如何進行戰略資源的分配

㈠ 資源分配的解二

企業的資源有很多方面，與實現戰略目標直接相關資源主要包括兩個方面：財務資源和人力資源。
財務資源就是企業所擁有的現金，未來可預期的利潤，未來可以獲得的債權或股權融資等等。財務資源一般用於企業內部技術改造投入，增加流動資金或者用於並購相關企業時的現金支出。財務資源是支撐企業發展的最關鍵的資源。
人力資源就是企業所擁有的人才隊伍及其人才和未來要發展的業務之間的匹配程度。人力資源的多少和人力資源與業務匹配程度高低，將在很大程度上影響業務發展的趨勢和發展速度。
資源分配是指企業按資源的原則方案，對企業所屬資源進行的具體分配。企業在推進戰略的過程中的戰略轉換往往就是通過資源分配的變化來實現的。資源分配是戰略規劃的核心任務。 由於企業戰略資源中，無形資源很難把握，而除人力資源之外的有形志願均可以用價值形態來衡量，因此，企業戰略資源的分配一般可以分為人力資源和資金的分配兩種。
1、人力資源的分配
人力資源的分配一般由三個內容：
1）為各個戰略崗位配備管理和技術人才，特別是對關鍵崗位的關鍵人物的選擇。
2）為戰略實施建立人才及技術的儲備，不斷為戰略實施輸送有效人才。
3）在戰略實施的過程中，注意整個隊伍的綜合力量的搭配和權衡。
2、資金的分配
企業中一般採用預算的方法來分配各種資金資源。而預算是一種通過財務指標或數量指標來顯示企業目標、戰略的文件。通常採用這幾種預算方式：
1）零基預算。它不是根據上年度的預算編制，而是將一切經營活動都從徹底的成本-效益分析開始，以防止預算無效。
2）規劃預算。它是按規劃項目而非職能來分配資源。規劃預算的期限較長，常與項目規劃期同步，以便直接考察一項規劃對資源的需求和成效。
3）靈活預算。它允許費用隨產出指標而變動，有助於克服「預算游戲」及增加預算的靈活性。
4）產品生命周期預算。在產品的不同生命周期中有著對資金的不同需求，而且各階段的資金需求有不同的費用項目。這時產品生命周期預算就根據不同階段的特徵來編制各項資金的支出計劃及原則。
在資金的分配中，應該分配遵循兩項基本原則：
根據各單位、各項目對整個戰略的重要性來設置資金分配的優先權，以實現資源的有償高效利用；
努力開發資金宰各戰略單位的潛在協同功能。

㈡ 企業戰略資源的分配

企業戰略資源的分配是指按戰略資源的原則方案，對企業所屬戰略資源進行的具體分配。企業在推進戰略的過程中的戰略轉換往往就是通過資源分配的變化來實現的。由於企業戰略資源中，無形資源很難把握，而除人力資源之外的有形資源均可以用價值形態來衡量，因此，企業戰略資源的分配一般可以分為人力資源和資金的分配兩種。
（一）人力資源的分配
人力資源的分配一般由三個內容：
（1） 為各個戰略崗位配備管理和技術人才，特別是對關鍵崗位的關鍵人物的選擇。
（2） 為戰略實施建立人才及技術的儲備，不斷為戰略實施輸送有效人才。
（3） 在戰略實施的過程中，注意整個隊伍的綜合力量的搭配和權衡。
（二）資金的分配
企業中一般採用預算的方法來分配各種資金資源。而預算是一種通過財務指標或數量指標來顯示企業目標、戰略的文件。通常採用這幾種預算方式：
1， 零基預算。它不是根據上年度的預算編制，而是將一切經營活動都從徹底的成本-效益分析開始，以防止預算無效。
2， 規劃預算。它是按規劃項目而非職能來分配資源。規劃預算的期限較長，常與項目規劃期同步，以便直接考察一項規劃對資源的需求和成效。
3， 靈活預算。它允許費用隨產出指標而變動，有助於克服「預算游戲」及增加預算的靈活性。
4， 產品生命周期預算。在產品的不同生命周期中有著對資金的不同需求，而且各階段的資金需求有不同的費用項目。這時產品生命周期預算就根據不同階段的特徵來編制各項資金的支出計劃及原則。
在資金的分配中，應該分配遵循兩項基本原則：
根據各單位、各項目對整個戰略的重要性來設置資金分配的優先權，以實現資源的有償高效利用；
努力開發資金在各戰略單位的潛在協同功能。

㈢ 企業家如何讓資源得到有效配置

如何有效配置企業人力資源
人力資源管理要做到有效配置，人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。

有效配置人力資源方法
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位
上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。

如何實現有效配置人力資源

1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，
可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。

㈣ 創業中的戰略性資源包括哪些特徵

1、戰略資源的流動方向和流動速度取決於戰略規劃的決定。

2、企業中可支配的資源總量和結構具有一定的不確定性,在戰略實施的過程中,資源的稀缺程度,結構會發生各種變化。

3、戰略資源的可替代程度高。由於戰略實施周期長,隨著科學技術的進步,原來稀缺的資源可能會變得十分豐裕,也可能發生相反的變化。

4、無形資源的影響程度難以准確的料定。例如企業的信譽資源對企業獲取公眾的支援、政府的幫助會產生很大的影響。

(4)如何進行戰略資源的分配擴展閱讀

企業的創業資源主要有資金、時間、人才、市場等方面，而其管理包括這些資源的獲取、分配和組織等方面的內容：

1、資金管理。

這是因為氽業創業在內部發生，一般新業務由舊業務的收入來支撐，所以資金來源顯得有保障。在這種資金獲取辦法下，由於新業務本身不但沒有收益，反而必須投入大量的資金而導致「新業務招損」。

因此，可能打擊舊業務員工的積極性，對企業發展不利，特別是當企業從專業化向多元化轉變時更是如此。解決這個問題的辦法有：對新項目使用種子支助資金，採取內部風險投資的方式，或其他有償使用資金的辦法。

2、人才分配。

企業創業的另一個問題是人才支持。當項目處於種子階段時，主要由少數幾個人在運作和管理，一旦進入了孵育發展階段，就必須有得力的人才來進行規劃管理，因此，這里也存在一個新、舊項目爭奪人才的問題。

㈤ 試論述戰略實施與資源的關系及企業如何進行戰略資源的分配

戰略實施與資源二者關聯度極高：
企業戰略的實施和實現需要資源的支撐；資源要根據企業戰略規劃來布局調整；同時企業的戰略規劃還決定了企業未來的發展需要什麼樣的資源。
在進行資源配置時，應遵循以下一些操作：

1、首先抓住產業成功的關鍵要素。企業中的優良資源應首先滿足於產業關鍵的成功要素和需完成的關鍵任務。

2、把握任務時序上的緩急。任務或者項目的時序安排是戰略所規定的，但要遵循項目間或者活動本身的內在規律性。企業在分配資源時，要明確各項戰略任務的優先次序，按任務時序配置資源。在企業業務組合戰略中，還應確定不同業務在什麼時候進入，什麼時候擴張和什麼時候產出。業務組合應該能夠保證企業在現金流以及其他資源方面實現動態平衡，資源配置在時序上的緩急，應該與實現這些平衡相適應。

3、保留適當的戰略資源冗餘。企業按任務或按目標來分配資源，其實只是一種計劃，這種計劃是以「預計」為基礎的，具有很多不確定性。為了確保目標完成，或提高可靠性，企業需要有一定量的資源冗餘，不能滿打滿算，就像關鍵戰役中一定要留預備隊一樣。與資源冗餘密切關聯的是資源儲備，戰略資源儲備是企業為了應對環境變化所必須的。當企業發展順利、風生水起時，不太會意識到資源儲備的戰略意義。
4、戰略導向的資源配置。戰略資源配置既要立足於當前，更要著眼於長期。現實中，一些企業或被短期利益所吸引，使戰略資源分散，不能通過聚焦以成就大的事業；或經常迫於眼前的壓力，如原材料要買，工資要發，設備要維修，促銷要做等等，唯獨在研究與開發、員工培訓、管理創新等方面，未能意識到其戰略重要性而不肯投資。其結果是疲於應對「燃眉之急」，卻忽視了「當務之急」，最終導致企業倒閉。

㈥ 怎樣讓策略和業務同步發展 豆瓣

戰略資源的分配策略：
在企業戰略資源中，除人力資源之外的有形資源均可以用價值形態來衡量，但無形資源如何配置卻很難把握。目前，當談及企業戰略資源配置時，主要是指對人力資源和資金資源的分配。
1、人力資源分配
戰略人力資源分配包括三個方面內容：
1)、為各個戰略崗位分配現有的管理和技術人才，其中重點是相關業務領軍人物的配置。
2)、對戰略實施中缺少的人才進行外部招聘，一方面及時提供戰略實施需要的人才;另一方面適時增加企業的人才儲備。
3)、在戰略實施過程中，保持對各單元戰略執行和人力資源狀況的跟蹤，及時調整企業各部門人力資源的配置。
人力資源配置的重點，是詳細考慮某特定戰略對人力資源的需求，包括所要求的人數、人員所應擁有的技能和水平等。具體配置時需要從人力資源的構成、招聘、培訓這三方面考慮。在招聘和選聘時，需與組織的戰略方向和所經歷的變革強度結合起來。如果戰略變革不大，則可以大量使用現有員工或經過培訓後使用;反之，變革越大，則越應吸收新人加入。

㈦ 戰略資源的軍事戰略資源

人力資源，是指具有必要勞動能力，包括能服兵役的人口數量和質量。自然資源,包括土地資源、礦產資源、水力資源、生物資源和海洋資源等。人工資源，是自然資源經過人類開發和加工後的物資，包括生產資料和消費資料。
戰略資源的狀況是由國家地理位置、土地面積、人口數質量、地形和地質結構以及能否合理開發、運輸、儲備、分配、消費等因素決定的。它是准備和進行戰爭的物質基礎，決定一個國家支持戰爭的潛在能力，並直接影響戰爭的進程和結局，同時也是制定國家戰略和軍事戰略的重要依據。戰時在確定戰略企圖時，必須以戰略資源所能提供的實際限度為依據。戰略企圖超出戰略資源的極限，必然會使續戰能力遞減，最後招致戰爭的失敗。 作為人工資源重要組成部分的戰略物資的結構，在不同的歷史時期，是隨著生產力、科學技術和戰爭的發展而變化的。
第二次世界大戰，由於飛機、坦克、汽車、艦艇大規模使用於戰場，使石油在戰略物資中占居重要地位，也使戰略資源的開發、儲備、使用及其結構產生了新的變化。戰後，出現了導彈、核武器、軍用衛星、太空梭、核動力潛艇等現代化武器裝備，戰略資源又由一般黑色金屬、有色金屬、礦物燃料，擴展到眾多的稀有金屬、稀有元素，並逐漸由自然資源向人工合成原材料發展。人力資源是戰略資源的重要組成部分，是賴以進行戰爭的基本條件。在現代高技術戰爭中,人口質量的提高和人口結構的合理在人力資源中更佔有重要地位。
第二次世界大戰以後，工業發達國家對戰略資源的消耗迅速增加，對國外資源依賴程度增大，加緊對世界資源產地的控制，在世界范圍內展開了激烈的戰略資源的爭奪。隨著科學技術日新月異的發展，戰略資源的結構不可避免地要發生新變化：除了鋼、鐵、銅、鋁之外，塑料、陶瓷、超級金屬等將成為重要的戰略物資，再生戰略資源將會逐漸增多。核能、太陽能、地熱等將被廣泛運用。信息資源和太空資源將成為重要的戰略資源，並得到進一步開發和利用。戰略資源開發區域將從陸地擴展到海洋。人力資源的地位更加突出，特別是智力資源的開發將受到高度重視。

㈧ 戰略性資源說的是什麼,具體包括什麼

戰略資源（strategic resources）是指對戰爭全局起重要作用的人力資源、自然資源和人工資源的統稱。

包括：

1，物資儲備：是指重要的武器裝備、軍工生產原料材以及必要的生活必需品的儲備。

2，財力儲備，指貴金屬、外匯及本國貨幣的儲備，必要時可以通過貿易獲得軍需品和戰略物資。

3，能源儲備，則是指國家對石油、煤炭、天然氣等不可再生能源的儲備，以防戰時進口受到限制時能源供應不暢。

(8)如何進行戰略資源的分配擴展閱讀：

中國形勢

我國的物資儲備體系是比較成功的，對我國經濟建設起到很大作用。我國的國家物資儲備體系始建於1953年，經過50多年的發展，逐步形成了國家物資儲備局、儲備物資管理局（辦事處）和基層單位的三級垂直管理體制，建設了完善的儲備倉庫體系，儲備了一定規模的國家物資。

國家物資儲備局是國家發展和改革委員會的職能機構，主要職責是研究提出國家物資儲備政策和發展方針；研究提出國家物資儲備中長期規劃、年度計劃及儲備物資輪換計劃等。國家物資儲備局制定的管理原則是，規模適度，儲存安全，調用方便，定期更換和保障戰時需要。

㈨ 如何制定和實施企業戰略

制定戰略規劃的一般步驟是：
第一步：提出企業的初步目標、決策和任務。考慮在今後一段時期內應該完成什麼樣的任務，達到怎樣的目標。
第二步：分析企業資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。
第三步：估價企業的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業的技術能力;二是分析企業的競爭者的情況。把本企業的產品與競爭者的產品作比較，分析其本身的長處和短處。
第四步：調研國內外市場，包括對顧客的調研和市場的調研。
第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業的顧客、供應者、批發者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。
第六步：制定企業發展戰略規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。