❶ 试用期员工的流失率高，怎么降低试用期员工的流失率
求职者本来就是广撒网的，即便已经入职，倘若遇到更为令人心动的offer 难免不会发生心动。黑雪君就曾遇到过已经办理入职，但只做了一天就提出离职的，在与对方沟通后得知，向其发出橄榄枝的新公司薪酬增加了三成，试想如此情况有几人会不心动。求职者入职后发现企业曾承诺的各种待遇等无法兑现。这个就是典型的画大饼，一部分企业在遭遇招工困难时常常会夸大福利待遇，以此来吸引求职者。一旦求职者入职后发现无法兑现，就会认为上当受骗，如此自然会尽快离职。
❷ 如何规避试用期员工辞职给企业带来的风险
1、通过措施防范试用期员工单方面辞职，给企业招聘成本损失风险。
2、另一方面，试用期员工与企业发生纠纷而引起经济损失风险。
❸ 聊，如何把员工的离职风险降至最低
一、建立健全选人、育人、用人、留人机制
建立健全选人、育人、用人、留人机制，就是从一开始在人员没有到位之前就把风险降到最低，也就是把风险扼杀于摇篮之中，这是企业人才管理的全流程。
1、选人要选对人
在招聘工作没有开展之前，首先要明确招什么样的人最合适，除了岗位胜任力之外，还有就是能符合企业文化要求的人，以及有良好职业素质的人。选人就要选对人，否则招进来，对于企业来说就是很大的风险隐患，同时也会给HR的工作以及企业内部管理带来很大的麻烦，所以选对人比招到人更重要，如果没选对人，即便招到了人，最终也会因为不合适而导致重招，这等于给HR的工作增加工作量。
在明确招聘什么的样的人最合适之后，就可以通过面试、笔试来进行把关，当应聘者进入复试阶段之后，领导还会进行最后把关，在这之前，背景调查是必要的，因为背景调查的目的是为了考察应聘者的职业素质，背调的内容除了核实应聘者之前的工作时间、工作岗位是否属实之外，还有一个就是核实应聘者离职手续是否是正常离职。当背调的结果显示应聘者离职手续是非正常办理离职手续，或是因为严重违反公司制度被辞退的，那么企业就要谨慎了。每个企业都有自己的企业文化，符合企业文化要求的人，应该是比较适合的人，也是最能适应的人。
2、培育企业需要的人
对于核心岗位和重要岗位，不能只考虑当前，还要考虑长远，也就是接班人计划。培养人才的目的除了提高所在岗位人员的岗位胜任力，还有就是培养后续接班人，对于核心岗位和重要岗位，因其在企业运作中不可替代，所以不能只有一个人选，需要考虑后续接班人的问题，当核心岗位和重要岗位出现异动的时候，接班人可以顶得上去，不至于因为核心岗位和重要岗位出现异动而导致空岗情况。
培养人才很重要，但培养企业需要的人更重要，对于企业需要的人，有两种定义：一是能为企业长期效力（忠诚度和稳定性），二是能胜任岗位的要求（工作能力和工作效率）。对于储备人才，前期需要通过一段时间的观察和考察，选出符合储备人才要求的人选，重点关注人选的忠诚度、稳定性、工作能力和工作效率，然后通过培训和考核进行识别，对于合适的人选可以纳入到企业储备人才体系中加以培养。储备人才培养，除了专业技能培训、企业文化培训、公司价值观培训、工作技巧培训、管理能力培训之外，还需要与储备人才签订一份培训协议，规定其在公司服务的期限、违约责任等。
3、用德才兼备的人
用人对于企业来说，是关系企业核心竞争力的关键。一般来说，对于核心岗位和重要岗位，内部员工是最佳人选，也就是通过内部晋升的方式把合适的人放在核心岗位和重要岗位上。
相对于外聘人员，内部员工通过较长时间的工作考察，企业还是比较了解的，通过内部晋升的方式把合适的人放在核心岗位和重要岗位上，不仅企业比较放心，而且也有利于内部员工的稳定。
当然，内部员工有合适的人选，自然优先考虑内部员工，如果没有合适人选，则需要通过外聘方式招聘合适的人才。当有掌握岗位核心技术的老员工离职时，最好的交接人选是同部门的人员，也就是把非核心岗位的人员晋升到核心岗位中，而空缺的非核心岗位可以对外进行招聘，这对于企业来说是比较稳妥的，同时也是最大程度上降低离职风险。相对于外聘人员，选用同部门的人员作为交接人，离职的老员工抵触情绪会较小一些，毕竟都在一个部门工作一段时间，工作交接时，老员工会跟同部门的人员进行工作交接。在用什么样人的标准上，德才兼备当然最好，两者有其一，以德为先。
4、留住该留的人
对于如何区别哪些人该留，哪些人不该留，有两个办法供参考：
一是看员工的忠诚度和工作能力，对于忠诚度高且工作能力出众的人，当然是企业千方百计留下来的人才，对于这类人，企业是应该留的，
二是对岗位重要程度和贡献度进行分类，优先留住核心岗位和重要岗位的人，一般性岗位的人如果有培养潜质的人也可以列入企业留人的范围之中。当掌握岗位核心技术的老员工离职时，从接到老员工离职申请那天开始，企业要弄清楚两个问题：一是员工为什么离职，弄清楚离职原因，二是有没有挽留的可能，是否值得企业挽留，哪怕为此付出一定的成本。如果离职老员工通过挽留，那么离职风险就自然消除了，这对于企业和老员工来说都是双赢的结果。当然，留人不能光口头留人，还得通过薪酬、晋升、交心、培训等多方面措施留住人才。
二、建立规范的离职管理制度
等员工提出再进行挽留，往往为时已晚，这是一种亡羊补牢的做法，这对于企业来说是十分被动的。不妨把工作做到前面去，也就是建立员工离职风险预警机制，在所有员工离职过程中，通过离职面谈，了解员工离职的原因，并进行分析和评估，对员工离职的原因进行归类，对于导致员工离职原因较高的因素进行控制，并采取措施加以改善。
除了HR定期、不定期了解在职员工工作状态，作为部门负责人，应该承担起预防员工离职的责任，多与下属进行沟通和交流，了解他们内心真实想法，并汇总到人力资源部，HR把这些信息进行整理分析，通过离职风险识别、分析、控制、转移等举措，把员工离职率降到最低。
当然，企业可以通过举行总经理倾听日、员工意见箱、真心话大冒险等方式聆听员工的心里话和真心话，这样可以多渠道了解员工的想法，将离职风险扼杀于摇篮之中。员工没有提出离职申请之前，企业通过离职风险预警机制已经知道了苗头，HR通过离职风险干预机制可以采取有效措施留住员工，这是对HR精细化人力资源管理工作的必然要求。正所谓“凡是预则立，不预则废”， 建立员工离职风险预警机制，等于是把员工离职风险防控做到了前面，这样企业主动权就大很多，离职风险也就能得到有效控制。
另外，员工离职前一般都会有一些征兆，比如参加会议心不在焉、工作积极性突然下降、频繁请假、工作上经常抱怨、工作纪律散漫、接听电话频繁等，这是员工异常的表现，作为下属的上级可以通过观察来发现，这时候及时干预，可以在员工提出离职申请之前挽留员工。
企业的发展前途、经济效益归根结底还是靠人去创造的，所以员工是企业最宝贵的第一资源，因此，企业需要站在人才战略的高度，重视员工离职管理，建立健全员工离职风险防控机制，才能把员工离职风险降到最低。
❹ 现在很多行业的离职率很高，降低临时员工离职率的方法有哪些
我觉得许多员工选择离职是因为他们对现在的工作不满意，可以从两个方面进行考虑一个是对自己的薪资不满意，觉得现在的工资养不活自己，和自己的心理的薪资期望有些差距，他们觉得现在的工资不能够满足自己，所以他们会去选择离职选择更好的发展平台；二是他们觉得自己的未来发展一片迷茫，看到自己未来的发展前途，所以他们会选择早点结束，去寻找一个发展前途好的工作。因为这些方面的原因所以他们就会选择去离职。我们可以每年对公司的员工进行一次满意度调查，可以设置各个方面的满意度让员工们进行回答一下，这样就可以知道员工们对公司的哪个方面的制度感觉不满意，如果员工们的建议可以采纳的话，我觉得可以进行修改，这样可以促进员工和公司的共同发展，也可以降低公司的离职率，让员工们开心的工作。
❺ 针对企业小时工怎么来降低离职率
针对企业小时工怎么来降低离职率？
【1】先把员工的离职进行分类——经过总结分析，小编发现，试用期内没有转正的员工离职和工作一年之后员工的离职，其核心的原因是完全不一样的，所以我们要做的第一件事就是把员工的离职数据进行一些简单的统计，进行分类，按照时间长短划分，分为试用期，一年内，两年内，三到五年内，与五年以上这五类，针对这五类，我们采取不同的措施加以应对。
快速降低员工离职率的6个经典土办法
【2】试用期内员工离职的解决思路——这个期间内离职的员工，90%的原因是自己的期望与实际产生了落差，或者是入职时没把公司的相关政策讲清楚，或者公司给他们的政策没有兑现，这个期间的员工，做好入职培训，每周两次访谈与沟通，在待遇与工作环境，制度的落实等等方面进行务实（千万不要务虚）有效的沟通，及时的解决他们这方面的困惑，试用期内离职的问题绝大多数都能解决。
快速降低员工离职率的6个经典土办法
【3】一年内员工离职的解决思路——一年内离职的核心原因只有一个，就是员工的直接领导的问题，如果待遇不满意，试用期内就走了，如果环境不适应，坚持不了半年，所以，入职一年内的员工，要给他的领导签定责任状，如果是由于领导没有关心到员工，或者没有及时在政策内解决员工的问题而导致的员工流失，就要对其进行严厉的问责，HR可制定出配套的制度，比如领导的关怀计划，互动式的交流，等等。
快速降低员工离职率的6个经典土办法
【4】两年内员工离职的解决思路——如果员工在单位里工作了超过一年，应该说，员工对公司已经非常熟悉了，这个期间离职的员工一定是与公司整体的氛围有关，比如公司内部关系复杂，想要得到晋升需要有关系，或者没有公平的竞争环境等等，HR要更多的从企业的文化氛围层次着手找原因，才能从根本上解决这个时间段离职的问题。
快速降低员工离职率的6个经典土办法
【5】三到五年员工离职的解决思路——职场上三年是一个坎，如果在三年内得不到发展与晋升，那么这个单位在员工的发展通道设计上是有问题的，哪怕是针对虚拟职位的晋升也行，所以，三到五年内离职的员工，大多与职业发展有关系，解决思路就要围绕着员工的职业发展通道设计来展开，在公司里三年以上的员工，业务上比较熟练，适应性也比较强，一定要防止他们出逃。
快速降低员工离职率的6个经典土办法
【6】五年以上老员工离职的解决思路——能在企业做五年以上，有离职的想法，说明问题已经非常严重，而在所有的问题当中，对于工作的麻木与新鲜感完全丧失，每天做着重复的工作，往上走，希望不是太大，所以，这个时期的员工，一定要让其适应一些新的岗位，甚至采取轮岗或者挂职锻炼的游走模式，让他有点新鲜感，又能体现公司对老员工关怀，这才是我们工作的重点，所以，必须想尽一切办法留住这些老员工，他们可是公司的宝贝。
❻ 如何降低员工离职率
一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高(一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起薪就较低，此现象例外)。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备，要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢?
我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种;就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种;就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的;又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸，损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。
虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点：
一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。
二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。
三、为员工做好生涯规划。实际上企业对员工是长期使用，在行为上是短期行为，问一个员工五年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心?
四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢?恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期四个月(共六个月)时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢?
五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散”，导致双方都不愉快。其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企业通过挽留工作，是可以降低员工离职率的。
六、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。
七、不能一味地留才，更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。
八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦?怎么要求员工有凝聚力、向心力?员工也很讲究“实惠主义”，效益好了在企业里混，效益不好了，就跳槽，对企业一点没“感情”。作为企业，应审时度势，越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难将清楚，一旦形式好转依然把他们招回来。
在公司工作的这段时间(可能是因为行业的特殊性)，我始终认为公司员工的离职率太高，当一个公司在快速发展的阶段，离职率是不能高于2%的。否则会影响公司的发展速度。我从公司相关人员和其他店面管理人员了解到，各店的经理工作难点就是新员工的培训问题和老员工流失问题。假若我们换一个角度去想，假如我们的老员工不离职或较少的离职。我们是否就可以把费时费力的培训和员工工作业务不熟练的弊病化解掉呢?降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。
员工离职的原因大致有三个：一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。二、管理人员的管理风格造成员工不满。双方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。
针对这些员工离职的原因，我找了几个从我们公司离开的员工，，总结了以下的原因：
一、工作安排方面，不够人性化：以验货员岳文发的例子最为明显，有一次他当晚坐大巴从福州到深圳，然后大概于第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有单子要到一天之内到三个地方进行验货，结果造成验货员非常辛苦，所以当时与岳文发谈话时，他发牢骚说公司的CS不把他当人，长途奔波后都从来没有考虑让他休息;尽管从服务客户的角度出发，也不能老是这样，因为纺织在深圳只有一个客人，但是经常是到厂后经常货没有完成，要等工厂货做完然后再验货，或者是验货员当天退货，然后让验货员在工厂等工厂返工完后再当晚重检，这样对于验货员的影响比较大;
二、收入方面：事实上深圳验货员在同行业中的收入算是中等偏下的，但是在与相应的几位离职的验货员讨论的过程中，认为是因为收入的原因造成离职的并不多，只有较少的员工认为是因为收入的原因;而比较多的人是认为因为公司方面的规章制度更改太过频繁，以致员工对于公司的信任度下降，从刚开始的水电费自理、休假扣满勤奖、休假次数减少、从飞机改汽车等，影响了员工的积极性;
三、开除员工：李熹弟、王箭以及以前离职的员工在离开公司时，得不到奖金，在员工中影响挺大的;在讨论中发现有很多员工都认为奖金是公司对于员工在某阶段工作表现的肯定，所以这些人都应该得到奖金，有几位员工选择在过年后离开，是因为过年后工作容易找，另外就是因为奖金方面的影响;
四、员工与员工之间的关系方面：目前来讲员工与员工之间的关系并不是非常融洽，电脑多了，电视多了，人与人之前的沟通反倒不如以前来得好了，以前一起打牌一起看电视，但是现在大家每天一回来就玩去了或者睡觉了，沟通也不如以前了。
我们应在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。
一、工作安排方面，确实是应该比较人性化一点，特别是CS在排单子时注意考虑一下验货员各方面的情况，适当的对验货员进行一些鼓励，比如：杭州的CS小童，据验货员讲，有时验货比较辛苦时，她会安慰验货员一两句;验货员在确认报告是否收到时，她都以短信形式回复给验货员，以减少验货员的开支;而不象有些CS，只管把工作安排下去，态度很生硬，要求验货员一定要今天完成这一单，明天还有别外一单要安排给这个验货员，以致有时工作时带有情绪;
二、收入方面：事实上我觉得验货员还是能理解公司的，但是经过讨论发现，若是我们在规章制度更改时提前二三个月做验货员的思想工作，有的验货员能理解的，他就会留下来;若是不能理解的，因为有足够的思想工作，他会开始自己出去找工作，但是至少就不会带着情绪进行工作，至少目前还没有影响到他们的收入或福利等;所以经过这次的离职高潮，我发现以前我对于与验货员的沟通方面做得太少，经过最近与深圳验货员单独进行讨论、一起去验货等，发现了他们的一些想法，而事实上这些想法是可以事先进行沟通，以避免到最后时一起暴发时一发不可收拾;另外我们在规章制度方面的条文并没有进行解释，从而使员工在事前事后有非常多的误解，比如：深圳的员工到福州培训，按福州工资，还是按深圳工资;员工手册什么时候才可以定稿等;
三、开除员工：一般来讲员工离职、被开除等，多多少少都会有一些不满意的地方，或是认为其它公司更好一些，这时若是他们的奖金又没有了，这时他们的唠骚话就会更多，对于其它在职员工的影响就会很大，事实上有好几个员工就是因为受这影响而离职的;
四、员工与员工关系方面：因为社会的进步，目前特别是80年代的人，对于人生观的看法与70年代的人都有一定的区别，行为方式也有一定的区别;特别是电脑风行的年代，所以我们可能会考虑组织深圳多会一些户外的集体活动，以提高大家的团队精神。
在农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大?
除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失(例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象)，一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。
第一步：了解离职原因
收集四种资料
了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因;二、公司与员工去留相关的政策;三、业界员工的平均离职情况;四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。以上是公司应由专人去负责(专人是否成功主要是看公司对他的定位和他自己对自己的定位，就可以确定它在员工中的定位)。
❼ 如何才能有效降低应届生员工的离职率
应届生在熟练工作后，对工作产生厌倦。另外，对工作的氛围要求比较高。所以，应届生对个人技能的提升，个人发展，工作的挑战性特别关注，这个是留住应届生员工的主要着力点。
针对以上的情况，降低应届生员工的离职率主要有以下几个方面：
1、采取严进严出的方式，招聘时，要让应届生明确招聘岗位的职责要求。
2、为应届生提供充分的发展机会，不仅仅只是限于生产型岗位。
（1）建立明确的晋升制度，为应届生员工规划职业发展之路；
（2）为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。
3、营造积极的工作氛围，指定应届生的导师，帮助应届生发展。
4、改善公司办公、工作地点和居住宿舍的环境。
❽ 试用期员工的流失率高，如何降低试用期员工的流失率
❾ 员工离职成本高，如何降低企业的员工离职成本
说实话，离职率不仅和公司有非常大的关系，也与行业和岗位本身有关，试想有哪家公司的销售岗位离职率很低？有哪家公司没日没夜加班离职率很低？其实还有很多，当然是不是HR就要甩锅呢？不是，HR能做的是稍微缓解一点，在招聘时严格把关，在入职后做好员工关怀，在平时做好招聘数据分析，招聘报表，分析数据得出一些解决办法，并提出具体的解决方案给到公司和领导，这就和好HR有很大的关系了。但是解铃还须系铃人，解决离职率的本身在于公司和领导以及行业本身，所以HR做好自己的，力所能及的为公司降低离职率。
❿ 新人刚入职没几天就离职，特别是高级岗位，对公司而言成本太多，有什么办法减少公司的成本吗
在这类问题中，约束一般都是最下下的策略。因为用金钱、时限去约束首先是公司的成本，另外对于员工也不不会增加忠诚度反而降低。
个人建议（觉得没用可以忽略）：
新入职没几天就离职，一般都是员工进入公司后发现与想象的不吻合导致，因素很多，所以改良入手点：招聘环节。
1、招聘时，尽量贴切的描述岗位职责
2、招聘面试时，尽量将公司制度、现状做真实性的描述，切勿说的太漂亮，否则适得其反。
3、入职前，做最后的免谈，将公司或岗位做详细描述。
4、入职培训一定要做，用有活力，有亲和力的员工来做。
5、入职前4周，每周做一次面谈，跟踪改善员工心态。
6、设置2-3个导师，有专业的，有其他的，让员工有途径去表达不满，并得到安抚。
7、新员工关怀，企业文化引导，不要把他弄进来就扔到一旁无人过问。
祝HR工作顺利-=。-