1. 企業管理如何創新
關於企業管理創新，首先推薦你看兩本書：《創新必讀12篇》和《管理者必讀12篇》。注意，這兩本書都是12READS的書，而12READS的書都只能從信匯中正官網買，可網路書名。
企業只有不斷創新，才能跟上時代變化的節奏，永立於不敗之地。那麼，該如何進行企業管理創新呢？分享幾個方法。
管理創新之「加」法
「加」即是增加，創造新的產品。從產品角度來看，為適應市場需求，企業要不斷推出新產品以持續滿足客戶新的需求。從人的角度看，企業需要的是具備滿足企業發展需求的人。人的能力也需要持續提升，以滿足企業的發展。通過自我學習，培訓，實踐等不同方式，努力提升工作技能，積累工作經驗，創造更多的價值。企業運營活動均要靠人來完成，人的「加」法，對創新而言，顯的尤其重要。
管理創新之「減」法
「減」即是減少，縮小，縮短的意思。企業運營需要大量資源投入，人力，資金，技術，設備等等。如何通過最少投入達到最大產出，是每一位企業員工都應該思考的問題。降低成本，縮短業務流程的時間，減少不必要的控制環節，提升工作效率，都是在做「減」法。
管理創新之「乘」法
「乘」即結合不同資源達到成倍的效果。兩者，或者多個看似毫不相幹事物，通過一定的方式結合起來，可達到意想不到的效果或者業績。1+1=2，普通企業都能做到，實現1×1=4，1×1=6，1×1=8，1×1=10，才是優秀企業應當做到的。目前最典型的案例就是小米手機的快速崛起。通過互聯網銷售渠道和營銷方式的創新，小米手機創造了業界的一個神話。實現管理創新的「乘」法，需要有準確的戰略眼光和充滿想像力的頭腦。
管理創新之「除」法
「除」即清除，廢除，淘汰的意思。企業在發展過程中，經常會碰到很多困難，很多陷阱。企業員工要共同清除，掃除發展過程中的一切障礙。每個產品都有生命周期，在產品生命尾期的時候，要果斷採取措施將產品淘汰。對於貶值較快的物料，產品等，要避免有多的庫存，盡快處理。對不符合企業發展的流程和制度，也要適時評估並及時廢除更新。
綜合上面所述，做企業管理創新，只要有明確的目標，進行認真的分析，制定詳細的實施計劃，加強實施過程監督，選用對的人做對的事，創新將助力企業走上一個又一個新的台階。
2. 如何實現企業創新
1.創新也許是大企業的關鍵，但更是中小企業的頭等大事。 復習一下市場營銷的概念（在贏利的前提下，正確識別並滿足目標客戶的需求），我們不難發現，產品創新是營銷的核心，唯有通過產品創新才能為客戶提供新的價值，滿足客戶不斷變化的需求。 很多中小企業認為創新是大企業的事情，其實不然。營銷中的產品創新是一個很寬泛的概念，它不等同於技術創新，並不是那麼難。從某種角度來說，產品創新對中小企業更重要，因為中小企業沒有規模經濟效益，無法參與主流市場競爭，只能在次主流市場上開辟一塊屬於自己的天地，要做到這一點，產品創新是關鍵。中小企業的市場營銷精力應當放在產品市場上，而不是做同質化產品，靠低價格競爭。 2.解決產品同質化問題不一定要從核心產品下手。 聯合利華美國公司總裁波克（michaelpolk）曾指出，成功營銷活動的核心「不是發明而是創新」，因為創新不僅僅局限於技術。要解決產品同質問題，首先要理解整體產品這一要領。市場營銷專家認為，任何一個產品都由以下5個層次構成： ①核心產品：產品能夠提供給消費者的基本效用和利益。葯品核心產品的問題有時需要較長時間才能暴露出來，如萬絡。 ②形式產品：顧客能夠以觸覺、感覺、嗅覺感知的產品外在形式，顧客對產品的第一印象一般來源於此。因此，形式產品的質量、品牌、包裝都很重要。如三精牌葡萄糖酸鈣的廣告語是「藍瓶的鈣，好喝的鈣。」若沒有瓶子的獨特設計，廣告語如何成立？ ③期望產品：顧客在商品交易完成之前對產品的期望，包括產品的質量、價格、便利性和人性化程度，甚至是購買過程中的體驗。比如購買葯品，顧客通常期望它是品牌產品、價格適當、療效較好、副作用較少，甚至出現質量問題立即處理等。 ④延伸產品：顧客購買產品和服務得到的附加服務。對葯品而言，就是指導醫生、護理人員、患者正確使用等服務，包括培訓醫護人員、為患者測量血壓、包裝防偽、防破壞、提醒漏服等附加服務。 ⑤潛在產品：因購買某一產品或服務獲得的遠期利益或服務，如建立葯療檔案等。 企業（尤其是中小企業）想要在核心產品上體現差異已經越來越難，但在其他方面則未必。以葯品為例，當前發現新的化學活性物質越來越難，開發費用也越來越高，國內絕大多數企業難在這方面有所建樹。但從市場銷售狀況來看，同種葯品不同品牌的業績差別很大，為什麼呢？原因就在於各個產品的核心產品基本相同，核心產品之外體現了差異化，白加黑感冒片本來只是兩種簡單的感冒葯，但是利用了人們白天和晚上對感冒葯不同的特殊要求合理組合，就變成了一種全新產品。因此，我們從整體產品的角度來思考問題，理解不同消費群體的需求，就能走出產品同質化的誤區。 3.新葯立項交給市場部門來決定，研發部門提供支持就好了。 中國制葯企業研發部門與市場部門互相推諉的原因在於，不了解產品創新的應有過程，產品開發缺乏市場的正確引導。真正以市場為導向的企業不會僅根據企業能力、研發部門的技術和偏好，或市場暢銷什麼就開發什麼，而是根據企業的競爭優勢和產品發展戰略來決定做什麼。 企業不可能在所有方面為所有客戶提供最好的產品，因此企業首先要有明確的目標客戶，清晰地界定企業只為哪部分人服務？然後從發現目標客戶的潛在需求入手，進行科學的市場調查，掌握第一手資料，並根據目標客戶的需求開發具有明顯差異化的產品。 營銷部門應為技術部門提供設計規范，技術部門應該根據市場部門的設計規范來完成技術發明和設計。營銷質量考核的就是發現客戶的需求，特別是潛在需求，並在組織內正確傳導這個指標。葯品營銷部門給技術部門的設計規范至少應該包括以下內容，如療效、副作用忍受程度、包裝、技術指導、方便性、質量保證、信任基礎等等。 新葯立項的依據應該是市場，是消費者的需求，是流行病學資料，是競爭產品的不足，是彌補這一不足的可能，是企業能力和優勢。新葯的立項主要由市場部門來決策，研發部門只能扮演參與者的角色。 在產品還處於臨床試驗階段時，研發部門應該隨時向市場部門提供臨床試驗結果，讓市場部門及時了解試驗過程中的新發現，這樣才能根據新發現來發掘「賣點」。建議技術研究部門在臨床試驗過程中盡量收集葯物經濟學的有關數據（盡管我國臨床試驗不要求），提供給市場營銷部門，為其制訂市場方案（尤其是選定價格、人群范圍時）作參考。 4.讓技術部門信馬由韁？千萬不可，「產品市場」必須專人專管。 從產品創新的過程來看，從新產品概念到新產品定義，市場部門起主導作用，研發部門在這兩個階段只是參與者。只有在新產品定義完成了，研發部門才會進行開發。因此，在正常的企業組織里，「研、產、銷」之前有市場營銷機構參與，在「研、產、銷」之後又有市場營銷機構參與（如下圖）。 市場營銷包括四大職能部門：產品市場、市場開發、市場宣傳和銷售支持。 在「研、產、銷」之前市場營銷的工作是「產品市場」，主要負責新產品的創新和老產品的生命周期管理、企業要研製何種產品。 市場開發部負責現有產品的定位和市場推廣戰略，包括產品定位和價格策略，產品與競爭對手相比其價值體現在哪裡。市場開發部的「上家」是產品市場部，其信息大多來自產品市場部，「下家」是市場宣傳部和銷售支持部。 市場宣傳部負責新老產品的具體宣傳活動，如廣告、促銷活動、產品介紹資料等等，其作用是激發市場需求，與市場有效溝通，其宣傳重點來自「上家」，即市場開發部的戰略定位和產品價值信息，其工作重點是手段和方法，是戰術層面的工作。 銷售支持部是向銷售渠道，如自己的銷售隊伍、代理商、零售商等提供支持，包括產品培訓、競爭分析、銷售技巧培訓、疑難問題解答等。 「產品市場」是市場營銷最核心的部分，其他工作都圍繞其展開。總而言之，市場部必須有專人負責「產品市場」，筆者所在公司比較小，只能安排一人負責，關鍵是不能任由技術部門信馬由韁。 5.別指望將稻草賣出黃金的價格。 很多營銷人都聽過這句話：「好的營銷人可以將稻草賣出黃金的價格。」其實這種說法並不科學，沒有把為客戶創造實際價值真正當一回事。就像產品創新不能任由技術部門信馬由韁那樣，營銷部門也不能不受管制。 有的營銷人員認為，產品「利益」是一種言說，可以通過概念來創造，因此效果最後淪落成了「效果感」。比如某減肥葯品服用以後會產生發熱、口乾、心慌等感覺，這本來是產品缺點，但是通過轉化表述，讓消費者相信這是葯品起效的表現，令人更確認產品效果。 合理應用葯品的關鍵在於安全、有效、方便、經濟，只有經研究證實產品具有的優勢，宣傳部門才能做此包裝。沒人有權利將白的「包裝」成黑的，我國葯品gmp規定，葯品包裝需要質量部門批准才能印刷就是例證。此外，根據國家法規要求，葯品廣告需要進行嚴格審批，筆者所在公司的廣告內容就要求先在企業內部經過技術開發部門審計。 事實上，價值工程方法可以作為技術部門與營銷部門溝通的手段。有時候營銷部門認為在某方面做個改進，可以提高銷量，而技術部門一計算，費用很高，反而得不償失。筆者所在公司就建立了這么一套程序，營銷部門提出項目要求的同時，也要提出效益預估，由技術部門對項目任務進行費用估算，最終目標是以最低的總成本（生命周期成本）可靠地實現產品的必要功能，提高產品價值。 6.創新成果越難復制，它所具有的經濟價值也越高。 需要指出的是，如果創新易被人模仿，先行者不免為後來人「做嫁衣裳」。因此，最有經濟價值的創新往往是不可復制的。而專利、商標等知識產權保護是構築這道「高牆」的利器，營銷部門應該與技術部門共享有關知識，保護好葯品的制備工藝、實用包裝、外形設計等。 令人痛心的是，很多企業的知識產權觀念薄弱，很多本應保護的創新沒有申請保護。上世紀70年代我國開發的抗瘧新葯青蒿素，就被國外一家企業根據科研論文進行結構改造搶先申請了專利，僅此一項，我國每年至少損失2億～3億美元的出口額。
3. 大企業如何通過產業孵化實現創新發展
大企業通過產業孵化實現創新發展做到以下方面：
一、產城融合發展趨勢
以前傳統園區大多通過優惠政策和低廉的土地成本來吸引企業入駐，但是由於周邊配套不足，導致大量園區企業和員工形成入園、回城的「潮汐」現象。隨著產業園區的演化和發展，園區需要承載大量多元化的功能，這使得城市要素和生產活動在園區內聚集。
進而推動產業園區的城市化進程，推動園區經濟與城區經濟逐漸走向融合。因此，一些園區為了順應這一趨勢，從單一生產型園區逐漸規劃發展成為集生產與生活於一體的新型城市。
二、園區物業資產自持配套發展趨勢
在國家鼓勵物業資產自持、越來越多的地方政府要求園區自持等政策，倒逼產業園區的盈利模式、運營模式發生改變，從原先開發模式走向運營模式。
並且，產業園區通過物業資產自持能保持後續園區品質管理、准確一貫的產業定位，有利於培育先進產業集群、落地地區產業規劃等，促進園區內在價值提升。
三、園區服務細化與標准化發展趨勢
眾所周知，產業園區的核心是產業發展。但在市場評價中，通常出現了一種錯配現象：產業園區服務即是房地產銷售和租賃。這種現象導致對外無法獲得相應的市場估值，對內難以建立有效的績效組織。中商認為產業園區若想創新升級則亟需有效的價值發掘和價值表達。
五、園區運營專業化發展趨勢
作為經濟發展的重要載體，現有產業園區普遍存在空心化、同質化、招商盲目化的現象。中商認為，產業園區運營主體不僅在專業度尤其是主營方向需要提升，還要在產業服務、資源積累、政策理解、供應商整合等有深刻理解，集中優勢資源服務於園區產業的發展。
從而提高產業園區的核心競爭力。因此，中商咨詢集團產業研究專家分析產業園最終要回歸到產業的本身，通過專業的品牌打造和管理輸出搭建平台，以高效的資源配置手段和系統化的園區布局，深度挖掘產業的內在價值，打造推動區域經濟發展的新增長極。
中商咨詢集團則完美的做好了助力地方政府、產業園區進行產業定位、精準招商、監管運營的准備。4. 「十四五」時期企業如何實現創新驅動轉型
基於十四五規劃建議和近30年產學研管理咨詢經驗，中大咨詢研究院提出——
1、企業創新目標是對企業創新發展的預期成果和總體部署的闡釋和描述，指導和促進企業在創新行為系統、創新動力系統、創新支撐系統層面的創新活動。
2、企業創新行為系統是企業創新體系的核心系統，是企業創新的重大外象表現，由科技創新、產品和服務創新和商業模式創新構成。
3、創新動力系統包含創新主體架構、創新平台建設、創新管理制度、創新管理流程以及創新資源能力，五大動力互相聯系、相互作用，共同支撐企業創新行為的開展。
4、創新支撐系統中蘊含的創新文化是指在創新活動中所創造和形成的創新精神財富以及創新物質形態，包括創新價值觀、創新准則、創新規范、創新文化環境等。
5. 企業如何實現創新
理念創新
理念創新是指革除舊有的既定看法和思維模式，以新的視角、新的方法和新的思維模式，形成新的結論或思想觀點，進而用於指導新的實踐的過程。理念創新產生於客
觀的實際需要和可能，根植於客觀實際。沒有客觀實際需要的理念創新是沒有意義的，沒有客觀實際可能的理念創新只能是異想天開。戰略創新
戰略是以未來為主導，與環境相聯系，以現實為基礎，對企業發展的策劃、規劃，它研究的是企業的明天。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。創新是一個過程，可以說企業的發展過程是不斷創新的過程。創新又是一種較量，要圍繞著種種不利於企業成長的環境進行創新。創新也是一種挑戰，推動企業
不斷成長壯大。思維創新
創新思維的本質在於將創新意識的感性願望提升到理性的探索上，實現創新活動由感性認識到理性思考的飛躍。創新思維是指以新穎獨創的方法解決問題的思維過程，通過這種思維能突破常規思維的界限，以超常規甚至反常規的方法、視角去思考問題，提出與總不同的解決方案，從而產生新穎的、獨到的、有社會意義的思維成果。
產品創新
產品創新源於市場需求，源於市場對企業的產品技術需求，也就是技術創新活動以市場需求為出發點，明確產品技術的研究方向，通過技術創新活動，創造出適合這一需求的適銷產品，使市場需求得以滿足。在現實的企業中，產品創新總是在技術、需求兩維之中，根據本行業、本企業的特點，將市場需求和本企業的技術能力相匹配，尋求風險收益的最佳結合點。
技術創新
技術創新是一個從產生新產品或新工藝的設想到市場應用的完整過程，它包括新設想的產生、研究、開發、商業化生產到擴散這樣一系列活動，本質上是一個科技、經濟一體化過程，是技術進步與應用創新共同作用催生的產物，它包括技術開發和技術應用這兩大環節。這樣理解的技術創新的最終目的是技術的商業應用和創新產品的市場成功，在這一點上，與第二種觀點一致。
6. 如何實現創新發展
技術開發體系初步形成，高新技術裝備與研發能力顯著提升，技術 創新水平躍上了新的台階。以落實科學發展觀，把增強自主創新能 力，加快產業發展作為企業發展的戰略基點，加快技術轉型升級， 加速產品結構調整，實現技術新跨越。自主創新是推進建設創新型 國家的戰略舉措，也是企業的本質屬性和內在要求，是高新技術企 業的生命線。 一、創新給企業發展提供動力 自主創新包括三方面，一是不斷進行原始創新，努力獲得更多 的科學發現和技術發明；二是積極探索集成創新，加強集成創新， 使各種相關技術有機地融合起來，形成有競爭力的產品或者產業； 三是努力在引進、消化基礎上的再創新。自主創新，拿來主義也是 非常重要的手段之一。引進消化吸收再創新，離不開合作創新，合 作創新的意義在於它適合現階段中國企業的發展實際，我們國家 80%的技術還要靠引進，自主創新的不到5%，現在我們還必須以合 作創新為主。合作創新的重要性在於我們要大力提倡技術引進、技 術消化、技術吸收，站在巨人的肩膀上，並非什麼都要從零開始。 現階段還必須是合作創新與自主創新並存，他們之間其實不矛盾， 是一個相輔相成的有機統一體。從創新的形式上講，合作創新的形 式有：產學研結合、企企合作、商企合作等等。我們現在用產學研 結合的形式比較多，產學研結合互補性明顯，高校、科研單位是人 才積聚的地方，他們中間孕育了非常強的創造力，企業有實現技術 的轉換能力，優勢互補。創新對於一個企業來講，不只是技術上的 創新，不僅開發一個產品要創新，技術的全過程都應該包含創新的 內容。通俗地說，創新無處不在。各國都很重視自主創新，但是很 多技術並不能靠一個國家完成，自主創新與技術引進是不是一種矛 盾？自主創新不等於自力更生，不等於閉關鎖國。全世界有23個創 新型國家，這些國家的基本標志是：70%的新財富是靠技術創新實 現的。自主創新絕對不是什麼事情都要你自己干，說到底，就是要 有一種自主意識。 二、創新給企業發展帶來生機 我們建場五十年來，從開始沒有象樣的產品，到靠單一產品， 發展好多年，再到不斷創新，逐步形成了米、面、油、乳、肉、 蛋、菜、醬等8大系列數百個品種。靠創新，新的產品還在不斷誕 生，我們正在追趕世界前進的腳步，努力縮小與世界先進產品的差 距，實現了從單一產品到多元化的大飛躍。企業的進步，離不開體 制、機制的創新，離不開管理的創新。創新帶來的變化，可謂是翻 天覆地。創新的成果看得見摸得著，我們很自豪。 三、創新是企業克服危機的出路 一百多年來，世界先後發生過多次經濟、金融危機，深刻影響 了全球經濟格局變化。危機前後實踐證明，凡是善於迎難而上、依 靠科技積極創新的國家和企業，都能很快擺脫危機並實現新一輪的 快速發展。 技術創新的活躍帶來經濟繁榮；而技術創新低迷，則往往成為 經濟危機的重要誘因。伴隨經濟波動，一些昔日主導性產業逐步衰 退，而另一些新興產業在創新的推動下茁壯成長，成為支撐經濟復 蘇和新一輪發展的重要力量。自1788年世界上第一次經濟危機發生 起，這樣的規律就反復顯現。其中美、日、韓三國在危機中的各自 發展就是有力證明。美國在大蕭條後依靠技術創新迅速進入以重化 工為主的工業化發展高峰期；日、美兩國在石油危機後依靠技術創 新使得節能型、低耗能產業迅速崛起；韓國在亞洲金融危機後依靠 技術創新快速步入知識密集型產業高速發展期。因此，要走出危 機，創新的路就在腳下。目前，我們應對金融危機的思路和措施主 要有以下五個方面： （一）加快結構調整，促進農產品轉型升級。 我們正處在技術發展，產品轉型的關鍵階段。產品結構調整迫 在眉睫，調整能更好地適應市場需求，調整能提高競爭能力， 調整能保持良性發展。無論從國內外經濟發展大環境，還是自 身發展的要求來看，加快產品結構調整，促進產品升級轉型， 全面提高經濟運營質量，比以往任何時候都更加重要，更為緊 迫。國際金融危機，倒逼我們結構調整，新技術的科技革命， 推動我們結構調整，國內外環境變化，有利於我們結構調整， 我們化危機為機遇，加快結構調整。加快產品轉型升級，聚優 做強主營產品。作為農業企業，我們以國家產業政策和市場需 求為導向，立足已有基礎和自身優勢，以產品轉型升級為目 標，通過產品結構調整，加快發展高新技術，做優做強主導產 品。我們把做好農業科技園區工作、生產無公害產品作為發展 抓手，優化農產品結構，把提高速度、擴大功能、智能兼容， 作為調整方向，把數字化、一體化、自動化、信息化作為轉型 升級的目標要求。 （二）探索多元銷售，擴大市場佔有份額。 以往，在銷售模式上，我們主要依靠經銷商體系，比較缺乏直 接面對客戶的銷售形式。市場嗅覺相對遲疑，營銷手段單一。 面對當前金融危機，我們提出，打品牌，就是要把產品做穩 定，做可靠，做精細。提高品牌效應，增加附加值。我們相 信，只要我們堅持多元銷售模式，走互利共贏的銷售發展之 路，我們與分布全國各地的銷售商將會共同發展，共同壯大。 （三）注重品牌建設，打造核心競爭能力。 品牌建設，現代企業都很重視，但怎樣樹品牌，每個企業的理 解不一樣，做法也不一樣。我們的理解是做品牌就要象做人一 樣，要講究外在的美，更要注重內在素質和心靈美。品牌是企 業文化、企業價值、企業戰略和企業經營理念在長期堅持質 量、贏得消費者忠誠度和市場精準定位的過程中，積累形成的 無形資產和有形的貨幣資金，最終通過有效的市場規范升成企 業資本而形成的，它不僅是標志和稱號，更重要的是商品的商 標，綜合價值，競爭力和影響力的終極體現。金融危機激勵我 們對關於品牌建設的問題深入思考，品牌建設的主體是品牌文 化的完善，我們通過企業文化的建設，汲取力量，克服危 機。 第一把質量做好。質量是企業的生命這句話，在今天是任何人 都能懂得的道理了，「三鹿」因為質量而消亡。但反過來說， 好的質量是企業長盛不衰的法寶。危機當頭，質量工作就顯得 更加重要。我們的重點是抓源頭控制，抓產品質量控制，抓生 產全過程式控制制，全面提升質量水平。技術質量部門，圍繞突出 問題，重點攻關，限期改進。 第二為客戶創造價值。我們把為客戶創造價值作為自己的使 命，我們確定的目標是持續創造新價值。我們要為客戶發現價 值、提升價值，還要實現價值。我們把品牌的服務滲透到業務 的每個環節當中去，精心設計、精工製造、精細管理，持續改 進，是我們努力的方向，所以我們的品牌建設是跟企業業務緊 密結合在一起的。我們積極營造與經銷商的事業夥伴關系，爭 取與客戶一起成長，通過協商、溝通、服務，實現共贏。我們 提升品牌，創造價值，與經銷商一起培育市場，提高知名度， 提煉差異性，提供特色服務。象做人一樣，講究誠信與忠誠， 共同遵守市場規則和主流社會提倡的信譽。品牌讓我們在危機 中找到力量，競爭能力得到提升。 （四）整合人力資源，優化人才結構。 目前，我們的人才結構是側重在農業生產上，我們擁有一批高 技術的技能型人才。但是，技術、管理、營銷的人員比重則離 創造高附加值的要求還有距離，這在一定程度上制約了我們的 贏利能力，限制了我們產品附加值的增長。要想不斷進步，保 持增長，提高贏利能力，我們必須在人員的結構上進行調整， 逐步把人員結構的比重調過來，較大幅度地擴大技術、管理、 營銷人員的比重。金融危機，給我們提供了低成本引進高技 術、高技能人才的機會。我們按照「引得進、留得住、用得 好」的原則，引進人才。今年重點在充實研發人員、營銷人員 上打開局面。現在我們已在營銷、研發等方面引進了一批成熟 人才，採用梯度方式，調整人才結構。同時，我們加強了績效 考核，提高效率，淘汰落後，金融危機給了我們優化人才結構 的機會。 （五）加強互利互補，共謀墾區發展。 我們可以開展技術合作，在資金投入，人才投入上更加集約。 發揮行業作用，開展產品合作，聯合開發，統籌開發重點，滿 足客戶差異性需求。我們的工夫要用在溝通、合作、互利上， 合作可以解決很多一個企業不能解決的問題，減少重復投入， 節約開發時間，避免走彎路。我們有信心擔當起振興民族品牌 的責任，做行業排頭兵。只要我們積極進取，創新合作，互利 互贏，向先進學習，持續改進，我們北大荒的明天一定會更 好。
7. 企業如何做到持續發展，如何創新
企業的持續發展是建立在業務的幾年不斷地持續增長上。想要做到這點，首先要規劃好自己的業務范圍，在指定的目標區域內深耕細作，讓公司的業務成長一個可持續的增長點，抓住老客戶，開發好新客戶，把新客戶再變成老客戶，只好這樣，公司才會可持續地發展下去。
創新是指一個企業在原有的產品基礎上推陳出新，創出自己獨特的產品，令別人無法模仿，形成自己企業的新的經濟增長點，打造亮點經濟，做到人無我有，人有我獨，品牌效應就會慢慢形成，員工在凝聚力的推動下，令企業越來越大，最後可發展至企業集團。
這時就需要大換血，像鷹的重生一樣，練好內功，淘汰掉一批不合格的工人，注入新鮮血液，讓企業能夠在激烈競爭的今天仍舊在市場上生存下去，則持續發展就形成了。
8. 如何進行企業創新來達到企業可持續發展
轉載以下資料供參考
企業如何進行創新
一、提高人的創新能力。首先要有一批掌握先進科學技術而又德才兼備的人才。企業要通過各種方式培養和造就具有敏銳的創新意識，懂技術、會管理、敬業精神強的科技管理專家人才隊伍；要造就一支有較強的市場開發能力的營銷人才。提高企業科技創新能力的首要任務是對人才能力的培養和建立起科學的人才創新激勵機制。
二、要提高研究開發能力。企業的研究開發條件進行改善，並創造條件吸收科研力量以多種形式投入到企業創新中來，以抓好前沿性重大關鍵技術的攻關，帶動創新性的研究應用技術開發。對引進技術應在消化吸收的基礎上進行二次開發，以提高自主開發和創新能力。同時，還要按照市場經濟的要求，大力開發有自主知識產權的生產技術和有較高附加價值的名牌產品、新產品，成為進入市場的有力武器。因此，企業既要捨得資金購買他人成果，更要在此基礎上的自我創新。
三、提高科技成果轉化能力。企業進行科技創新的最終目的，是把創新成果批量化，為企業創造經濟效益。科技成果是人類共同的財富。創造名牌產品必須利用人類文明成果，以科技進步為基礎，不斷加強技術開發和成果轉化的力度，在總體上提高傳統工藝的技術水平.
當今的市場競爭已不再是單純地拼價格和單靠品牌效應來支撐。而是依靠品牌的技術含量、個性特徵、質量的優劣、消費者的滿意程度和誠信程度等綜合因素的較量
企業如何進行創新
創新是企業獲得持續發展的最重要的動力。尋找創新機會、管理創新過程，是每一位有成就的企業家和管理者的核心工作。
創新的戰略
與所有的企業戰略一樣，創新的戰略也是從下述問題開始的??我們的企業是什麼？我們的企業應該是什麼？
一般企業的首要目標，是使已存在的或正在建立中的事物最優化。而創新型組織的基本戰略則要求創造「新的和不同的」事物，其關注的焦點是目前的產品線和服務、市場和銷售渠道、技術和生產程序能否繼續下去。
創新戰略的基礎，是有計劃和有系統地淘汰陳舊、正在死亡的事物。只有系統地拋棄過去，才能解放新工作上所需的各種資源，特別是最稀缺的資源??能乾的人員。現有大企業在創新上的最大障礙，可能就是不願拋棄過去。新事物，特別是尚未誕生的新事物，即未來的創新，同正在經營中業務的巨大規模、收入相比，總是顯得無足輕重。因此，現有企業如果要創造未來的話，有系統地拋棄過去就更為重要了。
創新戰略的第二要點，就是要樹立高目標。對現有工作的改進，例如增加一種新產品、擴大市場份額等，成功率約為50%。而創新型工作必須假設大部分不可能取得成功，90%的「卓越想法」都將變得毫無意義。因此，創新戰略的目標必須是創建一項新事業，而不是在已有產品線中增加一種新產品；是創造出一種新的取得成就的能力，而不是改進現有能力；是創造出有關價值的新概念，而不是使現有價值得到少許改進。
伯納德?巴魯克曾經作為新興事業的投資者而積聚了大量錢財。他投資的原則是，80%的項目將是失敗的，但只要有20%是成功的，他的收獲就會大於對已有企業進行投資的最精明的投資者。
一項創新工作並不是按直線發展的。在很長時間內，有時甚至是在多年內，只是付出勞動而沒有成果；即使最初獲得成果，往往也很微小；甚至對其社會價值的估計也是錯誤的。例如，1950年前後，市場上的領先廠商就錯誤地估計了計算機的發展前景。
更為困難的，是對創新工作成功速度的預計。但是，在經過長期、充滿挫折的等待以後，成功的創新項目就會像流星般升起來，並在很短的幾年內，成為一種重要的工業，從而帶來重要的產品線和市場。
衡量和預算
創新戰略要求企業有自己獨特的衡量方法、預算和預算控制手段。目前，有一套獨立的衡量系統，主要指標是決定創新戰略的三項因素：最終機會、失敗風險、所需要的努力和費用。
就創新工作來講，首先需要解決的問題是，「這是恰當的機會嗎？」如果答案是肯定的，那就應該問一下，「在這一階段，我們最大限度能投入多少優秀人員和關鍵資源來進行生產性工作？」
20世紀60年代後期，一些制葯廠以很高的科學獨創性來生產多種廣譜抗生素。但在當時，合成一種較市場上已有抗生素要好得多的新抗生素，失敗的風險很大，因為前者已為醫師所熟悉，並知道如何使用。即使是一種科學上的突破，也很可能只是生產出一種「差不多」的產品。可是，在一個已被人作過徹底研究的領域進行這種創新，需要的費用和努力卻急劇增加了。那種傳統的市場觀點，即僅憑市場的大小就推斷如果推出一種「更好」的新產品就會取得很大成功的想法，非常容易將企業導入歧途。
對成功的創新最有害的，莫過於樹立一個每年「利潤增長5%」的目標。在創新的頭3年或頭5年（甚至更長時間），利潤根本沒有增長；而在以後的5～10年期間，利潤的增長率可能接近於每年40%。在這方面，創新企業的傑出代表??美國杜邦??有自己一套獨特的做法。在上世紀20年代，杜邦要求各個事業單位以投資回報率為中心，但並不包括創新工作。只要有一個事業單位、一條產品線或一種生產程序尚處於創新階段，它在創新上的投資就不包含在該事業單位必須提供增益的資本基數之內，其費用也不包含在該事業單位的預算之內。只有等到新產品線投入市場兩年或兩年以上，才歸並到該創新事業部的預算中進行衡量和控制。
杜邦的這項措施，避免了某些事業部總經理因為擔心創新威脅到收益記錄和績效而加以抵制的可能性，也保證了創新工作所需的費用和投資能夠得到嚴格的控制。值得注意的是，企業經營的預算和創新工作的預算不但應該分開，而且應該予以不同的處理。
同時，創新戰略要求創新者有很高程度的自我控制。他必須在沒有通常的預算和會計手段的情況下來經營，把工作進展和投資的當前成果反饋回來。創新中經常存在的誤區是，沒有任何成果，卻不斷地投入人員和資金。杜邦公司在尼龍發明應用上的研究花費了10年時間，但相當長的時期內基本上只是支持科學家卡羅瑟斯及其少量助手的費用。其中的奧秘是，研究工作負責人??科學家卡羅瑟斯博士從一開始就系統地畫出了一張進程圖，標明期望得到的發現和成果以及進程。隨著成果的陸續獲得，這張進程圖每隔2到3年就加以修改，但始終重新畫出以後各階段的進程。在獲得聚合纖維後，杜邦才開始大量投資，從事大規模的發展。
失敗的風險
項創新的戰略必須明確地建立在接受失敗風險的基礎之上。而更為危險的是「近於成功」的風險。在適當的時候決定放棄一項創新，與知道應開始哪一項創新一樣重要，甚至更為重要。成功的實驗室主任知道，應該在什麼時候放棄一項未能獲得預期成果的研究項目。而實際上，研究人員很容易受「科學挑戰」、「明年會有突破」等語言和諾言的迷惑而不能適時取捨。
但是，相當數量創新工作的結果，卻是一種「近於成功」，而不是成功或失敗。這種情形可能比失敗更為危險。有很多例子：原來期望創新出來的產品或生產程序，會使該行業「革命化」，結果卻只不過是在現有產品線中作了一些小改動。有些創新項目，開始時看起來很「激動人心」，結果卻在醞釀期間被其他更具有創新性的生產程序、產品或服務所超過。還有些創新項目，原來想要成為「人人都買」的產品，結果仍只是「專門」的產品：有些顧客願意買，但不願出大價錢。
因此，在對創新進行管理時，特別重要的是仔細考慮並寫下自己的期望。然後，在進展過程中把自己的期望同實際情況相比較。如果實際情況大大低於期望，就不要再投入更多的人力和金錢。或者提出這樣的問題，「我們是不是應該撤退呢？以及如何撤退？」
70年前就有人問伯納特?巴魯克，是不是有些創新項目的投資既不是大的成功，又不是大的失敗？他回答說：「當然有。但是，我盡早地把這種項目賣給我所能找到的任何一個人。」然後他又補充說：「我在早年把我全部的時間都花在這類事業上了。我總認為可以把它變得像原來預期的那樣成功，但我從來都沒有成功過。而且，我發現失去了真正的機會，誤把金錢投入『健全的投資事業』，而沒有投入未來的大好機會。」
9. 如何實現企業創新發展
創新發展是企業心願，但現實中不是所有企業都能如願以償。在日益激烈的市場競爭中，不少企業嘗試以技術創新、管理創新加快發展，一些企業成功了，而一些企業卻失敗了。在此背景下，躊躇、猶豫的企業增多，到底是否致力於創新發展成為很多企業的疑問。
實踐證明，創新發展風險高，但不創新發展風險更高，甚至企業或因缺乏創新發展而走向衰亡。那麼，企業該如何創新才能達到加快發展的目的?從國內及我市企業創新案例看出，企業成功實現創新發展，除了要進行技術創新、管理創新外，還應進行理念創新。
理念創新，似乎很容易做到。對於企業來說，理念創新無非是創新發展思路，想到別人想不到的事情。話雖如此，但企業真正做到理念創新其實並不容易。
可見，一些企業創新發展失敗，根源就在於創新發展的方向及採取的方式不對。當然，有創新就有失敗，理念創新亦如此。理念創新是歷經無數挫折才收獲成功的。
實際上，理念創新是一個自我否定、自我超越的過程，必然經歷磨難，既非墨守成規，也非標新立異，其精髓在於結合企業自身實力，根據外部環境變化，摒棄固有思維，找准發展方向，發現並抓住符合企業實際、有利企業發展的機遇，以此對企業要素進行創新性優化組合，使企業在市場競爭中出奇制勝。