1. 人力資源部薪酬績效主管崗位等級是什麼
具體要看公司級別啦，在集團公司人力資源部設 主辦（一級、二級）- 部長（正、副）- 處長（正副）-分管經理-董事長。在二級單位則設有主辦（一級、二級）-部長（正副）-分管領導-分公司經理。
2. 怎樣設定人力資源管理部門的績效考核指標
人力資源部門屬於職能管理部門，所有的工作內容及成果都是支持性的，與公司的經營業績並沒有直接的關聯，因此對其制定績效考核指標時更多的要從其核心職能出發。合易建議，主要考核內容：
1、人均勞效：可以用人均銷售收入，或百元人工成本增加值等指標來考核，體現人力資源部對企業人力資源效能的提升，側面反映了人力資源部在編制壓縮、技能培訓等方面的成就；
2、招聘計劃達成：可以用招聘計劃達成率、招聘人數或XX崗位的招聘到崗等指標考核，最好能根據不同群體制定出合理的招聘周期，在周期內招聘到位算達成，以提高招聘效率；
3、培訓培養：可以用人均培訓課時、培訓計劃達成率、培訓滿意度、核心團隊培養計劃達成等指標來考核，不僅僅要關注培訓做沒做，還要關注培訓效果如何；
4、人員保留：可以用關鍵崗位在崗率、員工流失率等指標考核；
5、績效薪酬：績效薪酬方面的工作通常都是常規性工作，除非企業要重新構建薪酬體系或推行績效體系，否則就只需要從出錯率、投訴率等角度考核即可；
6、勞動關系：針對勞動關系可以採用勞務糾紛次數或勞務糾紛處理指標考核，引導人力資源部門盡可能採取措施優化員工關系。
3. 如何考核人力資源管理部門的績效
人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。
1、人力資源部門員工的素質
（1） 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。
（2） 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。
（3）職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標准和道德判斷，它告訴人們什麼是正確的、什麼是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供准確信息等幾方面來考核。
（4）職業化行為。職業化行為規范主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形於色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。
2、內部員工滿意度
客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由於外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才，增強員工對企業的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業效益。
內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。
從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，藉以反映人力資源部招聘的時效性； 試用期留住率，藉以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。
4. 人力資源部門的績效考核如何做
目前在我國直接針對人力資源部門自身績效管理的研究並不多，並且主要集中於理論模型構造與管理思想的創建，相應的技術手段與工具的開發研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。 一、國內外相關研究現狀 Tom E. Lawson，Regina L. Hepp(2001)提出了PACA評價指標模型，此模型主要從企業績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。Nancy M. Sorensen(1995)主要從人力資源部門傳統職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，僱用成本及輔助，年均成本，失業補償金，員工的福利 (包括休假，醫療補助)等。Edward E. Lawler III. (2004)指出，應從企業效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。K Yeung，Bob Berman(1986-1998)認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況;二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況;三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。 國內學者田志鋒從戰略層、管理層和職能層分析了企業人力資源管理的目標，並據此提出了一個以外部環境為基礎平台，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業經營績效具有緊密聯系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創新學習，績效管理，職能工作和顯性業績四個模塊來設計指標。 二、因素提取和框架建立 人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。 1、人力資源部門員工的素質 (1) 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。 (2) 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。 (3)職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標准和道德判斷，它告訴人們什麼是正確的、什麼是不正確的;可以從忠誠、保密、尊重和提供准確信息等幾方面來考核。 (4)職業化行為。職業化行為規范主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形於色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。 2、內部員工滿意度 客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由於外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。
5. 人力資源部在績效管理中起什麼作用
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績效管理在人力資源管理中處於核心地位
人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管 績效管理在人力資源管理中的核心地位
[4]理包括：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理六大模塊。 績效管理在人力資源管理中處於核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展規劃、戰略和組織目標決定的，績效目標要體現公司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，崗位工作分析是個人績效管理的基礎； 其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用； 績效管理和招聘選拔工作也有密切聯系，個人的能力、水平和素質對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行； 通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。 組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。
績效管理的作用
[5]無論企業處於何種發展階段，績效管理對於提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對於處於成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點並沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保證組織戰略目標的實現。 1、績效管理促進組織和個人績效的提升 績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標並達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。 另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。 2、績效管理促進管理流程和業務流程優化 企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。 3、績效管理保證組織戰略目標的實現 企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
6. 人力資源部按績效該降級,沒有降薪,是怎麼回事
公司不正當扣績效工資(實際上是全公司變向降薪)的，可以向當地勞動局的勞動監察部門進行投訴，或向勞動爭議仲裁委員會申請勞動仲裁。
《勞動合同法》
第八十條用人單位直接涉及勞動者切身利益的規章制度違反法律、法規規定的，由勞動行政部門責令改正，給予警告；給勞動者造成損害的，應當承擔賠償責任。
第八十五條用人單位有下列情形之一的，由勞動行政部門責令限期支付勞動報酬、加班費或者經濟補償；勞動報酬低於當地最低工資標準的，應當支付其差額部分；逾期不支付的，責令用人單位按應付金額百分之五十以上百分之一百以下的標准向勞動者加付賠償金：
(一)未按照勞動合同的約定或者國家規定及時足額支付勞動者勞動報酬的；
(二)低於當地最低工資標准支付勞動者工資的；
(三)安排加班不支付加班費的；
(四)解除或者終止勞動合同，未依照本法規定向勞動者支付經濟補償的。
《中華人民共和國勞動爭議調解仲裁法》
第五條 發生勞動爭議，當事人不願協商、協商不成或者達成和解協議後不履行的，可以向調解組織申請調解；不願調解、調解不成或者達成調解協議後不履行的，可以向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁；對仲裁裁決不服的，除本法另有規定的外，可以向人民法院提起訴訟。
7. 人力資源機構的業務流程是什麼樣的
人力資源管理基本制度 一、總則：為了規范公司人力資源管理工作，明確公司各級部門人力資源管理職責，特製定本制度。二、員工招聘1、集團公司各部門/分廠根據業務發展等工作需要，如有用工需求，提前7天填寫招聘申請書，由分管副總簽字後，報人力資源部。2、如需大批招聘員工，人力資源部依據各部門/分廠招聘申請匯總情況，提出公司招聘計劃，報總經理助理及總經理批准。3、招聘員工應有明確的職位、崗位職責和學歷、經歷、技能、年齡等要求。有應聘意向者填寫應聘人員登記表。4、人力資源部在擬定招聘人選時，須優先從公司內部選擇調配人才。5、 招聘來源主要有兩種，一是內部招聘，對於中高層員工的招聘主要通過競聘上崗的形式進行；二是外部招聘，公司進行外部招聘的主要方式有：1）通過新聞媒介（報紙、電視、電台）發布招聘信息；2）通過定期或不定期舉辦的人才市場設攤招聘；3）從各類人才庫系統中檢索；4）大中專、職業學校畢業生推薦；5）在職員工介紹；6）與教育培訓機構聯合培養；6、員工的挑選公司成立招聘組負責對中高層人員的篩選，招聘組至少由3人組成，分別由人力資源部門、用人部門、公司分管副總抽人組成。1）初選。人事部對所有應聘材料通覽後，挑選初步合格者，由人力資源部通知面試。2）面試。招聘組對面試人員進行考查，填寫面試記錄表；有必要時，可對面試者進行筆試、專業技能測定、個案研究，及其他能力的測試。3）錄用。招聘組對所有復試者作出評價，提出錄用或不錄用意見，報經總經理批准後，向應聘者下發錄用通知。對不錄用者，發函或致電通知並致謝。三、員工培訓1、人力資源部負責安排、管理統一的培訓項目，並參與督導各部門的內部培訓工作。各部門必須把每月培訓計劃及培訓大綱與培訓內容提前報人力資源部備案，以便人力資源部進行監督與統一管理。2、各部門及各分廠應根據培訓計劃及員工的排班情況安排並通知員工參加培訓，並把培訓名單報人力資源部。員工應按所安排的時間參加培訓，因故不能參加者應辦理請假手續。3、根據我公司實際情況培訓分為一級培訓和二級培訓。一級培訓主要針對中高層管理人員，二級培訓主要為各部門和分廠的普通員工。4、培訓實行培訓積分制，積分細則及培訓情況見《新瑞集團培訓制度》。5、每次課程結束後，人力資源部將對培訓效果進行考評。效果考評的形式為書面問卷結合口頭問答及崗位抽查。崗位抽查指人力資源部就所講授的課程內容是否被學員運用到實際工作中進行隨機考核。6、人力資源部將為關鍵職位員工建立員工培訓檔案，記錄員工所接受的培訓課程，考評成績等。培訓考評結果將作為員工晉升、調整工資等的依據。四、員工晉升與降級1、適用范圍：集團公司各部門及其各分廠所有員工的晉升與降級管理。2、根據公司經營需要及發展規劃，為保證高效運作，人力資源部每年組織一次員工晉升或降級工作。若職務出現空缺時，且已有具備晉升條件的適當人選，可隨時依據晉升程序辦理晉升。對於工作出現重大失誤的人員，經經管理委員會裁決，對該崗位人員有權予以降級處理。3、晉升應全面考慮員工的個人綜合素質、能力以及在工作中取得的成績，即員工個人品德和業績並重。降級應全面衡量在職人員工作失誤造成的重大影響以及部門績效連續一周持續下滑。4、員工一般逐級晉升，為集團公司做出突出貢獻或有特殊才能的員工，可以越級晉升。員工可以沿一條通道晉升，也可以隨著發展方向的變化調整晉升通道。同時根據績效考核結果，員工職位可升可降。5、人力資源部負責集團各部門及下屬子公司員工的晉升降級管理工作（主要是資格審核、晉升考核），並在經營管理委員會授權下發布集團各部門和各分廠中高層管理人員的任免令。6、員工晉升條件依據每個晉升崗位的任職資格設定。具體晉升條件要在每次晉升前張貼的晉升或競聘公告中說明。7、員工晉升或降級程序1）集團各部門及各分廠中高層職位的晉升主要採用競聘上崗或部門推薦的方式，本部門初審合格後，個人或部門需向人力資源部提出晉升申請（填寫職務晉升推薦表），由人力資源部根據晉升條件對晉升人員進行資格審核。2）集團各部門及各分廠基層管理人員的晉升，主要採用部門負責人指派、部門內人員民主選舉或部門內人員自薦的形式。確定晉升人員後，需在人力資源部備案。3）集團各部門及各分廠中高層職位的降級主要採用經營管理委員會裁決或績效考核的方式，報總經理批准後，由人力資源部根據裁決決議或績效考核結果對降級人員執行降級處理。4）集團各部門及各分廠基層管理人員的降級，主要採用部門內人員民主評議後，部門負責人最終裁決的形式。確定降級人員後，逐級報批後轉人力資源部備案。8、員工晉升的其他規定1）員工晉升屬本職系內晉升的，對晉升員工進行培訓和考察期共1個月，在此期間晉升員工享受原工作崗位工資待遇。2）對於工作表現突出，為公司作出重大貢獻者，允許職系內跨職級晉升，對晉升員工進行培訓期1個月，考察期2個月，在此3個月期間享受原工作崗位工資待遇。3）員工晉升屬於跨職系晉升的，對晉升員工進行培訓期1個月，考察期2個月，在此3個月期間享受原工作崗位工資待遇。4）以上職位晉升須考察合格後方可享受晉升崗位工資待遇，考察不合格退回原崗位或另行任用。9、員工降級的其他規定1）員工降級屬本職系內降級的，對降級員工進行培訓和考察期共1個月，在此期間降級的中高層管理人員每降一級原工作崗位工資待遇相應下浮20%，降級的基層管理人員工資下浮10%，經考察合格後方可予以恢復原職級和工資待遇。2）對於工作出現重大失誤為公司造成重大損失者或連續績效考核成績排名最後者，執行職系內跨職級降級，對降級員工進行培訓期1個月，考察期2個月，在此3個月期間原崗位工資待遇自行停止，享受降級後的工作崗位工資待遇的70%，經考察合格後享受降級後工作崗位的工資待遇。3）對部分不適合在原系統內工作的員工將採取跨職系降級，對降級員工進行培訓期1個月，考察期2個月，在此3個月期間原工作崗位工資待遇自行停止，享受降級後的工作崗位工資待遇的70%，經考察合格後享受降級後工作崗位的工資待遇。4)反受降級處理的員工，考核觀察不合格的，將予以辭退。
8. 行政人事部在設置績效考核制度過程中應該充當什麼角色應該做哪些事情怎麼開展績效工作
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一、績效管理與企業戰略員工績效是指員工工作表現、行為及其結果，通俗地講就是員工完成任務的數量、質量和效率。員工績效評估則是指上級和同事對自己工作績效的評價，即通過收集、分析、評價和傳遞員工在其工作職位上的工作行為、表現和工作結果方面的信息情況的過程。而績效管理不只是績效考評，還應包括績效計劃和反饋面談的全過程。績效管理作為一種有效的企業人力資源管理方法，它的結果可直接應用到員工的晉升、離職和調動，以及報酬的決定等。因而績效管理的效果是可見的，有利於企業員工工作積極性的調動和激勵，有助於更好地進行員工管理。現代企業的發展不能僅依靠技術和資金，更多的是依靠企業人力資源能力的發揮，因而組織內的任何一個人的工作績效如何都有可能影響到一個組織的戰略目標和戰略任務的實現，其重要性已越來越引起企業的重視。然而績效管理的有效性不僅體現在企業的日常管理的能力上，而且體現了企業的戰略執行的能力，但是不僅僅這些，高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證組織中每個人都能夠理解。所以，績效管理不僅是評價員工個人工作績效、衡量個人價值的有效手段，而且可以將企業的長期戰略規劃和階段性目標及企業經營管理目標通過績效管理具體到每個員工身上來實現，從而更好地促進企業的發展。二、績效考評前的准備首先，企業人力資源管理部門要明確企業的目標及達到目標的方式方法和政策等，並據此制定績效考評的計劃。實際上，績效考評就是對企業目標的實現程度以及員工的職位表現進行鑒定的一個連續過程，從中發現企業的問題所在，確定企業員工優劣。因此，一個適合企業的績效評估計劃是必不可少的。在這里要針對企業的實際情況制定詳盡科學的員工績效評估計劃，即回答以下問題：對誰進行工作業績評估（明確評估對象）？怎樣確定評估標准？誰來進行評估？及怎樣進行評估？然而在現實中，企業從有利於管理權威的維護和簡便操作著手，通常會採用由人力資源管理部門或直接上級主管直接進行績效考核的方式。由此所產生的問題是所謂的「黑箱操作」，員工既無法了解考評的內容和程序，也無從知曉考核的結果。整個考評成了考評者的自演自唱，缺乏有效操作和反饋，從而績效管理的效果便大打折扣，不能達到其應有的目的。結合實際狀況，在目前績效考評採取由直接上級主管考核還是有可取之處，符合我國目前大多數企業的現狀。因為畢竟是只有他們才是企業戰略的執行者與實施者，因此能有效地將部門績效同企業戰略目標相銜接。而且作為上傳下達的橋梁，他們了解的情況也是最有效的，作為直接考評者自有其可取之處。現代企業人力資源管理，就是要把員工當作客戶，通過企業的優異的產品與服務去滿足員工的需求，以及它的價值的實現，贏得員工忠誠。因此，企業人力資源管理部門要進行具體的參與和指導，充分發揮它的參謀、引導職能，系統地建立績效考核的制度和方法，從而充分利用直接上級考核的優點而避免其缺點，為整個績效管理打下基礎。其次，企業人力資源管理部門要進行與之相關的工作分析，並依此制定績效考評的標准。工作分析與績效考核體現了人力資源管理的「因事擇人、適才適所」的要求。工作分析是績效考核的前提，工作分析要為績效考核的內容、項目和指標體系的確立提供客觀的依據。進行績效考評，必須要了解工作崗位的特點及能勝任這些工作的人員的特點。而通過工作分析，可以將每一種職位的工作內容、責任明確界定，員工應該做什麼，不應該做什麼，應該達到什麼要求都變得十分清晰，從而據此制定的相應工作標准使員工績效評價比較合理、公平，達到科學評價員工績效的目的。若是原來就做過工作分析，其結果也不能拿來就用，而是要有個加工改造的過程。這主要是工作分析作為人力資源管理的基礎性工作，由於目的不同，工作分析的結果和重點也是有區別的。很顯然，針對工作設計與針對績效評估的工作分析的內容及形式肯定會有差異，即使其最終結果可能差不多。因此，進行客觀的員工績效評估，進行翔實科學的工作分析是必不可少的。最後也是最重要的一點是，要取得高級管理層的支持與合作，否則績效評估的計劃再出色也不可能獲得實施和落實，更談不上所謂理想的成效，只能成為紙上談兵。另外要公布績效考評的信息，宣傳績效考評的目的和意義，取得各級直接考評者的全力合作與支持。同時，使員工認識到績效考評的作用與意義。做好績效考評的思想准備，積極參與配合考評活動。三、績效考評的實施企業人力資源管理部門在績效評估過程中要積極參與推動績效考評，但這並不等於說是由人力資源管理部門直接進行考評。現代的人力資源管理部門並不僅僅將自己看作企業的一個簡單組成部分，而是將自己看成企業的策略夥伴和具有影響力的咨詢提供者，通過內部客戶（在這里指企業本身及參與考評者）的協作解決其在績效管理中出現的問題，即企業人力資源管理部門要充分發揮其專家職能，在實施績效考評中進行以下工作：1、培訓考核者研究表明，評價者即使無意歪曲評價結果，也有可能在績效考評過程中犯各類錯誤，出現各種差錯，例如：寬大或嚴格誤差、居中趨勢誤差、近因誤差、定勢誤差、首因誤差和從眾心理等。因此，為了提前發現並糾正考評者在考評過程中可能發生的主觀錯誤以保證績效考評結果的客觀與公平，推進考評工作的順利進行，應該而且必須對考核者進行培訓，讓其明了考核意義，理解考核原則，熟悉考核標准，掌握考核辦法，提高他們對績效考評的重視。有時為了強調考評者的責任重大，高級管理層應該公開宣布，對績效評估的有效與否將作為評估人的評價標准之一。同時，企業還應該通過指導與培訓讓評價者了解組織者所扮演的角色及其所承擔的責任，並且就被評價者對象形成一種具有參照作用的共同框架。2、積極協助考評者進行考評即使前面的工作做得再完善，現實中的考評工作還會有一定的偏差和誤解，尤其是在由直接上級主管進行的績效考評中，考評者的個人生活經歷、感情態度及對員工好惡標準的不同，評定結果也不一樣。故而考評者的評價難免帶有一定的主觀性和隨意性。所以人力資源管理部門應與其加強溝通交流，就考評中遇到的各種問題及時進行協助解決，從而保證績效考評工作的順利進行。四、績效考評結果的反饋績效考評以評價和發展兩種體系為主績，其重要性在於獎勵與績效相聯系，為員工發展提供合適場所。所以把績效的結果反饋給員工是非常重要的，它不僅能為員工的努力指明目標和方向，而且可以激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。不過首先要明確的是，績效考評結果反饋方式主要是由考評者（通常是被考評者的直接上級主管）通過與被考評者之間的談話將績效考核的結果反饋給被考評者，並徵求其看法、建議和要求。人力資源管理部門應該做的是協助考評者確定反饋的方式方法及注意事項，同時使反饋正規化、系統化，形成形式較統一的文字記載，並且對反饋過程中出現的問題加以總結，尋求解決問題和不斷完善的辦法。另外，人力資源管理部門可以運用員工訪談、員工滿意度調查、個人性格測試、專業能力測試、強制考核分布及以及信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對員工及主管考核結果進行相應的調查驗證判斷，保證績效考核的客觀性與公正性。同時應注意的是在此過程中員工與評價結果之間的關系不能泄漏，公開的只能是評價程序及結果。這同時體現了以人為本的思想，也就是說注意原始資料的保密性，也就要保護員工的隱私權。五、針對實際中出現的問題進行績效管理制度的完善與再造績效管理在實踐上為工作任務的分配者和執行者之間提供了一個適宜的相互溝通的機會，從而讓他們可以明白彼此之間的期待及實現期待的方法和途徑。然而由於現實中的種種原因，如績效管理制度和企業管理風險及企業文化的整合等，再完善的考核系統都有可能會失敗或者不能正常發揮作用。考評過程中發生的各種問題都會影響到考評的信度和效度。因此，考核制度本身需要經常檢查和不斷完善，人力資源管理部門要就績效考評徵求搜集考評者與被考評的反饋意見，要定期不定期就有關績效考核的具體形式和內容與他們進行溝通和了解。從而了解制度存在的問題與不足，並廣泛搜集有利改進和完善考核制度的種種建議，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善。現在我國已經加入WTO，面對國外企業的步上進逼與國內市場競爭的日益激烈，企業通過績效管理可以來整合企業的管理系統及企業文化，在逐步規范化的進程中實現企業戰略。而人力資源管理部門在此進程中發揮著越來越重要的作用。因此，人力資源管理部門人員要提升自身素質，學習各種現代人力資源管理理論和技術，力爭使人力資源管理部門成為企業的管理理論的探索者與實踐先行者，引導企業蛻變為具有國際競爭力的現代企業。