⑴ 企业采取哪些方法进行成本控制(举企业案例并分析)
成本控制方法通常有以下十多种：
一、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
二、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。
所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
三、全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
四、定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
五、成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
六、标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
七、经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
八、本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
九、线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
十、价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
十一、成本企划
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
十二、目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
⑵ 目标管理的案例分析
目标管理案例分析 目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名着《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 一、目标管理的原则 1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。 3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。 5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。 6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。 二、目标管理的优点 1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 三、目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1、目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，可细分为以下步骤： （1）高层管理预定目标。 （2）重新审议组织结构和职责分工。 （3）确定下级的目标。 （4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事项达成协议。 2、实现目标过程的管理
领导在目标实施过程中的管理必不可少。首先进行定期检查，其次要向下级通报进度以便互相协调，再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。 3、总结和评估 达到预定的期限后，下级首先应进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切记相互指责，以保持相互信任的气氛。 四、目标管理实施案例 1、案例介绍 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家公司咨询指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 2、案例分析 该公司虽然决定实施目标管理并设定目标与工资（绩效）挂钩，但是反而导致了矛盾加剧与利润下降。究其原因，可作如下分析： （1）目标制定与展开阶段的失败 目标的制定与展开是目标管理的第一阶段，在这一阶段的中心任务是上、下级协调，制定好各组织的目标，具体工作包括调查研究、协商分解、定则授权。而该公司基本上没有做好目标的制定和展开阶段的工作，导致实施目标管理时的失败。 ①调查研究。该公司基本上没有进行调查研究。调查研究在制定目标过程中对组织内外部影响因素进行研究。在此基础上，以组织的使命为指导确定组织的整体目标。 ②协商分解。目标的展开，即把组织的总目标逐级分解落实到每一个部门、岗位、个人。而该公司在目标的展开过程中却是是强行下达计划任务、指标，上级与下级缺乏充分协商，共同确定目标。 ③定责授权。依据目标的大小、难易程度确定相应权限并授权执行，才能保证目标的完成。此外，应根据目标的主要特征预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件。但该公司不合理的奖惩标准，导致员工盲目追求目标完成甚至目标超完成。
（2）目标实施阶段的失败 目标确定之后，组织的各部门都会进入一个新阶段：围绕各自的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标的顺利完成。在这一阶段应做好如下工作：咨询指导、反馈控制、协调平衡。 ①咨询指导。由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不需要对照所谓规则来监督下属的工作。但是这并不等于管理者可以撤手不管，只等结果。管理者应当积极帮助下属，在人力、物力、财力、技术、信息等方面给予支持，尽可能指导下属提高工作效率，尤其是对于缺乏工作经验的下属。虽然该公司邀请咨询师来指导教授目标管理的实施工作，但是没有起到很好的效果。这是由于该公司领导者没有在实施目标的初始阶段就为员工提供咨询指导，帮助其更好地完成实现目标所执行的任务，而是在实施目标管理工作已经出现问题才邀请咨询师，这就造成员工不能按时完成分目标的任务。 ②反馈控制。管理者在目标实施的过程中，还应当及时了解工作进度、困难问题等信息，及时掌握整个组织的运行状况，这样既有利于对下属进行指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量予以解决。而该公司在制定目标后却未能考虑实施目标管理中存在的问题，如绩效评估手段的合理性、销售与生产部门之间的平衡等，因而管理者对组织目标实现进程的了解程度存在偏差。 ③协调平衡。部门之间与岗位已经存在多种协作关系。而在目标的实施过程中有可能出现为了完成自己的目标而忽视其他部门、岗位目标的“各自为政”现象。这就需要管理者在人、财、物、工作进度等方面进行必要的协调工作，以平衡各部门、岗位的发展，从而保证组织整体目标的实现。该公司销售部门为了超额完成任务而忽视了生产部门的工作进度和工作量，导致这两个部门之间失去了平衡，组织目标的实施也未能达到预期要求。部门间各行其是，相互指责而不是总结经验教训，不利于企业整体实现组织目标的良好环境的形成。 3、总结 综上所述，目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法。在实际应用中，企业目标管理中的具体目标需要上级协助员工、下属部门自行制定并开展实施，规定权限、明确职责；上级通过与员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况，但在此过程中需要为下级员工提供咨询指导，关注目标进度信息的反馈情况并保持各部门在组织整体目标运行中的协调平衡。
⑶ 怎样用目标成本法计算某一年的成本预算
摘 要：随着我国经济的发展,以及市场经济体制的建立与完善，我国企业面临的市场竞争也越来越激烈。本文着重从目标成本管理所面临的挑战,以及在我国应用中存在问题的分析，进而提出解决问题的建议，以规范企业成本管理，提高企业经济绩效。
关键词： 目标成本管理 国际化阶段 国际化路径
一、有关目标成本管理的理解
目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，即目标成本=目标收入—目标利润。它对于企业在未来一定时期的成本发展趋势起着一种总体控制作用。
目标成本作为企业各个部门和各个生产环节上成本控制和考核标准，有利于将市场竞争机制引入企业内部，强制性地促进企业成本水平适应市场竞争的要求。通过目标成本的分解、落实、控制和考核手段，对企业生产经营活动实行全面的、综合性管理，以达到实现企业效益目标的一种科学管理方法。
二、目标成本法在现代制造企业成本管理中的应用
目标成本法是成本管理的主要方法之一，目前有的企业经济效益不理想的原因之一就是未采用先进的成本管理方法。现在制造业当务之急就是如何适应当今时代的特点，运用目标成本制，以有效地控制成本，提高企业的竞争能力和经济效益，从而使企业在竞争中处于有利的地位。
1.目标成本的预测。目标成本法的核心工作是制定目标成本，目标成本的预测是企业实行成本目标管理的中心环节，这是目标成本法的精髓。具体方法有：
(1)利润—成本预测分析法。通过确定计划期的销售收入和目标利润，根据销售收入、目标利润和应交税金直接挤出目标成本参考值。
目标总成本=预计销售收入—应交税金—目标利润
(2)量本利预测分析法。根据产品销售量、产品销售成本和产品销售利润三者的内在联系，在预测出产品销售数量、产品销售价格和产品目标利润的基础上，倒挤出产品销售成本，作为预测目标成本。
目标总成本=（预计销售量*预计销售价格）*（1-税率）-目标利润
2.目标成本的分解和落实。目标成本的分解是指设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任中心。
其分解方法主要有：①按管理层次分解，将目标成本按总厂、分厂、车间、班组、个人进行分解。②按产品设计、生产制造、产品销售过程分解成本，形成每一过程的目标成本。
分解后，就要对各部门和个人的成本指标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化，增强他们的责任感，来促进各部门努力完成成本指标，最终达成成本总目标的实现。
3.目标成本执行情况考核。目标成本执行情况考核可用按月考核、累计计算方法。成本指标一旦确定下来，一般在一定时期内就不再轻易变动，而在实际生产活动中，每个月的成本不可能是均等的。在采用按月考核时，每个月该怎样考核还怎样考核，不讲客观因素的变动，而把累计的完成情况最为是否分配将近的主要依据，既便于操作又比较合理。三、中国企业应用目标成本管理时存在问题
目前，各单位都知道把降低成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，则很少考虑。第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性。第三，成本管理工作中没有注重加强对企业员工的培训，提高人的劳动效率。第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，不但制造成本没有下降，反而降低了企业的持续生存能力。
⑷ 财务案例分析 什么是目标成本管理模式它有哪些优缺点
以下为与财务管理目标相关的-财务管理各种目标的基本观点以及优缺点评价1.利润最大化基本观点：利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加得越多，越接近企业的目标缺点：第一是没有考虑利润取得的时间价值因素，如今年的100万和明年的100万显然不在一个时间点上难以做出正确的判断，第二是没有考虑所获得利润和投入资本的关系，用5000万元投入资本赚取的100万元利润与用6000万元投入资本赚取的100万元利润相比，如果单单看利润的话这两个对企业的贡献是一样的，但是如果考虑了投入就显然不太一样了，第三是没有考虑所获取的利润和所承担风险的关系，比如，同样投入100万元，本年获利10万元，一个企业是全部转化为现金，另一个企业则全部是应收账款，并可能发生坏账损失收不回的情况，这两个的风险显然不相同2.每股盈余最大化基本观点：应当把企业的利润和股东投入的资本联系起来考虑，用每股盈余来概括企业的财务管理目标，从而来避免“利润最大化”目标的其中一个缺陷缺点：本目标仍然没有考虑每股盈余取得的时间价值因素，另外，仍然没有考虑风险优点：解决了“利润最大化目标”中所获取利润和资本投入的缺陷3.企业财富(价值)最大化基本观点：增加股东财富是财务管理的目标优点：本目标解决了“利润最大化”目标中的所有三个缺陷缺点：难以计量4.相关利益最大化基本观点：不仅考虑债权人、股东等相关方的利益，也考虑企业员工、顾客以及企业社会责任等因素，力求使各方利益达到最大化。
⑸ 目标成本分析是怎么分析
目标成本分析是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。
⑹ 简述企业目标成本及其制定方法
目标成本指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制定方法
1、厂部直接编制成本计划。一般适用于小型企业或管理基础较差，实行一级核算的企业。这种方法首先根据原材料、燃料和动力成本项目的消耗定额和计划单价计算这些项目的计划金额；其次根据计划期产品工时定额和每小时生产工人工资计算直接人工项目；
对于制造费用项目则由归口管理部门提出有关预算，经审核后修改，最后，废品损失项目按照上期实际数额和计划期废品降低率计算。
2、分级编制成本计划。这种方法较为复杂，它先由各车间编制本车间成本计划，然后由企业财务部门汇总。这种方法通常要经过企业下达控制指标一一企业各部门编制成本计划一一汇总平衡(如果不能达到要求还要多次反复该程序)一一编制成本计划。
3、厂部和车间相结合编制成本计划。该法由厂部负责直接材料类项目的编制，而车间则计划本车间的直接人工和制造费用项目。
(6)目标成本法案例分析怎么写扩展阅读
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。
目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。
同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各级和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
⑺ 管理会计标准成本法案例分析
（1）管理会计是为了适应企业内部管理的需要而产生和发展起来的；
（2）管 理会计是基于使用价值的优化达到价值最大化的统一体， 从标准成本法重视使用 价值的管理， 到责任成本法重视过程中人的管理，再到作业成本法将使用价值的 管理（流程管理、作业管理）与过程中人的管理结合起来，无一不体现价值最大 化的目的；
（3）管理会计致力于将内部管理与对外报告、战略规划与战术安排有 效结合起来，以形成完整、有效的管理会计系统，提供信息，参与管理。
⑻ 施工项目目标成本分析有哪些内容和表示
(一)以施工项目成本形成的过程作为控制对象
根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括:
(1)在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见;
(2)施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料(如地质勘探资料等)，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制;
(3)施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制;
(4)竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。
(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。
与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制。
(三)以分部分项工程作为项目成本的控制对象
为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。
目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总的来说，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。
(四)以对外经济合同作为成本控制对象
在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立屯集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损;反之，就能降低成本。
⑼ 成本分析应该包括哪些内容
成本分析是按照一定的原则，采用一定的方法，利用成本计划、成本核算和其他有关资料，控制实际成本的支出，揭示成本计划完成情况，查明成本升降的原因，寻求降低成本的途径和方法，以达到用最少的劳动消耗取得最大的经济效益的目的。
分为三个方面：
第一，在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性。
第二，揭示成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。
第三，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。
⑽ 哪些企业采取了目标成本法，是如何运用的
目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )， 对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的 方法 。
（一）以市场为导向设定目标成本
1、根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。一般新品上市前就要正式开始目标成本规划，每种新品设一名负责产品开发的经理，以产品开发经理为中心，对产品计划构想加以推敲。编制新品开发提案，内容包括新品样式规格、开发计划、目标售价及预计销量等。
其中，目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论（考虑市场变化趋势、竞争产品情况、新品所增加新机能的价值等）后加以确定。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后，即进入制定目标成本阶段。
2、采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合。进入开发设计阶段，为实现产品规划的目标，以产品开发经理为中心，结合各部门一些人员加入，组成跨职能的成本规划委员会，成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一个超越职能领域的横向组织，开展具体的成本规划活动，共同合作以达到目标。成本规划活动目标分解到各设计部后，各设计部就可以从事产品价值和价值工程分析。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。在分析各构件是否能满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能够达到目标成本的要求，就可以转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。
进入基本设计阶段，运用同样的方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压成本暂时告一段落，可以转入试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析与评价，致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。
（二）在设计阶段实现目标成本，计算成本差距
目标成本与公司目前相关估计产品成本（即在现有技术条件下，不积极从事降低成本活动下产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于新品开发往往很多都是借用件，并非全部零部件都会变更，通常变更需要重估的只是一部分，所以目前相关产品成本可以现有产品加减其变更部分成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需要通过设计活动降低的成本目标值。
（三）在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本
新品进入生产阶段三个月后，检查目标成本的实际达成情况，进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。至此，新品目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，使目标成本处于正常控制状态。