Ⅰ 寶付HR談面試做容易犯的錯誤是什麼
HR談面試做容易犯的錯誤有：
1.面試官遺漏重要的信息
面試官把過多的精力和時間花在影響工作是否成功關鍵因素的個別因素，他（她）們往往只考察到應聘者有限的幾個方面，而難以獲得關於應聘者的完整信息。
2.面試官忽略了應聘者的工作能動性和組織適應性
面試官容易把注意力放在應聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執應聘者是否具有但當工作的客觀能力，後者反映了應聘者的一種主觀願望：願不願以為企業服務。如果忽視這一點，可能會出現應聘者被錄用後的低劣績校表現，以及較高的流失率。
3.面試官問了非法的、與工作無關的問題
如果面試官問了非法的、與工作無關的問題，可能會把自己捲入令人生厭的法律糾紛中，或是給應聘者留下非常不好的印象。
4.面試官的問題重復
盡管有時面試官之間需要問應聘者一些重復的問題，但是，大量重復的問題就是在浪費面試寶貴的時間，不但容易使應聘者生厭，而且不能考察應聘者的全面素質。
5.面試官不能系統性地組織面試
如果面試官不能系統性地組織面試，那麼，他（她）可能會針對不同的應聘者採用不同的方法，有些應聘者因而處於不利局面。相反，一個系統的招聘方法將會很快地把不適合要求的應聘者據之門外，而且花費甚微。
6.由於面試問題導致應聘者出現不滿
面試官有時候會在面試中誇誇其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。在這種情況下，有些應聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉而它投。糟糕的是，企業的聲譽也因此受到損害。
7.面試官對求職者存在偏見
有些面試官習慣於先入為主地看待應聘者，但是他（她）們卻意識不到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。
8.面試官不作記錄或很少作記錄
有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最後一個人記得較清，而其它的應聘者記憶就不清楚了。
9.面試官對應聘者語言存在錯誤理解
面試官在面試結束後總要從收集到的結果中分析應聘者的回答，以便進一步做出判斷。有的面試官可能總在扮演「業余心理學家」的角色，但是他（她）們往往錯誤地從結果中判斷應聘者的個性和能力。
10.面試官做出草率的判斷
有的面試官會通過一次會面時的握手或隨後的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他（她）們能夠繼續有計劃地收集應聘者的情況，做出的決策無疑會更好。
11.只依賴面試做出錄用
面試如果用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應該綜合其它的方法，如筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。
12.面試官被應聘者所左右
面試官有時會陷入一種被稱作「光輪效應」的現象中，即面試官被應聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。
Ⅱ HR招聘常犯的錯誤，有哪些
向缺乏相關經驗的候選人打賭，除非你錄用初級職位，否則你將面臨很大的危險。從我的經驗來看，這樣招聘的人要經過長時間的學習過程，會給隊友帶來更多的壓力，增加他們的工作量。人們經常犯的錯誤：因為喜歡某個管理者而選擇職業不幸的是，管理者經常被交換。提前了解未來公司的企業文化很重要。在接受工作邀請之前，可以先與未來的同事或主要利益相關者接觸。這有助於更好地理解你將融入的大環境。
我見過的錯誤之一，管理者只通過面試來確定一個人。而忽略了其他核心因素這個人是否真的有資格擔任這個角色。溝通能力強，與團隊其他成員和諧相處也很重要，但要確保候選人的技能和知識與該職位相符。
Ⅲ 人力資源管理存在的主要問題有哪些方面
企業人力資源管理存在的問題主要體現在以下方面：
1．人力資源管理戰略的選擇忽視環境因素，人力資源管理體系建設缺少競爭力。企業人力資源管理戰略的選擇一般依據企業所面臨的壓力情況不同進行，主要有全球化競爭戰略、全面質量管理戰略和績效改善戰略等，常通過誘引、投資和參與等方式來完成。現在，一些公司諸如海爾、通用、寶潔等都已成功地實現人力資源管理戰略的建設和實施並取得驕人的成績。於是，處在改革中起步較晚亟待完善的一些企業紛紛照葫蘆畫瓢般仿，卻忽視了環境因素的重要作用，結果可想而知。一些企業在改革的過程中依然沿用舊的理念、機構建設、用人原則等，出現「一人當官，眾人受益」、「群眾視其如豺狼虎豹，你視群眾如階級敵人」的混亂局面，忽視人才、能力、環境等方面的需求與建設，造成人才和資源的巨大浪費，缺少廣泛的信息交流與溝通，人力資源管理體系建設如海市蜃樓，與實際相背離，從而使企業在經濟全球化的環境下失去競爭力，甚至導致改革的失敗。
2．人員配置規劃缺少全面性，對培訓機制的理解存在誤區。人員的選取、配置和使用是否合理，這是關繫到企業發展成敗的大事，國內外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經濟浪潮環境下，企業要想在現有市場與規模的基礎上有更長遠的發展，必須在適應環境的同時進一步為企業注入新的力量。一些企業在培訓的問題上存在錯誤認識：
（1）認為培訓費時、無用，或認為培訓是下屬自己的事，於是敷衍了事，目標與結果差異很大；
（2）培訓計劃制定不夠完善，出現培訓方法的選擇和培訓過程中的溝通不利、缺少關於培訓結果的考核機制等問題；
（3）培訓內容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法健康運行。
3．激勵機制存在不足，績效評估機制亟需完善。激勵作為人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響到企業的生產率水平高低和發展程度。目前一些企業對激勵制度的設計與執行缺少相應的靈活性，結果導致員工的積極性得不到相應提高，企業缺乏競爭力。績效評估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。部分企業在評估過程中由於系統不完善，運行方法不當而產生一些問題：
（1）缺少必要的溝通，導致上下級之間溝通不良，意見分歧，矛盾激化；
（2）培訓力度不夠導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀；
（3）缺少相應的信息反饋和投訴系統，導致評估結果失去預期作用；
（4）評估標准和評估方法的選擇不夠全面、准確、適當，依照企業具體相關評估內容和相關需要而定，否則會導致評估結果不夠客觀公正，達不到滿意效果；
（5）負責人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導致評估過程表面化，未能發揮評估系統的重要作用。
4．薪酬與福利管理的合法性有待提高。薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來源和保障，是推動企業戰略目標實現的重要工具，其設計與相關制度安排一直是人力資源管理中最受關注的問題之一。然而，在具體運營中暴露出來的一些問題，卻嚴重侵害了個人利益和國家利益，使兩極分化程度進一步加深。比如說在工資上，現在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，作為基本保險憑證，部分以現金形式發放。這樣一來，減少企業保險費用支出和稅款費用支出，增加員工個人負擔量，從而使員工相應的福利保險數額減少。再有，員工的自我保護意識差，滿足於解決溫飽問題，而忽視了法律規定范圍內的和企業依據環境應當相應提供的基本福利保障。
5．信息資源的合理開發利用需要加強。信息作為一種媒介，是企業生存環境的重要組成部分。快速全面地掌握、消化、吸收、運用、轉化它，使之成為企業發展的重要力量，這對企業來講極為關鍵。在現代人力資源管理制度中信息融合於每一個環節，並起著重要的作用，具體表現有：信息捕捉、採集、獲取、分析、利用、反饋等。然而，一些企業在運作過程中經常忽視其某方面的作用，認為較其它方面來說，其作用可以忽略。比如說在績效考核中不注意信息反饋，易導致不公平、不客觀等現象發生，影響企業目標實現。再有在人才需求環節缺少相應的信息收集與調查分析，易導致生產成本增加、人才流失和浪費，還可導致企業內部矛盾的加深。
Ⅳ 人力資源招聘常犯的幾種錯誤
1、首因效應或近因效應：負責面試的人力資源工作者和職能部門工作人員往往根據求職者的第一印象來下結論是否錄用。第一印可能為主考官帶來好感，也可能帶來成見，缺乏客觀判斷。
2、暈輪效應：主考官以求職者某一缺陷錯誤或者是某一優點對求職者作出全面判斷，缺乏系統分析和辯證觀察。
3、投射心理：主考官往往以自己的經驗做法、性格、行為作為面試衡量標桿，這只能給企業帶來趨同結果。
4、防禦心理：主考官提心新人超越自己或堅守自己的可能不正確的觀念而否定求職者的觀念甚至不錄用的行為。
Ⅳ HR招聘常犯的錯誤，都有哪些
現階段公司招聘通過率為什麼這般低，緣故是許多的，有些是HR十分堅信自己的感受和工作經驗；有些是由於面試流程不科學；有些是由於不重視面試工作人員，HR招聘常犯的錯誤，都有哪些？
一、處於被動招騁
為了更好地招騁而招騁，發覺缺人了才剛開始招騁……這類邏輯思維和作法每日都是在成千上萬公司中演繹著，並且是反復開演。
提早開展之上三項剖析的公司，在招聘信息中便會保證以問題為導向，有總體目標、有方案、簡單化、有戰略地進行招騁，不然便是摸著石頭過河長期深陷招騁險境。
二、選用「穩准狠」的招騁方法
當代人力資源管理核心理念告知大家，有總體目標、有方案、簡單化、有戰略的招騁方法稱作結構型招騁，與其說相對的就稱作非結構型招騁。
許多公司因為心急用工，期待盡早挑到人以完畢招騁，或是不容易應用結構型招騁，因此從許多個人簡歷中基本挑選出好像達標的候選人，隨後立即就開展高層住宅管理人員的談話，談話感到高興就進到實習期了。
因而，大家提議：
1.對於底層一般職位的招聘信息能夠選用「穩准狠」的方法，也就是是非非結構型招騁。
2.對於親戚朋友詳細介紹的方式所來的應聘者，能夠合理降低對工作中環境和自己性情這方面的檢測，可是仍要對於擔任特點開展精確測量，隨後根據實習期來觀察評定。
大家常誤以為招騁是個「一對一」的全過程，招騁便是管理人員隔著餐桌招聘面試應聘者，稍候就可以決策誰錄用是否。
殊不知，大家常有下列工作經驗：
難度系數越高的工作中，假如能讓精英團隊大量的參加，一般 人們會取得更快的成效。
Ⅵ HR們在試用期管理中，常犯的八大誤區有哪些
業績不佳公司裁員為理由離職，不是很壞的主觀原因個人和同事關系不好。幾個月後想換工作環境等。HR一般都能接受，即使時間短，你也不怕如實呈現。你確實在這里工作過，沒什麼不好。但只有一個月.真的不長。這段經歷對個人能力影響不大，不呈現也可以。事實上，如果五險一金只買一個月，這就是.個人認為，對於整個職業生涯來說都是微不足道的。
溝通時既要表揚肯定他在某些方面的能力，優勢和目前取得的成績。也要客觀公正地指出他的不足，對他的完美和出色完成下一步任務表示信心。衡陽人才網建議處理此類員工的方法，營造良好的溝通氛圍，積極傾聽員工提前轉正的理由和理由，根據試用期的評價標准，對員工表現好的地方給予積極的評價和肯定，客觀公正地指出員工在試用期內需要在工作態度，能力績等方面更好，提前告訴他轉正，公司的規。
Ⅶ 現代企業人力資源管理存在的問題有哪些
人力資源外包行業發展至今，在不斷探索的過程中摸索出了一套適應中國企業發展的規律，發展似乎也在由無序轉為有序，管理邊界也似成型我們以為大局已定，但實際上時至今日，諸多人力資源外包、派遣公司，仍面臨著巨大的壓力和挑戰。招人難、成本高、監管嚴、管理難成為當下人力資源管理的生存困惑
一、招人難
大趨勢下，新增普工數量減少是必然的。
首先，計劃生育政策的實施，人口結構老齡化的加速，讓普工人口存量明顯減少，致使勞動力供給總量下降。
其次，第一批普工已垂垂老矣，中國經濟正在轉型，就業人口由第二產業流向第三產業，年紀大且缺乏技術專長的普工就業難度增加，只好告老還鄉。
普工數量減少了，但中國經濟仍在發展，各行各業大型企業、工廠等對人員仍有龐大的需求。
市場供不應求，就出現了招工難、用工荒。許多地區出現餐飲服務業常年缺工，製造企業有7成是缺普工的，建築業與裝修的農民工嚴重缺乏。工廠企業自身無力消化，於是就落在了人力資源外包公司的頭上。
由此得出的結論就是：人力資源外包公司招聘太難，普工越來越貴，但人越來越少。
二、成本高
勞動部門調查發現，企業對一線熟練操作工人的需求最大。企業最頭疼的就是普工難招，為了「搶人」，勞動力市場的招聘成本急劇攀升，據杭州一人力資源公司老總表示：目前招聘一名普工的成本基本在500元/人，還不能保證人員的穩定性。
此外，發達地區社保繳納水平較高，企業往往還有培訓等支出，企業實際用工成本增加。其實員工招聘後的人員培訓、人員管理、員工福利、普工保障等成本費用都是不容小覷。
目前市場上普工的培訓管理還是以傳統的一對一形式，外包公司因此需要匹配大量的培訓人員和普工管理人員為普工人員服務。隨著社保入稅政策的開展，普工的社保成本又是插在外包公司頭上的又一把利劍。
三、監管嚴
人力資源外包服務越來越被中國企業所接受，然而人力資源管理外包公司仍存在諸多的不規范。
當前人力資源外包企業停留在「人治」方面，不規范、不合理的企業管理制度隨處可見，在一些基本福利保障和保險金等方面極度避諱...
為了有效增強人力資源行業規范和合法合規性，根據我國人力資源行業主管部門的相關規定，在我國開展人力資源服務需要各級行業主管部門許可。
我國勞動法政策法規以2007年6月《勞動合同法》頒布為標志，我國勞動立法進入了一個新階段。
2008年1月施行《勞動合同法》，明確了「勞務派遣「等的概念和具體法規要求，通過立法，公開、明確了，企業開始採用派遣方式，增加用工靈活性，
2013年《勞動合同法修正案》、《勞務派遣暫行規定》出於保護勞動者角度，開始從規制上對勞務派遣進行約束。
2019年元旦開始，社保實行社保入稅改革，隨著社保征繳統一轉交給稅務部門，企業將不得不嚴格按照要求來繳納社保費用，偷逃社保費用的空間將被壓縮。
我們由此結論：勞動力市場中，普工權益越來越有保障。人力資源市場機制越來越規范，政府監管越來越嚴格，外包、勞務派遣企業面臨著日益嚴峻的監管問題。
四、管理難
1、新生代普工追求體面就業
目前產業工人以新生代普工為主，相比於他們的父輩，外出打工的目標不再僅限於生存的需要，而是更多追求自身價值的實現。除了對於勞動報酬有著較高的期望，更看重就業質量、生活體驗和人生價值的實現。
2、企業管理難使人產生忠誠感
工廠管理中，大多數管理者只負責下達任務給下屬，至於過程中沒有及時跟進，導致普工執行難，效率不高。一旦產品在生產過程中，出現質量問題，就是員工的問題，導致員工對企業的歸屬感淡化。
3、普工人員眾多企業管理難
當外包公司的體量達到一定規模時，人員的排版、考勤、結算、發薪、管理等需要大量的人力物力資源配合，這些人員每天馬不停蹄的通過傳統的方式，處理著這些日常事務性工作，時常出現紕漏，導致普工糾紛，費時費力不說，還大大的提高了企業經營成本。
普工的價值觀的轉變，對工作的從屬性淡化、對企業的主人翁意識及忠誠度下降，讓企業在管理上艱難重重，盡量這些年企業和外包公司在用工環境、薪酬福利，文化活動上得到完善，但依然留不住普工。
新形勢下的新方向
基於大環境和人力資源管理形式的變化，事務性人力資源公司不再能滿足企業的發展需求，快速、高效、靈活、彈性和棄風險成為了企業對人力資源管理的新訴求點。
人力資源外包企業、勞務派遣企業要想在新形勢下持續發展，做大做強，人力資源管理者必須要嘗試打破邊界，洞察市場方向，用新的科技產品與管理思維破局、化繭成蝶。
由萬才科技斥巨資打造的「萬才網」勞動力優化管理平台，通過互聯網信息技術的不斷創新和運用，是國內首家為靈活用工市場的靈活用工、合規用工、優化管理、財稅統籌提出一站式解決方案的平台，旨在為企業、外包公司實現新形勢下的人力資源管理合法合規、高效便捷、降本增效的企業願景。
Ⅷ 人力資源工作中的常見問題
公司管理層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密結合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處於行政事務性結合階段，尚未起
到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設置和人員配備工作，而現有行政部門和所設崗位及人員不足以勝任戰略性人力資源管理的重任。
在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。
一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設置和人員配備，各類人員的專業知識、技能培訓；
二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。公司管理層未形成參與人力資源管理的理念 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。部門經理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經理工作與人力資源管理結合考慮問題。由於缺乏人力資源管理意識，公司各部門經理
極少將人力資源管理理念貫徹於日常管理之中。
組織結企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務類型性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的系統作用，並對相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，
未能根據企業所處環境、技術、戰略、任務類型性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。表現為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，部門協調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。
人力資源規劃 缺乏發展觀、動態觀人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，必須和公司的發展戰略緊密結合，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業目標的實現。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰略規劃，常常「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動態觀。
2、缺乏人才市場觀、競爭觀對於公司所需要的技術、設計人員和市場人員在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面未按人才市場競爭規律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。
3. 缺乏人力資源戰略規劃
首先，公司尚未能根據公司的外部環境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。相關政策規劃缺失或不明確，導致具體措施不能落實，無法吸引和保留優秀人才、難以調動員工積極性。
工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確定，圍繞戰略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標准、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標准基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
1、對工作分析的重要性缺乏認識
公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息於人力資源管理實踐。由於公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規范、科學的工作分析。
2、缺乏對部門職責的科學界定
部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性。可見，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。
Ⅸ 結合實際談談人力資源管理中常見得誤區表現在哪裡
案例二：
一名規模較大公司老闆通過獵頭找到一位大公司人力資源經理E出任公司人力資源總監，開出的條件是：不付工資，只可領取每月4000元生活費，承諾給予股份（乾股）30%，簽訂合同，年底分紅。E考慮到公司如果在經營上做假帳，到時候老闆說沒賺錢、甚至虧損，則存在著不兌現承諾、甚至要求自己貼本的風險，於是要求公司從外面聘請財務人員，換掉現任和老闆有著直系親屬關系的會計、出納。老闆口頭答應入職後立即在合約中約定，並在E的試用期內兌現，可是等到E入職後，老闆絕口不提此事；每當E提及此事，老闆找其他理由搪塞過去。於是三個月未滿，E離職。據說此公司招中層以上的人員都是用此辦法，導致中層以上管理人員走馬燈似地。
為何很多民企里人力資源高管總是頻繁「死於非命」？不同的企業有不同的說法，不同的人有不同的結論。結合本人經歷及所見所聞，我認為原因離不開以下幾個方面：
1、目標不明，不知所終。
從公司角度來說，首先，公司需要怎樣的人力資源高管，沒有根據公司戰略目標、現階段任務和實際環境進行深入分析得出。實際場景可能是：前任人力資源高管剛離職，老闆就告知招聘專員再招一個新高管，卻沒有對前任離職行為和原因進行深入分析，即使分析也是自己隱藏於心，和下屬談及原人力資源高管時不是說「不行」就是說「不適合」這樣的結論。招聘專員得到指示後，依照崗位說明書直接復制到招聘網址或者交給獵頭。其次，在甄選中也沒有對候選人進行深入、全面匹配度分析對比：可能是部分企業經過獵頭或者求職者主動遞交簡歷後，要麼負責招聘的人員將簡歷交給老闆，老闆面談；要麼經過初試者、復試者幾次交流，就確定是否入職；要麼少了匹配度分析會，要麼就是初試官的面試結果中高層不一定採取，中高層的面試結果老闆不一定採用；要麼就是在匹配度分析會上，一般大多民企都是看老闆臉色行事，根據老闆傾向來表達自己的看法。最後、即使在進行關注目標的過程上，容易陷入不必要的細節，導致結果還是偏離了真正所需怎樣的人力資源高管這一目標上。比如：某民企花3個月時間找到了一名各方面條件都勝任的人力資源總監人選，可是在進行匹配度分析時，面試組成員卻集中聚焦在這名候選人有吸煙的惡習，最後放棄。這樣做人事決策的結果導致新入職的人力資源高管不知道做啥，或者出現高管做文員的事情，文員做老闆的事情，最終分道揚鑣。
從新人力資源高管角度而言，首先、因為自己的理解和追求等多方面的原因，導致自己究竟要找怎樣的企業才是適合自己的，即使是身經百戰的老手，也有人在這點上不是很清晰。那麼，在求職前後不能通過有效方法來驗證即將就職的公司是不是自己所需的企業，是不是自己價值實現與提升的平台，是不是值得為之奉獻的企業。其次，很多人力資源經理或主管都想挑戰自己，遇到高端職位怦然心動，不管自己適合與否，面對新環境新問題新情況時挑戰自己，看看自己究竟有多少斤兩。再次、很多人力資源管理者不甘於在一家公司里通過時間沉澱和業績積累來提升，而是以跳躍式跳槽來實現自己職位上和薪酬上的跨越。最後、由於現實壓力（比如生存因素）因素左右，匆忙選擇企業就職，埋下了「短命」隱患。
2、期望過高，缺乏忍耐。
短平快是很多民企的成長秘笈，同樣，面對管理跟不上的局面，很多老闆也把這樣的秘笈轉嫁到新人力資源高管身上：如同西遊記里的孫悟空，面對拿不下的妖怪，當新人力資源高管一入職，就恨不得其就如南海觀音顯聖，楊柳枝一灑，世界頓時生機盎然，一旦看不到這樣的效果，就開始懷疑其的能力，加上身邊老臣子的左右攛掇，不是移情別戀勾引出牆紅杏，就是反目成仇死不往來。殊不知，不管是誰，到一個新環境都需要適應需要磨合的，在不給予這樣的忍耐和創造寬容的條件下，看到新人幾個月來沒業績，就揮淚斬馬謖，或學劉邦待韓信。於是，公司變成新人的試驗田，頻繁試驗頻繁更換，導致公司的管理問題和文化問題越積越多，終究變成沉痾頑疾。身邊有個朋友所在的公司，一年換了10位人力資源總監！
新人力資源高管入職後，也是躍躍欲試，因為背負著試用期期限的壓力，很想在試用期內建立業績得到認可，在這高目標下，工作方式、工作推進等方面就缺乏耐性，雖然明白很多道理，但是實際中不太講究方式方法，尤其在細節上忽略，只為自己出業績，不關注其他同事心靈感受，從而導致大問題產生，最後敗走麥城，大將軍死在陰溝里。
3、華佗再世，包治百病。
部分老闆都習慣性地把人力資源高管當作華佗，能包治百病，認為他們能在過去處理這樣的問題就一定能在將來處理那樣的問題，若是沒有處理好，出點啥岔子，就立即把責任歸集到他們身上。比如某生產五金製品的工廠總是勞資糾紛不斷，每次遇到這樣的事情輸了官司，這老闆責備他的人力資源總監：「我請你來就是給我打贏官司的，而不是讓你去輸官司的！」卻對自己工廠在勞資關繫上的種種不合法行為不予以檢討整改，認為人力資源高管就是如何幫助工廠逃避法律要求的。其結果當然就是老闆暴跳如雷如希特勒，人力資源高管終日如林黛玉以淚洗面，最後傷感分手。
也有一些人力資源高管認為自己做了這些年，經驗老到，在某些方面頗有建樹，就自以為也能對其他方面運用自如。比如，曾遇到一位自稱是「全中國組織績效第一人」的人力資源高管，經常在下屬面前炫耀自己過去如何輝煌如何運籌帷幄，可是時隔幾個月，卻連一份年度目標激勵方案的修訂都沒有完成。也有一些人力資源高管比較低調，自己知道自己能做什麼，可是面對新任務新情況的時候，想挑戰自己，癩蛤蟆吃天鵝肉，沒有吞下去，卻把自己噎死了；吞下去的，卻因消化系統不行，導致自己生病住院，還沒相應的醫生對症下葯。
4、待遇拔高，超越實際。
部分老闆認為名企人才就是優秀的，真的優秀嗎？
第一、未深入掌握某些名企抓住「能升不能降」的心理包藏「禍心」。當員工在這樣名企中的工資高於外部市場，導致員工認為就是自己就值這個價，加入其他企業就一定要高於或等於現在收入，就是不能低於這個價。從而，讓人才產生糾結，掌握著名企的大量核心技術、管理技能及豐富經驗卻高不成低不就，使他們的心回不到原點看清自己，很多人才在原公司拿高薪，去新公司再拿低薪，心理預期一般都是接受不了的。加上社會因素（比如物價高漲、「向錢看」和浮躁心理），如此，名企做到了利用心理因素用高薪「殺死」人才的心。退一步講，即使願意領取低薪加入新公司的高水平人才，深深明白、真切體會到了這種「殺人不見血」的伎倆本質後，對公司（無論原公司，還是現在的公司）的心情上多多少少打折，對現有從事的工作上不再賣力。比如說：某靚女情竇初開尋找白馬王子，找到了。不久，白馬王子拋棄了他。之後，這靚女是隨便找個二手男人隨便過一生呢？還是堅持單身呢？還是跌倒爬起來再找？無論怎麼找，當初對愛情的心，回不去了。薪酬待遇和這愛情一樣，痛苦著很多人的心，能升不能降！分手後，很多人都會說：一定找個比分手前更好的！
第二、沒有分析和面對公司所處的階段的真正需要和實際能承受的能力，一味地瞄準這些對象作為橄欖枝首選。給予的待遇或者地位超出了公司實際，認為給這么多待遇福利和地位就一定能解決那麼多的人力資源管理問題。當付出的價值得不到理想的收益時，矛盾就產生，各自埋怨如夫妻吵架，吵久了，再深的感情也會破裂，離婚是必然結局。
部分人力資源管理者認為自己在目前的企業里工作很有成就，認為自己優秀，由於內部天花板較低或者薪酬待遇總是得不到期望值，就通過跳槽方式來實現自己的待遇福利提升，職位越跳越高。這種方式無可厚非，但在這種過程中，拔高了自己。曾遇到一名三年內五連跳的跳水冠軍，三年內從一個跳板到另一個跳板倒是實現了自己在薪酬福利待遇和職位上的追求，可是現在一家企業里做一名毫不起眼的薪酬主管，拿著不到5000元月薪天天計算工資分析薪酬。
5、不敢放權，授權不明。
企業畢竟是老闆自己從無到有一把屎一把淚精心培育出來的，老闆把公司當作寶，無可厚非。但是實際中他們過於擔心新來的人力資源高管會任所欲為，不敢放權或授權。嘴上說放權給他，可是暗中安排一些人手作為自己的探子，要不就是學習慈禧垂簾聽政，卻忘記了聘用人力資源高管的根本性目的是什麼，本末倒置，如此一來，其怎能不離職？！
部分人力資源管理者入職這樣的企業，一是缺乏入職前調查，沒有掌握即將入職公司的授權機制與約定俗成做法，同時可能也沒有掌握事先對權力、資源爭取的技巧，二是缺乏面對新環境不知道怎樣要權，擔心自己的唐突、莽撞造成不和諧或導致老闆疑心，三是太過於高估自己和老闆，認為自己有能力有經驗，老闆就會主動把相應的權力、資源調配到位。等等因素束縛自己在試用期或者過了試用期後不能彰顯業績，從而降低了自己，被迫離職。
6、動力不足，放鬆學習。
部分老闆忙於公司業務，遇到問題就找外界力量進入來解決，認為這樣是快捷有效的辦法。放鬆自己對學習上的要求，把內部能夠通過學習或反思來解決的問題拋給人力資源管理者，這也是一定程度上導致人力資源高管頻繁離職的原因。認為他解決了問題，使命就結束，也就沒有在公司繼續做下去的必要，循環復始。
部分人力資源管理者固囿於現有經驗，即使對現有經驗也沒有做到沉澱，比如：當在此環境下能有效推行工作分析，那麼換到彼環境下如何去推行同樣的工作分析工作？也就是說沒有嘗試在不同條件下如何開展同樣的工作，這樣的沉澱不做到，那麼如何適應新環境新情況新問題呢？同時，根據觀察，很多人力資源管理者都不能較好學習，不願意坐冷板凳看書學習，遇到問題，不是網路就是找人救難，被動地等著問題推著自己前進，被動地等著任務拉著自己跑。這樣的話，怎能不折戟沉沙？
Ⅹ 人力資源管理中，職務分析的常見問題有哪些
工作分析可以分為六個階段，現在，我結合自己的體驗和大家談談每個階段常見的問題、誤區，並提供有效解決問題的辦法。
准備階段：
問題一：目的不明確。我們在進行工作分析前常常沒有明確工作分析的目的，沒有很好地理解工作分析的價值，輕過程重結果，為工作分析而工作分析，從而使得人力資源管理的這一核心技術流於形式、沒有達到其應有的目的。
問題二：工作小組成員或被分析的對象不穩定。在項目進行過程中，工作分析小組成員或崗位對象發生變換，在離開或換人時工作交接不清楚，導致工作必須從頭開始。
問題三：宣傳不到位。由於宣傳不到位，員工不知道工作說明書的作用，有些員工誤認為工作說明書編寫就是要「定員、定編」，出現員工不理解、不配合、不執行的情況使工作說明書變成可有可無的擺設。
所以，在工作分析工作開始前我們要做好以下的工作：
明確工作分析的目的和意義。我們首要糾正的是明確工作分析目的，向員工宣傳並與其達成共識：工作分析是為了使現有的工作內容和工作要求更加明確合理，以便制定切合實際的管理制度和管理機制，調動員工的積極性。同時通過工作分析這一過程能夠有效幫助員工重新理解工作的價值和標准，能夠幫助員工提高工作效能。
高層的支持和認可。在工作說明書編寫之前，要和公司的高層領導充分討論，正確定位工作說明書的編寫的意義和價值，並取得領導對工作分析的理解、支持和認同。確保項目實施過程中，高層領導能率先樹立崗位責任意識，對各項工作實行歸口管理，改變原來自由隨意的管理風格。
加強工作分析小組的管理。我們在確定工作分析項目小組成員後，首先要對小組成員進行工作分析，明確各自的分工、流程、時間表和階段成果，並要求每個成員在工作中保留過程文檔。同時堅持每天開早會，反饋前天的工作成效和當天的工作計劃。工作小組的負責人負責匯總小組成員每天的工作文檔，以應對中途發生人員調換情況，保證工作分析工作的有條不紊和信息來源的一致性。同時，每周工作小組最好有個項目交流會，以保持成員間的信息和經驗的共享，並不斷調整工作分析的方式與方法。
爭取各部門主管和員工的參與配合。員工的主動參與是工作分析的關鍵。在編寫工作說明書時，各部門的主管以及員工是主體只有他們才最了解工作的實際情況。人力資源部的任務是為各部門提供工作說明書編寫的技術，並充分做好編寫的准備工作。
調查階段：
問題-：信息來源不準確。在工作分析中，我們主要是通過員工面談和問卷來獲取相關信息，但員工常常對這項工作存在四個方面的問題。一是有抵觸情緒，二是害怕說錯會受到上級的責備，三是不清楚這項工作能為他帶來什麼，四是不知道什麼該說什麼不該說。於是在向工作訪談人員描述自己的工作內容和情況時，故意誇大其崗位的復雜程度、技術難度以及工作量從而使得我們獲取的信息不客觀、不準確、不全面。
問題二：收集信息的問卷針對性不夠。由於訪談的問卷沒有系統設計並缺乏針對性，常常使得收集的信息不能全面和客觀反應真實的工作。
問題三：工作分析沒有與企業業務流程優化以及崗位優化相結合。我們在實施工作分析之前沒有對業務流程以及部門與崗位設置進行優化，在實施後才進行調整，導致工作說明書經常被調整和修訂，不僅增加了工作量，還降低了工作說明書的權威性和信服力。
由此，在工作分析調查階段我們應該做好以下的工作：
通過讓員工正確認識工作分析的本質來解決信息正確問題。我們在工作分析開始之前有必要向員工解釋清楚三個方面的內容：實施工作分析的原因和目的，工作分析小組成員組成，工作分析會對員工產生何種影響。只有解開員工心裡的困惑，才有可能從員工那裡獲得更為可靠、全面的信息資料。
根據不同對象設計問卷。在訪談前，我們應該把要問的問題系統整理出來，並根據不同訪談對象採用不同的問題，比如說，不能把由主管回答的問題，去問普通員工。問卷的設計也要因人而異，針對不同層次，設計不同問卷形式和內容。
把業務流程規劃和工作分析相結合。工作分析包含著三個層次的內容：一是對企業業務流程所涉及的各項工作的種類和屬性進行分析，可稱之為基於流程的工作分析。二是針對具體崗位的職責范圍、工作內容、工作條件、許可權安排以及任職者所應具備的知識技能素質和生理心理素質等因素所進行的分析，也就是通常意義上的工作分析，可稱之為基於崗位的工作分析。三是對某一項具體工作的操作過程、步驟所進行的分析，這類分析是企業制定崗位操作規程的依據可稱之為基於操作的工作分析。科學的面向流程管理的工作分析需要先對業務流程進行分析和優化，在此基礎上進行部門和崗位的調整和優化，然後再進行崗位工作分析。
分析和編寫階段：
問題一：為編寫而編寫。我們往往過多的關注工作說明書的結果或形式，沒有側重於工作分析的過程，沒有把工作說明書的重新編寫工作作為企業現有工作的一次大盤點。工作分析的真正目的應該是規范工作流程、明確崗位職責與許可權。
問題二：缺乏專業的技術或培訓。由於缺乏工作說明書編寫的專業技能，所以編寫的工作說明書往往用語不夠准確，描述不夠規范。
在分析和編寫階段，我們應該做的是：
一、使用規范廚語。規范工作說明書的描述方式和用語關繫到工作說明書的質量。標準的崗位職責描述格式應是「動詞+賓語+結果」。動詞的選擇可參照崗位職責動詞使用規范表；賓語表示該項任務的對象，即工作任務的內容，結果表示通過此項工作的完成要實現的目標，可用「確保、保證、爭取、推動、促進」等詞語連接。
二、和咨詢顧問合作。為了確保專業水平我們可以聘請專業的咨詢顧問，咨詢顧問更多的帶給我們的是專業的方法、最佳實踐的範例、以及旁觀者的客觀建議。顯然，咨詢顧問不熟悉企業的流程，不了解企業的實際情況。所以雙方的有效配合是工作分析品質的關鍵。傾聽和尊重對方的看法，更多的溝通，更深入的對一個問題的討論，都是和咨詢公司有效合作的基礎。
試用和調整階段：
問題一：在設計好工作說明書後直接投入使用。在編寫好工作說明書後直接投入使用，在使用過程中發現與實際工作有很多不符的地方，結果業務部門以此為借口拒絕使用已編寫好的工作說明書，並要求人力資源部重新編寫。
問題二：當使用部門提出修改建議後，編寫部門沒有盡快進行修改。於是業務部門將工作說明書擱置一旁，所有的努力並沒有帶來應有的效果。所以工作分析設計好後要進行試用和調整：
一、根據試用情況調整工作說明書。工作說明書編寫好後需要進行試用和調整，以檢查信息收集的准確性、正確性、設計方案的適用性。如果使用部門在試用過程中提出他們的建議，編寫小組要好好分析產生差異的原因。如果是編寫小組的問題，應該及時調整。如果是業務部門認識上的誤區，應該耐心加以說明，使雙方達成共識。
二、保留調整的記錄。特別要強調的是，所有的修改必需填寫修改分析單，明晰導致誤差的原因和避免重復出現誤差的方法，這樣可以保證工作分析工作能夠持續進步。
正式運用階段：
問題：工作說明書在實踐中沒有被有效應用。我們對工作說明書的功能、用途認識不深，沒有把工作說明書當成一個很好的管理工具，在日常的管理過程中將其束之高閣。比如，招聘新員工時沒有按照工作說明書的崗位要求和任職資格進行選人，沒有根據工作說明書進行員工合格率調查，更談不上有針對性的員工培訓了。
制定工作分析和工作說明書的制度。解決這一問題的方法就是在編制工作說明書時，同時編制出工作分析的管理制度，包括：如何使用工作說明書、什麼時候進行工作重新或修改、修改的流程是什麼等，並定期檢查各部門是否按制度執行。
持續改進階段：
問題：沒有把工作分析階段性成果和最終成果及時反饋給員工。組織的經營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協作體制的相應調整，由此，可能產生新的任務、部分原有職務的消逝，從而需要對工作分析進行重新調整，以適應變化。我們在工作分析時既沒有向員工及時反饋階段性成果，也沒有在工作分析調整時向員工及時反饋調整的原因，從而加深了員工的抵觸情緒，難以獲取客觀的信息，使得工份分析在實踐中不能發揮其應有的作用。
定期評審工作說明書：工作說明書要定期進行評審，看看是否符合實際的工作變化。同時要讓員工參與到工作分析的每個過程，一起探討每個階段的結果，共同分析原因，遇到需要調整時，也要員工加入到調整工作。只有親身體驗才能加強員工對工作分析的充分認識和認同，從而在實踐中被有效實施。
以上列舉的問題和建議也許能夠幫助大家科學地開展工作分析這項人力資源管理的基礎工作並最終確保人力資源管理體系的科學性。