① HR看簡歷，如何通過簡歷中精準"看人"
求職者的簡歷要從以下幾個方面篩選，先客觀內容結合招聘職位要求。主要包括個人信息、教育水平、工作經驗、個人成績四項。個人信息包括姓名、性別、年齡、學歷等。教育水平包括學校經驗和培訓經驗。工作經歷包括工作單位、開始和結束時間、工作內容、參與項目名稱等。個人成績包括學校和工作場所的各種獎勵等。
不以簡歷重點審查為參考依據，最重要的是工作內容的情況。工作內容，主要是查看求職者所學專業和職業的應對程度，如果專業不對口，要確認在職時間的長短。結合上述工作時間原則，看看求職者工作的專業深度和廣度。求職者短期內工作內容更深的話，要考慮簡歷虛假成分的存在。計劃面試時要提醒面試考官重點考察。特別是對細節的理解。
② 公司有勞務派遣，如何看人力資源公司招工人
我是搞招聘工作的，我們公司跟人力資源公司和勞務公司都合作過，我直接參與其中，所以我對人力資源公司與勞務公司的區別有所了解，我說說我的看法吧。
我上面講的這二者的區別也許不全面，但都是我親身經歷感受到的不同。其實從廣大的勞務派遣工角度看，很多人對勞務公司非常反感和有意見，對人力資源公司印象要好一些，這從側面也印證了人力資源公司和勞務公司對派遣工的管理和待遇區別較大。因此，如果你想來一個二選一，我建議最好選擇人力資源公司。
以上就是我認為的人力資源公司和勞務公司的區別，不知道大家有沒有其他的看法？歡迎一同留言談討。
③ 人力資源管理中如何選人 用人 育人
作為企業的管理或經營者，他們不一定要具有很深的專業知識，但要懂得領導謀略，特別是選人、用人、留人、育人方面的知識，識人、用人知識越精通越對事業有直接的促進作用。
一、 如何選人
1） 樹立正確的選人觀念
1、 高學歷≠高能力、高能力≠最合適
2、 用人唯賢，德才兼備
挑選人才的方法是：如果找不到聖人、君子而委任，與其得到小人，不如得到愚人。
二、如何用人
1）人盡其才，物盡其用
2)要有正確的人才觀。
如今人力資源越來越受到企業的重視，經營企業不僅要認識到人力資源的重要性，更要認識到人力資本在企業發展過程中的不可替代性。
3）要有科學的激勵機制。
4）要有合理的約束機制
三、如何育人
1） 營造優良的企業品質和文化
有這樣一句話：「性格決定人生，態度決定成敗」。人有自己獨立的性格和品質，一個企業或組織同樣具有獨立的性格和品質。
2） 鼓勵員工犯錯誤
讓他知道錯在什麼地方，為什麼錯，錯的後果是什麼。那麼，員工同樣的受到了教育，並不會再犯同樣的錯誤。
3） 適合的培訓
「培訓是員工最好的福利」。任何人都會渴望學到一些新知識、新技能，提高自已的技能和知識，以提高自己的價值。
總之，「善用人者能成事，能成事者善用人」。要管理好一個企業或組織，管理者一定要深入的了解人力資源的核心，做到善用人、能用人、會用人，要有愛才之心、識才之明、用才之膽、容才之量和育才之方。
④ 人力資源管理員的如何尋找人
首先，你要知道你要尋找什麼樣的人？他的職責是什麼？需要具備什麼樣的條件？你是需要他的文憑還是水平？是學歷還是能力？在這些條件具備之後，我們還必須考察一個人對一件事的態度。一個人做一件事，需要具備三個方面：知識、態度和技能。知道不知道這件事，是知識水平問題；會不會做和怎樣做，是技能問題；而一個人是不是願意去做，能不能積極主動去做，就是一個的態度問題。知道應該做，也知道怎樣做而不去做，事情就不可能做好。但一個人如果有了良好的態度，他可以從不知到知，從知之甚少到知之甚多，從做不好到做好。所以，我們在選拔人才時，文憑與經驗固然是兩條重要的標准，但態度則是最為重要的，應該把它放在第一順序。遺憾的是，不少單位在選拔人才時，以學歷與經驗作為硬條件，要麼是要求「本科以上學歷」，要麼是說「三年以上工作經驗」，這就無疑把一部分有能力和有想法的人拒之於門外，無法邁入企業大門。 在我們明確我們要找什麼樣的人之後，我們就要考慮怎樣找的問題了。尋找之前，我們首先得更新一種理念，即先要最大限度地佔有資源。人口資源是無限的，而人才資源則是非常有限的，只有你充分地佔有了人才資源，你才可能盡其所能地使用這些資源。你沒有充分地佔有這些人才資源，這些人才的優勢就不可能充分發揮出來。我們知道譚軍波從南方跑到了北京，也知道他最後又到了重慶。但他在離開南方之前肯定不敢光明正大地為《京華時報》做事，在離開京華之前也不可能光明正大地為《重慶商報》做事。而一旦他離開了《京華時報》，雖然他也可能再為京華幫忙，但不可能再像以前那樣為《京華時報》效力了。方宏進離開「焦點訪談」，在上海就會受到諸多條件的限制，無法再為央視效力。所以，在這里，我們一旦選准了目標，就要不遺餘力地把目標人才佔有，然後才談得上有效地開發與使用。
一個組織對於人才，無非就是選、用、育、留四個字，作為人力資源經理，這四個字中的每個字都是我們工作的重要環節。我了解到一個資料，說世界最大的計算機公司——微軟公司在選人上有三個方面：第一，全球有2000多個人力資源經理在到處尋找對他們有用的人才，他們每天在世界各地的面試就有100多場；第二，微軟公司的員工向人力資源部推薦了不少人才；第三，微軟公司的員工不僅僅是做了自己的本職工作，還兼做一些自己能做的工作。
反過來再看看我們的人力資源經理在干什麼？我曾經接觸過不少人力資源經理，其中有些人每天就是上上網，喝喝茶，聊聊天，整理整理檔案，寫寫招聘啟事，參加參加招聘會，接見接見應聘者，或者做一些與自己工作無關的其他工作，非常輕松，這就算是自己的工作了。但是，對這樣的人力資源經理，我要大喝一聲：「醒醒吧，不然你就去找工作！」要不然，老闆就會問你：你敢說你組織里的每一個崗位上都用的是正確的人嗎？你敢說每一個人都已經發揮了他的特長了嗎？如果你回答是的，那麼老闆自己就能管理這個組織了，還要人力資源部經理做什麼？如果你回答不是，那麼你不去尋找更好的人才，還坐在這里干什麼?你還能坐在這里么？
這就提出了一個非常實際的問題，也就是我們的人力資源經理應該做什麼？那就是一方面，要去尋找外部優秀的人才，採取「拿來主義」，「拿來」再說。但是，僅僅佔有是不夠的，還要合理地開發與使用、有機地整合人力資源，要了解組織內部的每一個員工，看他除了本職工作之外還有沒有其他的特長，如果可能，要讓他的其他特長也要發揮出來，這樣省去了組織的很多資金資源；除此之外，還要讓每一個員工非常樂於在這里工作，並願意把自己的親友推薦進來，這樣又可以節省一些去尋找人才的時間、精力與財力。這樣既留住了現有的人才，又有足夠的凝聚力吸引外來的人才；要不然，即使外邊的人才來了我們了留不住！
找到正確的人之後讓他做什麼？要讓他做事，做正確的事，這就是人才的用的問題。人生來不是要休息的，而是要工作要勞動的。你招聘一個人，除了讓他領工資之外什麼也不要做，用不了一個星期，他自己就會找事做；用不了一個月，他自己就會找你去辭職，因為他受不了這種折磨。所以，我認為「人才」一詞應當包括兩層含義，一是要先有人後有才，這個才是才華的才，也就是要先佔有人才，二是先有人後有財，這個財是財產的財，也就是說，我們要合理地使用人才，要有效地整合人力資源，讓正確的人做正確的事。怎樣做正確的事？就是要讓精於采訪的去做采訪，精於編輯的去做編輯，擅長經營的去做經營，擅長管理的人去做管理，讓每一個員工「人盡其才」。我們不僅要創新，還要創收，要為我們的組織創造更多的效益。如果你趕鴨子上架，硬要讓精於編輯的人去做經營，讓擅長經營的人去做采訪，結果只能是采采不成，經營經營不好，輕則丟了客戶，重則全盤皆輸，關門大吉。
但是，僅僅會用人還是不夠的，還要會育人，也就是要合理有效地培養人才。要讓我們每一個招聘進來的員工都是人才是不可能的，但是，要讓我們的每一個員工都成為人才是完全可能的。我們要了解每一個員工的性格愛好、個人特長，要讓他們長處更長，短處變長。我們要根據每個人的性格特點、個人特長以及他的個人需求，幫他制定他的職業目標，制定切實可行的學習計劃，在他經過學習達到一定的目標後給他提供更高的薪酬待遇，更高的職位，給他更大的發展平台。
我們還要能留住人才，尤其是留住核心人才，也就是我們所說的「大將」。這就牽涉到核心人才的留用問題 在這里，我們就必須考慮每個人的追求問題。我認為，人與人之間、人與組織之間的合作，都是一種階段性的，很難有一種永久的合作。這種階段有長有短，有的可能只有幾天，有的可能長達幾十年。這就跟個人的追求有關。有人追求的是名，有人追求的是利，還有人追求的是事業；也可能某人在某一階段追求的是名，在另一個階段追求的是利，再換一個階段他又追求他的事業；或者是一個領域里追求的是名，在另一個領域里追求的是利，而換一個領域他追求的是事業。而當一個人與一個人、與一個組織的合作到了一定階段的時候，他的目標實現了或者暫時實現了，他就可能離開他的合作者，離開他的合作團隊，另謀他途，這樣的人，我們就應該讓他去追求自己的個人目標，而不是一味地挽留。天要下雨，娘要嫁人，隨他去嘛！否則，人雖留，心已去，留他何用？
而譚軍波出走京華，梁冬離開鳳凰衛視，方宏進離開央視，實際上也給我們提出了另外一個問題，即傳媒人除了出路問題，除了待遇問題，還有一個天花板的問題。傳媒業有沒有天花板？我認為有。如果有的話，我們應該如何突破天花板？仍然以譚軍波為例，他已經遭遇了天花板，我們能不能另外給他造一間房子，另外給他建一座樓，給他更大的空間、更大的平台讓他去發揮才幹？比如，我們是不是可以兼並其他媒體或者說文化產業的其他企業，甚或文化產業之外的其他企業，創建一個傳媒集團或者集團公司，或者就是給他另外一個獨立的媒體讓他去經營，讓他成為我們事業的終身合作夥伴，讓他的事業成為我們事業的一部分？
所以，從這個角度講，人力資源部經理不僅僅是參加招聘會，佔有這些人才就完了，更重要的就是做好服務工作——對上，為領導服務；對下，為每一個員工服務。你的服務工作有沒有做好，不是你自己說了算，而是員工們說了算，是領導說了算。有一句話叫做，如果你不能伺候好你的老婆，有人能。那麼在這里我也要套用這句話，叫做，你如果不能伺候好你的領導，有人能；你如果不能伺候好你的員工，有人能！
⑤ 如何簡單的用人力資源的角度去評價一個人希望大家一起參與探討。
人力資源的角度 ？指招聘時候，還是考核選拔，或是其他方面呢 ？招聘的時候呢，一個人的穿著，話語，表情，肢體動作等來看，氣質性格是不是合適，應聘者本人是不是有意願。。。。考核選拔方面呢，大部分靠成果說話，業績是一大部分，然後就是與人溝通了，在團隊里相處的如何，其實有沒有做事情，做事情是不是努力，全力以赴了，大家都看的到，只是說與不說了。。
⑥ 如何提高人力資源管理的識人用人能力
通常講，人力資源管理者一般都不會與大多數員工在一起工作，那麼就會造成一個問題——不了解人和事。這里的人是指從事在某個崗位上的員工，而事是指這個員工的職責和完成情況。如果作為人力資源管理者能夠通曉一些重要（管理）崗位人員的性格和處事原則，同時通過對其團隊的業績和運行狀態不定期核查，那麼就不難了解這個人，也就可以對其使用作出明智的判斷。知人才能善用，以此為基礎充分利用已有人員的特點，讓其工作在自己擅長的崗位上，必有回報！
⑦ 人力資源如何選對人如何用好人如何留住人
選對人靠的是職業素養和評估系統的實用性；用好人靠的是制度的完善與考核系統的明確精準；留住人靠的是發展平台的發揮空間、許可權的清晰、待遇的保證等等。這些足以寫成論文了，幾句話只是概要說明一下。。。
⑧ 為什麼說人力資源是把人當作一種資源來看待
帕累托效應，應為資源可以不斷的優化和改善！
作為資源，人力資源具有以下特點：
1、人力資源生成過程的時代性與時間性
即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。
2、人力資源的能動性
能動性是人力資源的一個根本性質，體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。
3、人力資源使用過程中的時效性 4、人力資源開發過程的持續性
5、人力資源閑置過程的消耗性 6、人力資源的特殊資本性
7、人力資源的資本性