如何建立成本观

A. 企业怎样建设科学的成本观

增长肯定要有投入，发展一定会有成本。不计成本，不计代价的发展，肯定难以为继，与科学发展观背道而驰。从科学发展的理念来审视我们的发展阶段、发展模式，确实已到了必须关注发展成本、树立科学的成本观的时候了。对待发展成本，如何做到高明、开明和精明，是我们提高领导科学发展能力的题中应有之义。
提高领导科学发展能力，就要自觉地着眼发展看成本
一个地区的发展水平，除了看GDP，看总量，看绝对值和增长率，还要透过表象看支撑这些发展的成本投入，这里说的成本有人、财、物的投入，有资源能源的消耗。要算总账，总产出扣除成本如果大有盈余，就体现为有发展的增长；如果投入大，产出少，就体现为有增长而无发展，甚至是负增长。传统的发展模式下，往往会出现诸多问题：一代人的发展，几代人的包袱；局部地区的高增长，大范围大面积的高污染；有的地区为了引进大项目不计代价不计成本；野蛮作业下的矿山开采工人搏命、业主暴富，事故频发，政府买单……这些教训、这些现象都在提醒我们，发展必须要看成本，科学发展就必须正确看待成本，要告别那种不计成本不计代价的增长模式，摒弃那种高成本低收益的发展模式。看待成本要全面、系统、辩证，要清醒、要全面、要看长远。
提高领导科学发展能力，就要以人为本算成本
在我国现阶段经济发展进程中，许许多多的民营中小企业扮演了创业创新的重要角色。这些企业完成原始积累的过程，除了抓住体制机制创新的先发优势，主要还依靠了四个不完全的成本消耗得以实现快速发展：一是不完全的劳动力成本，二是不完全的环境成本，三是不完全的知识产权成本，四是不完全的税收成本。
在当前，面对国际国内市场竞争加剧的压力，加入世贸之后遵循国际规则的压力，节能减排措施更加严厉的压力，产业升级换代结构转型加快的压力，我们在谋划一个地区科学发展的思路、规划产业布局、引进安排发展项目之时，就要清醒自觉地、精明地算好以下几大成本。
要算好劳动力成本。劳动力成本的趋势是不断走高。要研究从依赖“人口红利”转到提升“人才红利”，加大劳动力的就业技能培训，提高劳动着素质，科学配置劳动力资源，就是营造发展的洼地，实际上就是降低一个地区创业创新的成本。
要算好环境成本。要谋求人与自然、人与环境的和谐，建设资源节约型、环境友好型社会。环境成本体现在环境容量与发展目标之间的比例平衡关系，走先污染后治理的老路是行不通的；个体企业达标排放而总体超标也行不通。要对本地区环境成本、环境容量心中有数，这样才会更加自觉地挑商选资，实现节能减排，实现可持续发展。
要算好知识产权成本。要引导更多的企业走自主创新之路，依托更多的自主知识产权占据发展的制高点。多培育“做标准”的高端企业，“买专利，买技术”的优质企业，转移提升那些光买低端产品、消耗资源生产低附加值产品的低端企业。立足我国人多地少、资源有限的实际，实施“腾笼换鸟”重点发展创新型、创意型经济，实现经济社会的可持续发展。
要算好税收成本。政府制定政策，依法行政，企业照章纳税，健康发展，从长远看，这是发展的公平环境营造，营造好了，企业主体的发展成本就省。如果企业在发展中处心积虑地钻空子、偷漏税，就要为此承担法律责任，支付更沉重的成本。
要算好资源成本。当前尤其要对本地的土地资源、人力资源心中有数，按照资源集约、节约的要求，合理开发、使用资源。对于土地资源，要严格政策、科学规划，改革现行的工业用地政策，推行工业用地出让招、拍、挂，引导企业树立“亩产论英雄”的理念，提高产出率。对于人力资源，要强化培训提高，优化布局配置、切实保障维权，提高一个地区的发展后劲。
要算好行政成本。政府行政也要讲成本，要不断降低成本。当前要进一步深化政府审批制度改革，清理不必要的审批事项，优化经济发展环境，通过政府服务的提质、提速，提高行政效率，降低经济主体的发展当中的交易成本。
要算好机会成本。欠发达地区既是发展的增长点，又是重要的生态屏障，面临发展经济与生态保护的双重压力。要按照科学发展观的要求，坚持有所为有所不为，坚决放弃高污染高排放的产业，既要金山银山，又要绿水青山，要加快研究建立生态补偿机制，推动这些地区看长远、算大账、自觉地做绿色GDP的追求者。
要算好社会成本。充分运用政府的财政资金“四两拨千斤”的杠杆作用加快建立保障体系。比如政府通过补贴方式引导农民参加农村合作医疗，花钱不多，让更多老百姓看得起病，互助共赢，政府所支付的资金大大降低了老百姓看病诊疗的成本，从整体上看，政府在关注民生的项目上支付一定的社会成本，能追求效益的合理化、最大化。
要提高领导科学发展的能力，就要统筹兼顾降成本
降低成本，提高效益，实现又好又快的发展，这是我们要追求的目标。降低成本，当前着重要把握好以下几个环节。
一要科学规划降成本。规划出生产力、出效率。要认真做好发展的功能区规划、产业布局规划、生态保护规划，同时提高规划的刚性，减少重复投资、重复建设，使各种资源在推动发展中各负其能又各得其所。
二要转变方式降成本。要彻底改变那种拼资源、铺摊子、粗放式的生产经营之路、走出一条资源消耗少、环境保护好、生产效率高、人力资源充分发挥的新型工业化道路。
三要科学决策降成本。坚持做到民主决策，科学决策，在重大项目的决策过程中少走弯路，少交学费。要建立健全决策咨询体系，充分发挥专家学者“补脑”在科学决策中的重要作用；充分依靠各级党代表、人大代表、政协委员以及基层的干部群众在民主决策中的主体作用，集思广益，做到正确谋事，潜心做事，造福人民。
四要开发人才降成本。事业兴旺，人才为要，在人才开发上要舍得投入，加大力度；当前尤其要重视创新型人才、实用型人才的开发培养，发挥各类企业在开发人才培养人才的主渠道作用；要做好人才开发规划，制定引进人才、激励人才、开发人才的政策，营造全社会尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的良好氛围。人才辈出的局面一旦形成，这个地区的发展成本就将大大优化，就会更快集聚发展的动力，实现可持续发展。
五是体制创新降成本。体制创新的实质是破除障碍，降低交易费用，降低行政成本、管理成本。

B. 如何建立完善的成本控制体系

在市场经济条件下，跨国公司一般通过竞标获得项目，而价格是成功中标的前提，只有价格合理，业主才可能授予项目。跨国公司只有科学管理，严格控制项目成本，才可能获得预期的经济效益。加强成本控制，合理规避风险，对跨国公司的持续、稳定发展具有深远意义。

重新认识成本

要控制成本风险，首先要树立成本新理念，提高项目管理水平。面对竞争日益激烈的国际市场，跨国公司要占有更大的市场份额，争取更大的效益，保持长期持续发展，就必须从理念上创新，树立正确的成本观念。这主要包括以下四个方面的内容：

一是成本效益的观念。传统的成本管理观念认为，成本控制就是“节约、节省”，片面地强调降低费用开支，通过节约、节省达到成本目标。在市场经济条件下，应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代成本效益观念转变。跨国公司不仅要追求当前效益，而且更要重视长远效益。只有提供成本尽可能低、质量尽可能高、功能尽可能完善的工程产品和服务，跨国公司才具有竞争力，才能立于不败之地，才能得到持续发展。

二是持续改进的观念。成本控制不是消极地限制在目标、计划和标准之内，不能着眼于一时一事，“脚疼医脚，头疼医头”，而应不断促进和提高成本管理水平，发现问题及时制定纠偏方案，并采取改进措施。

三是多动因成本管理的观念。项目成本不是某一因素孤立形成的，项目成本的形成不仅受客观因素的驱动，而且还受人为主观因素的驱动。项目成本的形成受多方面因素的影响，如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本。

四是系统管理的观念。项目成本受内、外部因素的共同制约，这些因素在不同的领域对项目成本施加影响，同时这些因素又相互制约，一个因素的变动可能会影响另一个因素对成本的影响力。例如，增加人力、设备的投入会增加项目的成本，然而，由于人力、设备的增加，可能会导致工期的缩短，减少项目的其他费用的开支。因此，项目成本控制应该本着系统工程的思想进行系统地、全方位的管理，综合考虑各种影响成本的因素，统筹兼顾，权衡利弊。

C. 如何加强生产成本管理

1、增强成本观念，贯彻全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作。一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制。（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。比如使用日事清的计划管理模块，建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。

D. 企业怎样才能加强成本管理呢

“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处 ” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的： 第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 3.成本核算，精细化管理 没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。 4.成本管理的“提前”和“延伸” “提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

E. 企业的成本管理与建议

成本管理的一些建议在市场经济条件下，加强成本的科学管理，把成本控制在最佳状态，是企业取得经济效益的重要途径，随着中国加入世贸组织，企业将置身于世界市场的竞争，降低成本对企业来说是既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。那么，企业究竟怎样才能降低成本？
转变成本管理观念
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，这是一种狭隘观念。市场经济下，追求效益位大化才是企业管理的首要目标，企业成本管理工作中也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性。只要成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，即使企业的近期成本有所增加，这种成本增加也是符合成本效益观念的。
受计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只重视生产成本的管理，忽视其他方面的成本管理，这种成本观念远远不能适应市场经济环境的要求。
在经济全球一体化的大环境下，企业应树立成本的系统管理观念，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置，对这些成本内容都应以严格、细致地科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等等。再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。
在企业成本管理中，重视和加强时这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
实践证明，除驱动成本的客观因素外，企业成本也受到人为的主观因素的驱动，人为的主观动因素也应该是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。
从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。通过时成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。如将成本控制意识作为企业文化的一部分，消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，使企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的，在企业内部形成民主和自主管理意识。
在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制，改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

F. 企业如何节省运营成本

（1）强化成本意识。
企业应该强化成本意识，使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。
（2）更新运营成本的观念提高资源配置。
一是更新成本观念。企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系在一起，以一种新的认识观，即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益，除了在本企业加强成本管理外，还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关方面参与企业的成本管理。
二是选择适合的合作伙伴来提高资源配置效率。企业购买原材料、生产产品、出售产成品等，是一项系统工程，企业应把组成市场供货链的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，最终向市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。
所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的合作伙伴。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。
（3）建立健全的成本控制制度。
一是建立企业成本管理监控中心。建立这个部门的主要目的就是实现成本管控和改良计划。成本管理中心制定实施计划和规范标准，并且把责任落实到各个部门，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期对每个部门成本控制情况进行总结，并与预期目标进行对比，找出落差点，分析原因，从而提出改良计划。对于违反或者没有严格执行成本控制计划的部门或员工加以惩罚。通过这样循环往复的分析、改进、落实、再分析的过程，达到不断降低企业成本的目的。
二是实行生产成本分析的预算管理。财务部门应该建立周报分析报告制度，为强化公司管理提供有力的保障。通过成本分析，发现薄弱环节，揭露主要矛盾，提出降低成本的途径和措施。通过财务分析，检查和考核成本计划的执行情况，肯定成绩，奖惩兑现。在成本分析的基础上，结合车间、班组成本核算，建立起有效的成本控制系统，使企业的全员目标管理不断完善。
（4）扩大成本管理范围。
扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：
一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。
二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。
三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。
总之，降低成本的途径有许多，企业应根据自身特点，针对性的进行管理和控制。成本是企业的灵魂，是企业走向市场，求生存、争发展的必由之路。降低成本有利于增加生产，增加利润，还能使企业改善生产经营环境。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化企业成本意识，增强企业的竞争能力，提高经济效益，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值最大化。

G. 如何转变成本管理理念

1.提高成本管理意识
树立全员抓成本管理的意识是增强成本管理意识的重要一步，当然也离不开上层领导的全面的管理。商场企业要推行全面成本管理就离不开所有人的成本观念意识。一个有成本管理机构，必定有得力的人员，能够形成一个全员抓成本管理的局面。所有成本管理的实现是能够把成本费用分开投放，真正把费用用在实处并且能够提高资金成本的利用率。同时又能够将成本管理和贯彻义务、权利相结合，严格按照规定来执行成本管理工作。在当今社会，存在一些弄虚作假、乱挤成本的行为，这些写行为不仅危害企业发展站更危害到人民生命财产的安全，要予以坚决抵制，对这种行为要严惩不贷。同时也要加强工作监督与管理，将成本管理工作做的更加到位，更加规范化。
2.转变成本管理理念，树立正确管理理念
(1)树立成本效益观念。在成本管理中，一般认为成本管理中的成本效益就是小的投资，即成本最小化。这种普通的看法虽然具有一定的道理，但是又具有欠缺的地方。实际上，成本和效益是对立统一的两个方面。在成本管理中，不能一味的只注重成本的降低，这对企业的长远发展是不利的。所谓的成本效益观念通俗来讲就是“为了省钱而花钱”的思想，在做任何事的时候都是先考虑成本问题，想方设法降成本，降成本压制坐地，也就是要实现成本的最小化。但是成本的最小化并不能带来效益最大化，比如某公司买工作设备，成本较高的工作效率快，能够最大化的实现效益，但是如果选择低端设备，效益不仅没提高还浪费了大量的成本，包括人力、物力、财力等。通过案例就可以说明，通过最小化的成本来实现效益最大化是最聪明的作法，也是科学的作法。
(2)树立市场成本观念。企业的发展站本身就离不开市场，企业中的任何一部分的发展也是离不开市场环境的。随着社会的发展，如今企业的成本管理的目标也有一些变化，如果说之前没有注重顾客的感受，现如今企业则将顾客的满意度放在了前位，更加具有人性化也更加得到了大众的认可。现如今的成本管理理念的基本点就是市场，成本管理自然而然也就更加偏向市场化。顾客就是上帝，这是各行各业奉行的宗旨。将成本管理放在顾客身上也能得到市场的检验，从而得出相关的建设经验，转变成本管理理念，而不是一味的根据企业本身制定计划，更多是要将目标放在顾客好市场上。
(3)树立系统管理观念。实际上，企业本身就是一个工作系统，主要是通过企业中的因素或者是各部门相互作用，从而形成一个系统，成本管理系统也是如此，企业中每个部门的活动对企业总成本来说都是重要的一部分，都会影响到企业的发展。因此成本管理首先要树立起系统管理观念，延长企业的整个价值链，站在新的高度统筹全局的发展。成本管理在行业中也是共同进行的，所以成本管理也是要通过企业之间的比较来认识不足，借鉴经验，从而为成本管理提供指导。

H. 企业如何控制成本

1、现代的企业最要紧的一个方面是技术的研发，这是大部分企业家都十分关注的一个事情，因为企业的技术越先进，技术创新越多，那么竞争力就会越强，所以现在很多的企业家把精力都放在了这里。

(8)如何建立成本观扩展阅读：

企业的竞争在我们这个社会是十分激励的，现在很多的企业为了发展，在不断的竞争人才和竞争市场占有率，企业的竞争可以加强企业本身的发展，提高企业的技术开发，但是企业的竞争也会造成企业的倒闭，所以要竞争中生存很不容易。

在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。

I. 怎样控制成本

第一步:战略目标指导成本控制目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析
行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供给商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在
行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步:成本控制四步执行法
1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清楚的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务
实行“全员成本治理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本治理体系。
3.成本核算，精细化治理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到治理者的手中，超支和异常的数据就用红色非凡标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4.成本治理的提前和延伸
将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业治理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

J. 如何合理的控制成本

浅谈如何控制房地产开发成本

邸国永

近年来，房地产业经营环境急剧变化，竞争日趋激烈。开发商单纯依靠简单的战术措施已难以保证在激烈地竞争中维持长久的竞争力。经营战略的重要性越来越被开发商所重视，成本管理的作用也随之突出，在经营战略中居于极其重要的核心地位。因为，在短期内，开发商所定位的产品价格受到市场的约束，市场需求也是企业发展的外在因素，开发商无法左右，如何有效地降低成本就成了获取最大利润的重要途径。

一、投资决策阶段

投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理。

1.组织优秀的项目团队

项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统性、专业性的工作。在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组，成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员（或委托专业策划公司）、工程技术人员、投资分析人员、经营管理人员（或项目经理）。
在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。其中，成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。

2.进行详细的成本分析

(1)土地开发成本
土地成本支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含：
①土地出让金
土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。
②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费
土地征用费、城市配套费均有具体规定。开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。拆迁安置补偿费一般采用货币补偿,其费用可参照近期类似项目。

(2)前期工程费用估算
前期开发费一般占项目总支出的3％左右，但因各地实际收费差异也有很大差别。“三通一平“"和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。
前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门协调。同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。

(3)建筑安装工程造价成本
建筑安装工程造价一般占项目总支出的45-55％，因地域差异比例数也不尽相同。其成本分析应首先分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中施工企业总体状况。调研近期类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。

(4)社区管网、配套设施、小区智能化费
社区管网费用对于一些中档楼盘社区一般为项目总支出的6％左右。在决策阶段，成本控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算。
区内配套应坚持在不影响产品品质定位及差异化的前提下，尽量做到精简配套，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础；配套也包括社区规划配套，应考虑其适应性。
小区智能化的定位应坚持"宁精勿多、满足基本所需"的原则，繁琐的智能化系统的维护和运行费用将给物业经营管理增加难度，而且技术折旧非常快。

(5)园林环境工程费
园林环境一般为项目总支出的3-5％，其成本应同项目的定位相关联，也与项目所处的地域环境有关。

(6)投资决策阶段的费税分析
管理费：根据城市地域特点一般确定为销售收入2-3％。
销售费用：一般确定在销售收入的2-3％，销售费用的控制应注意选择好适当的广告媒体，处理好售楼处、样板房的设置方法及定位。
财务费用：投资决策阶段应对财务费用做好充分估计，正确运用资本的杠杆，以最少的财务费用满足项目资金链的连续性。资金的使用成本将对开发商最终利润产生较大影响。
税金：在决策阶段，开发商应根据政府有关规定估算，并争取获得政府支持，减免部分税费。在二线城市，税费的减免对于异地开发商来说是至关重要的。

(7)不可预见费及风险分析
根据项目的复杂程度，不可预见费及风险一般为除去土地开发费用外的直接成本的3-5％。投资决策阶段，项目组应做好项目的土地成本变化、建造成本变化、房屋售价变化、开发周期、容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析，基本保证风险成本小于项目净利润的5-8％。

二、设计阶段

设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75％以上。在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：

1.根据项目定位确定合理的容积率
项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。

2.做好设计方案的评审，加强设计方案优化
成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设计方案的计算过程进行评审，杜绝人为因素的保守扩大，尤其在设计系数的取值上。

3.实行限额施工图设计，明确奖惩办法
对设计单位施工图限额设计指标有：
(1)每平方米钢筋含量指标；
(2)每平方米砼含量指标；
(3)单位施工图预算指标；
(4)设计变更费用限额指标。

4.加强设计质量检查监督，减少设计变更费用
对设计单位的管理工作具有较强的专业性，如果开发商本身人力资源不足，可整合社会资源，增强事前控制的力度。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施。给设计阶段必要的时间，也是减少或杜绝"三边工程"的必要条件。

三、招投标与合同洽商阶段

项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节，很多相关法律文本均在此阶段完成，许多隐患和难点也是在此阶段留下的，这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理和结算工作。因此，成本管理人员在此阶段，应根据项目总体进度计划使工程招投标清晰、有条理，使工程合同符合项目要求。

1.做好招投标工作的几个主要措施
根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划，通过市场调查分析，建立和完善区域性的施工单位、建筑材料、政策法规等信息库，为招投标储备信息资源。制订招标计划的同时，应明确招标原则，界定承包方式、范围、支付款办法及甲供材料的范围、方式、分包项目等主要合同洽商条款。

招标阶段控制造价的主要方法有：
(1)单位工程方面：以采用总承包方式为主，部分项目分包。单位工程实行平方米造价包干或总价包干方式，对于有规模效益的分项工程，如门、窗、楼梯栏杆等采用分包，同样实行单方造价包干。
(2)甲供材料方面：对于涉及工程品质的材料（如外墙漆、装饰材料等），宜采用统一甲方供料，一些大宗主要机电设备也应甲方自行采购。在资金允许的条件下，因季节因素价格变动较大的某些材料（如水泥、钢材等），也可充分发挥开发商的规模效益进行甲供。甲供材料价格也应通过竞标定价，公司必须确保比承包商有价格优势，避免损伤承包商的积极性。
(3)区内配套及园林景观工程方面：宜采用清单报价形式招标，同时招标时应对主材的规格、品质予以明确。
(4)智能化工程方面：宜采用清单报价方式招标，合同价款应采用可调价款的方式。招标时应约定主要材料价格的调整幅度差值，结算时，超过此差值，其价格将进行调整（因为电子产品更新换代快，价格降幅大，智能化系统由施工到投入正常使用时间跨度大）。
(5)土石方工程方面：区内的土石方平衡工程也是成本控制的重点，在招标时宜选择专业公司进行施工，专业公司之间可采用单方报价的竞争方式进行投标、竞标。
招投标工作环节多，有力的监控将避免决策失误、成本失控。一方面，加强对投标单位的资格审查。详细审查其单位的信誉、经济状况、操作能力，避免"鱼目混珠"扰乱投标环境，给招标带来难度，甚至做出错误的判断。另一方面，加强对标底的审核。标底的计算过程具有专业性、复杂性、人为因素较多的特点。企业应建立复核机制，避免标底偏差所产生的成本提高或投标单位盲目低价中标给工程管理及结算工作带来困难。

2.合同管理体系中的成本控制
(1)合同的严密性
除正常应明确的合同条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法、特殊工艺的计价方法、违约处理方法及可能遇到的风险处理方法等进行明确，以便避免结算时产生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要体现在发、承包方能够实际执行。避免承包方为取得工程盲目承诺不可能实现的条款，从而影响工程进度以及项目的各项计划的实施。

四、施工阶段的成本控制

施工单位与开发商的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优质的楼盘，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强：

1.加强设计变更、现场签证的监督和管理
施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。

2.加强设备和材料的品质与价格管理
完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有：
(1)自行采购
自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。如大型机电设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。
(2)总承包单位采购
开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。
(3)甲方限价承包单位采购
一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。
上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。

3.加强资金计划执行的监控
(1)资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。
(2)施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。
(3)资金计划与成本的动态控制相结合，可使公司更好的掌控项目的运行，使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。

五、结算阶段的成本控制

结算工作的突出特点是："大量性、集中性、复杂性"。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制：

1.会议确认制
结算原则采用会议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。

2.二次复核、审计制
建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误。具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。

3.奖惩制度
结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。

总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。尤其在二线城市开发项目的利润还不是很高的情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使公司赢得最大的利润。