『壹』 人力資源管理如何提升企業目標和產出的價值
在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。
對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。
事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段
『貳』 如何通過人力資源管理提升企業的競爭力
在全球金融危機的大環境下，探討和認識我國國有企業人力資源管理這一課題，對發展壯大國有經濟，對發揮社會主義制度的優越性，繼續增強我國的經濟實力、國防實力、民族凝聚力，具有關鍵作用。本文首先對我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題進行了論述，分析產生問題的原因，說明戰略性人力資源管理對企業發展的戰略意義，指出提高我國企業人力資源戰略管理的科學性，提升企業競爭力的途徑。
【關鍵詞】：人力資源管理、戰略提升、企業競爭力
【正文】：
近些年來，中國的人力資源管理發展很快。以前我們一直是向歐美等一些發達國家學習，最近也開始關注一些亞洲國家，例如臨國日本、韓國企業人力資源方面的情況。這些關注意義重大，使得我們能夠清晰地認識到企業獲取競爭優勢的決定因素是人（即現代企業競爭的核心是人才競爭），而人力資源管理是現代企業管理的重中之重。
人力資源管理不應該是炒概念，而是應該從實際出發，發現問題、分析問題、解決問題。人力資源管理戰略的定義就是為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。企業競爭力的提高與企業的人力資源管理有著重要關系，人是企業最重要的資源，是資本，是戰略的貢獻者，因此，「以人為本」就成了人力資源管理戰略的核心理念。
一、我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題
對比國際，在我國現階段人力資源管理存在以下幾大問題：
（一） 選人基礎工作薄弱，造成因人設崗，直接影響企業組織架構
（二） 用人缺乏科學性，造成人才流失，直接影響企業發展戰略
（三） 育人不到位，造成人才技術瓶頸，直接影響企業業務流程
1．人力資本投資不足。
2．沒有建立完善的員工培訓體系。
3．留人方式單一。
我國企業人力資源管理上存在的上述問題，是人力資源管理理念落後，機制不順暢，制度不健全的表現。
首先，人力資源管理的理念落後，人力資源管理水平不高。
其次，缺乏有效的激勵機制，忽視了員工素質的培訓和潛能的開發。
再次，人力資源管理缺乏科學的規劃，企業管理者和被管理者關系模糊。
針對以上問題產生的原因進行深入分析後，我認為一般情況下產生以上問題的主要原因是：首先，全公司缺乏對人力資源管理的系統思考，沒有與戰略相結合，尤其是公司中高層管理者缺乏人力資源管理知識，也沒有完全承擔起自己的職責，造成整個公司的人力資源工作缺乏系統的規劃；其次，公司相關人員沒有掌握系統的先進的人力資源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影響了人力資源工作的開展，同時公司沒有從系統的高度來認識績效管理和薪酬管理的作用，導致公司相關資源的投入不足；再次，公司在考慮完善人力資源管理的同時，沒有考慮從企業戰略、組織結構、業務流程、信息技術、績效考評等方面系統提升人力資源管理的實施方法，沒有建立任職資格管理體系，造成員工職業發展通道缺失等等。當然，針對具體不同的企業，可能產生的問題和原因都是不一樣的，還需要用科學發展觀的精神根據具體的企業具體的問題具體分析產生原因，以制定更有針對性的對策。
二、戰略性人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義
人力資源管理是企業運作與發展的保障，是企業競爭優勢的基礎，是企業文化的具體依託和展開，是企業中最具多樣化的要素。企業需要各種類型的人，通過管理的整合而使之成為有效的資源。當技術、資本、環境、政策的差異越來越不明顯，人成為實現組織競爭優勢的關鍵時，人力資源的重要性越來越明顯，而且人力資源的構成及動作模式，競爭對手更難模仿。現代的企業文化也成為經營的一種手段，本身也帶來市場價值。企業可對人力資源進行最多樣化的選擇和組合，以完成和適應不同的任務、環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。而不能適應環境的企業，不能保持適度靈活性、可塑性的企業，是很容易被市場淘汰的。
推行戰略性人力資源管理，要將企業的注意力集中於：改變結構（包括組織結構和人員結構）和文化、組織效率和業績、特殊能力的開發（包括企業戰略能力、營銷能力、財務能力）以及管理變革。推行戰略性人力資源管理的目的是：通過確保企業獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使企業獲得持續的競爭優勢，從而形成企業的戰略能力，依靠員工實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。
戰略性人力資源管理對企業的主要作用與要求是：
1、對達成企業的戰略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產生附加值。
2、加強企業文化管理，釋放並開發員工的內在能力。
3、開發流程使員工的貢獻達到最大。
4、在企業范圍內，使每一個生產、技術和管理人員的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。
三、提高企業人力資源管理水平的一般原則
（一）建立合法規范、健康發展的人力資源管理制度
（二）建立持續激勵的人力資源管理制度
建立持續激勵的人力資源管理制度，包括以下四個方面的內容：
1．用業績激勵人。
2．用待遇留住人。
3．用文化凝聚人。
4．用培訓發展人。
（三）建立開放創新的人力資源管理制度
當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產品經濟時代，「人無我有，人有我優，人優我轉」的產品觀念、質量意識成為諸多企業致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流。今天，在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有企業的核心競爭力。
隨著WTO和現代企業管理制度對市場的沖擊，無論傳統企業改造，還是現代企業創新，都要求企業運行機制的改革拉動配套的人力資源管理制度的變革。比如企業改制，通過股權變更與改造，員工由「主人翁」變成「打工仔」，或由「打工仔」變成股東。如何適應新形勢下新的企業發展需求和員工需求，如何進行股權設置，實施股權分配、內部持股已成為我們面臨的問題。
四、完善我國企業人力資源管理機制的途徑
（一） 加強「以人為本」的管理原則
（二） 堅持依「法」管理的原則
1．政府制訂相關的法律法規，對企業人才流動進行調控。
2．企業制定合理的規章制度，對企業商業秘密流失進行控制。
（三）採用多元化的薪酬體系
（四）加強知識型員工職業生涯的設計
（五）根據企業發展戰略實施人力資源規劃
（六）建立以競爭機制為主體的人才使用機制
（七）建立以績效考評為主的分配激勵機制
綜上所述，人力資源管理是提升企業競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。在21世紀，戰略性人力資源管理將成為人力資源管理的主流。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構築人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新台階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立於不敗之地，可持續發展。
『叄』 人力資源管理如何提高企業績效
中科院有應用心理學-人力資源管理專業，兩年制學習，雙證班，符合條件可以申請拿到碩士學位。
具體課程包涵了以下課題：薪酬設計、員工培訓、業績管理、沖突管理、企業組織結構設計、企業管理創新系統、組織群體心理、危機管理、 360 度測評、職業生涯設計、企業培訓管理、員工心態管理、領導藝術、團隊建設與管理、績效考核、企業文化建設……
1、修完規定課程，通過必修課考試，修滿35學分，即可結業，頒發《中國科學院心理研究所研究生課程進修班結業證書》；2、全部課程成績合格者，頒發《中國科學院心理研究所人力資源管理師資格證書》。3、符合條件者可申請在職碩士研究生學位。參加全國同等學力的考試（英語和專業課綜合考試），四年內通過有效。
隨著人類社會進入知識經濟時代，經濟全球化進程不斷加快，市場競爭日益國際化 ，面對全新挑戰 ，企業的生存和發展越來越依賴於高素質的人力資源。可以說 ,人力資源已經成為第一資源。與此相應, 人力資源的管理和開發問題已經成為理論界和企業家們關注的熱點問題。作為一門直接以人為研究對象的學科, 心理學理應在人力資源管理和開發中發揮獨特的作用。
一、心理學研究人力資源問題的視角與特點
作為以個體心理活動規律和機制為研究對象的學科, 心理學在介入人力資源問題時應該表現出個體關懷的特徵。所謂個體關懷有兩層含義: 一是心理學是從微觀的層面上來選擇或理解問題的, 比較關心企業管理各個環節上與人有關的具體問題; 二是心理學是以人為中心來思考和解決人力資源問題的, 對人身上存在的弱點和不足持較為寬容的態度, 天然地具有人性化關懷的傾向。具體而言, 心理學的個體關懷特徵表現在兩個方面: 在基礎研究方面, 心理學工作者與其他領域的人力資源研究者有不同的選題取向和方法學偏好。心理學工作者比較關心人力資源「要素」的研究。人力資源是由個體組成的, 所以個體是人力資源的基本單元; 每個個體都有自己的心理狀態和特點, 所以個體的心理狀態和特點是人力資源管理的要素。心理學就是以個體心理狀態的改變和意識水平的提高為出發點和歸宿的。它從來不去預斷或妄斷人的心理狀態或意識狀況, 而是在搜集事實或資料的基礎上總結或概括出有關的判斷或結論。在實踐操作方面, 心理學在理解人力資源管理中涌現出來的各類實際問題時, 有獨特的著眼點和分析框架, 從而導致與管理學不同的解決方案。企業在出台任何一項管理措施或政策時, 都應該顧及到員工的心理感受以及這種感受所產生的行為後果。有眼光的企業家應該有「個體關懷」的情懷: 從組織績效的角度看, 每個員工都是企業利潤的創造者, 關心員工就是自己; 從員工發展的角度看, 每個員工都是企業的一種「產品」, 關心員工是企業家的職責。
二、人力資源管理和開發就意味著對人的改變
筆者認為應該改變的是人的意識。行為是制度和規章的產物,而且具有高度的可模仿性和易獲得性, 你只要告訴員工應該做什麼、怎樣做, 他就能夠按照你的要求將有關的行為實現出來。然而, 這樣的行為是短效的、被動的, 有時還會走樣和變形, 因為它沒有員工意識的參與和支撐。素質是一個很難從操作意義上界定的概念, 所以我們也很難提出或制定一種改變員工素質的理論或管理方案。素質還是一個帶有個人評價意義的敏感概念, 當我們試圖改變或提高員工素質的時候, 就意味著我們設定他們的素質是偏低的, 這有可能引起偏見、歧視等方面的倫理問題。而且, 素質是否可馴化或改變的問題, 在學術界還是一個有爭議的問題。人力資源管理和開發的重點也應該放在改變和提高員工的意識上。當一個企業的每一個員工都能夠自覺地、主動地承擔起自己的社會義務和工作責任並力圖成就一番事業的時候, 其人力資源的能量就得到了最大限度的釋放。事實上, 員工的思想意識一直是我國人力資源管理中備受重視的問題。心理學本身就是關於人的意識及其變化規律的一門科學, 它所提供的知識、原理和方法對於人力資源管理和開發的柔性化、合理化、有效化、科學化都起著不可替代的作用。心理學工作者也有責任和義務將心理學的方法和手段運用和推廣到企業人力資源管理和開發實踐中, 以干預和提升員工和管理者的意識水平。如果說組織行為學可以更多地干預員工的行為的話, 那麼心理學就應該更多地干預員工的意識。
三、要認識到企業的人力資源管理部門不同於原來的人事部
在人力資源管理問題上, 不存在現成的教條, 所以也沒有哪種實務訓練可以教會你解決一切問題的成規。每一個人力資源管理的從業者都不應該試圖成為管人的「匠人」或「技師」, 而應該試圖成為管理的「大師」或「設計師」。這就不僅需要對人性和人的心理活動具有深刻的體悟和洞察能力, 而且需要具有高度的移情能力和對來自各方面壓力的抗拒力, 當然也需要高超的與員工「周旋」的能力和控制員工行為的藝術。這是一種更難達到的境界, 是一種素養, 而不是一種技能。只有經過長期的「修煉」, 才有可能達到這樣的境界。正是在這一點上, 心理學表現出了自己的優勢。它或許不會告訴你在何種情況下應該怎樣做, 但它一定會告訴你比這更有價值的東西。心理學是關於人和人的精神活動的一套觀點體系, 它能夠改變你關於人的基本態度, 提升你對人性的體悟能力; 心理學是一套理解人的方法論體系, 它能夠教給你看待和分析人的基本思路和一般原則; 心理學是一套研究人的方法體系, 它能夠讓你用更加科學和合理的手段去接近人、了解人。對於人力資源管理者來說, 系統地掌握心理學理論和接受心理學訓練或許比掌握實務或案例更加重要。
人力資源管理或開發領域就是心理學可以干預但尚未有足夠和適當工具加以干預的領域之一, 尚需心理學工作者做大量的工具化的工作需要強調的是, 當我們說把心理學作為人力資源管理和開發的工具時, 決不意味著要把心理學的理論和知識變成直接干預和影響員工意識的戒律或訓條。沒有任何戒律或訓條可以改變人的意識。人的改變需要更加隱蔽、間接、巧妙和藝術的方法。在人力資源管理和開發及其他旨在影響人、改變人的工作中, 應該有心理學的工具, 這些工具應該具有隱蔽、間接、巧妙、藝術的特點。如是, 心理學才能對人力資源管理和開發及其他應用領域
起到切實的指導作用!
二、積極心理學在人力資源管理中的應用
1.在員工招聘中的應用
在員工招募的過程中，除了要考察相應職位所要求的職業技能和智商(掌握更高的職業技能的能力)，更應該考察相應的心理素質，主要包括情緒能力，即情商。情商是指監察自身和他人的感情和情緒的能力，區分情緒之間差別的能力，以及運用這種信息以指導個人思維和行動的能力。情商主要包括幾個方面：一是認識自己的情緒;二是妥善管理自己的情緒;三是自我激勵;四是認知他人的情緒;五是人際關系的管理。情商在工作成功中有著重要作用。高情商的個體能更好地跟自己和他人相處，有良好的人際關系，有很強的團隊合作能力，能在壓力下工作，善於從挫折和失敗中學習，有明確的目標並能夠付出堅持不懈的努力。
情商可以通過組織面試來考察，也可以通過情商問卷來考察，如Bar- on 教授的情緒智力量表。
2. .在員工培訓和開發中的應用
企業和個人的發展都離不開員工的培訓和開發。積極心理學認為，員工的培訓，除了常規的企業文化的培訓，規章制度的培訓和崗位技能的培訓，還應該包括心理素質的培訓，其中最重要的是自我效能感的培訓。自我效能理論是班杜拉教授創立的理論。自我效能感是指我們對自己有效地組織和完成某項特殊任務的主觀評價。根據自我效能理論，自我效能感決定了我們對行為結果的預期。如果我們預期有成功的結果，那麼自我效能感將成為一種執行任務的動力。如果我們預期不會取得成功，那麼這種效能感將會成為一種阻礙因素。高自我效
能感個體，即對行為結果有更好預期的個體，更會設立有挑戰性的目標，把阻礙因素看成是可以克服的，在處理挑戰情境時擁有更多的認知資源，在策略上更有靈活性和有效性。因此，企業應該致力於培養高自我效能感的員工。自我效能感主要受四個信息來源的影響：(1) 自己的成功體驗;(2)他人的替代性經驗;(3)社會勸告;(3)當時身體和情緒上的狀態。其中，他人的替代性經驗在員工培訓過程中扮演著重要角色，所謂他人的替代性經驗是指觀察他人的成功經驗而獲得的經驗。在員工培訓過程中，企業應該聘請相關領域的成功者和員工分享他們在職業生涯中的經驗，這些成功者在職業生涯起步的時候和企業員工有類似的教育背景和生活經歷，他們的分享，可以讓員工意識到，持之以恆的努力也可以給他們帶來成功，從
而可以提升他們的自我效能感。
3.在績效考核中的應用
績效考核是指收集、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現和工作結果方面信息的過程，目的是調動人的積極性，使人力資源發揮最大效能，使公司具有運行活力，讓個體意識到自己的優點和不足，通過發揚優點和盡力彌補不足，來實現企業人力資源的優化。
績效考核不僅僅是一種獎懲手段，而是讓員工意識到自己的優缺點，並及時對發展方向進行修正的手段。因此在績效考核過程中，考核結束後和員工的反饋溝通，尤其是讓員工形成積極的歸因方式，非常重要。歸因是指根據行為事件的結果，通過知覺、思維、推斷等內部
加工過程，來確認造成該行為事件的結果的原因的認知過程。美國心理學家韋納認為，人們對行為的成敗常歸納為4 個因素：能力;努力;任務難度;運氣。其中能力和努力屬於內部原因，而任務難度和運氣屬於外部原因。在另外一個維度上，能力和任務難度屬於穩定因素，而運氣和努力屬於不穩定因素。歸因方式會影響個體在類似情境中的努力程度。比如如果個體把成功歸結為內部因素，會讓個體產生愉悅情緒，並願意付出持續的努力。因此在和員工反饋溝通的過程中，要引導員工的歸因方式，讓員工意識到，他們的成功是能力的表現和努力的結果，而不是由於運氣好或者任務本身難度小，而他們的失敗，是因為他們努力程度不夠，如果他們能夠付出持續的努力，在未來的工作中是可以獲得成功的。通過訓練，員工能夠採用正確的歸因方式來面對工作中的成功和挫折，及時對自身狀態進行修正，才能真正達到績效考核的目的。
4.在激勵制度設置上的應用
美國人力資源大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此如何有效激勵企業員工是人力資源工作的核心，也是涉及企業可持續性發展的關鍵問題。馬斯洛的需求理論指出人的需求不是單一的，可以分為生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我實現的需求，層次由低到高。其中生理需求主要是指睡眠、呼吸、食物，性等滿足生理需要的需求，生理需要是人類最強大的動力。安全需求是指生命、財產、健康、工作保障、家庭安全方面的需要。社交需要是指對情感和歸屬感的需求。尊重需求包括自我尊重，他人對自己的尊重和自己對他人的尊重。自我實現的需求是指實現自己的價值，發揮自己的能力，完成一切和能力想匹配的工作的需求。其中，生理需求和安全需求是較低層次的需求，也成為物質性價值需求;社交需求、尊重需求和自我實現的需求是較高層次的需求，也成為精神性價值需求。這五種需求由低到高，構成人類行為的動力系統，低層次的需求得到滿足後才能實現高層次的需求，一旦一個層次的需求得到滿足後就不會成為個體行為的激勵力量。馬斯洛的研究指出，高層次的動機比低層次的動機具有更大的價值。具有高層次動機的員工有更大的工作熱情，更有主動性，能承擔更多的責任，接受有挑戰性的工作，更關注自身的成長，因此也能更多的給公司創造價值。有研究表明，組織中的習慣做法會影響高層次需求的產生。人力資源工作者應該努力激發員工高層次需求的產生並努力滿足這些需求。總之，在積極心理學的指導下，企業的人力資源應該更多地考慮激勵和引導員工，努力創造一個能夠促進員工自身的積極品質和正面思考的綜合制度，提升他們的動機和目標，以面對企業的發展問題。
『肆』 人力資源部門如何更好的幫助企業提升業績
摘要：最近在與企業溝通時，發現企業高層對人力資源部門的價值與作用的期望越來越高，但現實是人力資源部門往往陷於困惑：我們到底應該怎麼做，才能更好的幫助企業提升業績，才能更好的推動企業發展？就此問題，合易首席顧問陳明女士幫助我們進行了深入分析 這個問題提的很好，但有點不好回答，因為人力資源部門所有的職能如果能出色的發揮或圓滿地完成，都會對企業業績提升有直接或間接性的幫助。 然而，這為什麼又成為多數人力資源經理犯難的問題呢？ 關鍵的一點：作為企業重要的職能部門，你能准確回答以下幾個問題嗎？ 1、你對企業戰略及影響戰略落地的瓶頸知曉多少？你的理解與總經理的認為是否一致？解決這些瓶頸，人力資源哪項職能應該發揮怎樣的作用？ 2、 你對企業主業務流程了解多深？流程的效率如何？關鍵控點管理的如何？如果兩者均存在問題，從人力資源職能管理角度應該怎樣發揮作用？ 3、 你對企業贏利模式了解嗎？支撐贏利模式實現的相關制度、如：員工的獎懲機制、培養機制、選拔機制等，這些制度能夠有效發揮作用嗎？ 如果回答不了，可以聘請有經驗的咨詢機構，做一次全面的企業體檢，幫助回答並理清上述問題；如果有了明確的答案，接下來就是根據問題的答案、人力資源部職能以及公司當期目標，擬定一份任務清單，針對清單中的各項任務，以業績提升為目標，梳理並分類各項任務，將任務與績效的關系，劃分以下四個象限： 通過分析，我們可以發現直接且近期影響到業績提升的任務並沒有想像那麼繁雜了，針對這些影響績效提升最關切的任務，再根據輕重緩急、優先順序的規則擬定工作計劃；近期的任務是什麼？中期的任務是什麼？遠期的任務是什麼？ 將這份計劃與企業經營層溝通、完善並確認，接下來的工作，就是帶領團隊去實施這些計劃，執行中不斷完善，最後，不要忘了評估一下，這些任務的推進，創造了業績嗎？
『伍』 人力資源部門可以通過哪些手段提升企業的組織效能
伯特咨詢認為，提升企業組織效能是人力資源部門的一個重要職責，且人力資源部門有諸多方法來直接作用於組織效能。在這方面，伯特咨詢有著最具經驗的團隊和諸多服務國內外知名企業的成功案例。提升企業組織效能的手段包括：
（1）人才選拔機制
企業想要提升組織效能，需要尋找、吸引那些符合能力要求又有意願來組織任職的人才，而從這些人才中選出適宜人員予以聘用的過程就是人才選拔。人才選拔，對外是招聘，對內是競聘。然而無論對內對外，其核心還是人才評價。以業績為主的人才評價局限性越來越明顯，如何做出精準合適的能力評價將逐漸成為人力資源管理的核心內容之一。人才評價工具是否完善合理，評價者自身的綜合能力都是人才選拔機制建設中的重要環節。伯特咨詢認為，360度評價是一種能全面有效反應人才能力評價的方式。
（2）績效管理機制
績效管理是公司將戰略、業務、資源和行動有機結合起來構成的一個完整的管理體系。這是一個涵蓋績效計劃、績效輔導、績效評估和績效反饋四個步驟的循環體系，主要分為個人績效和組織績效兩種。績效管理機制能有效地保證公司發展和戰略方向是一致的，不會走彎路、錯路，並且提升員工和組織的主觀能動性，提升組織效能。
（3）薪酬激勵機制
薪酬可以分為經濟性報酬和非經濟性報酬，這都是員工認為為企業工作而獲得的有價值的東西。薪酬體系的建立要考慮到服務戰略，理念清晰，內部公平，外部競爭，總額可控以及激勵驅動，平衡公平性和差異性。一個良好的薪酬體系技能激勵員工能動性，又能提高員工忠誠度，是的組織穩定有活力。
（4）人才培養機制
人才培養機制是保證組織可持續的效能提升的重要手段。企業要建立起完善合理的人才發展通道，包括橫向的成長路徑和縱向的成長階梯；設計清晰透明的成長標准，讓員工看清標准；建立完善的人才培養體系，讓員工獲得培養，也給企業不斷注入新鮮血液。
『陸』 如何對戰略人力資源進行績效管理
戰略人力資源管理是為了實現組織長期目標，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿於人力資源的整個運動過程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節，以保證組織獲得競爭優勢和實現最優績效。
戰略人力資源管理貫穿於組織管理的每一個環節，績效研究的目的在於通過有效管理的實踐，為保證組織的發展和培育核心競爭力的戰略制定，提供機制和導向。
戰略人力資源管理的績效研究包括戰略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，也包括戰略人力資源管理對於組織(企業運營)的貢獻績效。前者涉及的內容主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的人力資源投資、開發和利用的計劃與規劃，不斷提高人力資源生產率或工作業績：後者則是通過對組織狀況、環境與特點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或實現組織「戰略貢獻者」的職能。兩者相互聯系、相互制約。
從企業整體目標考察，戰略人力資源管理的核心在於保證和增進組織績效。米切爾·謝帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一個關於戰略人力資源管理與組織績效關系的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變數相互聯系、相互作用的復雜系統行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業的績效產生作用，必須與其他三個變數相互配合並形成一定的關系模式。
為獲得並保證人力資源管理的管理績效，與之相關的一個問題是「績效是關於什麼的」? 是企業財務收益，或是股東收益，或是顧客滿意。許多學者認為現行的人力資源管理績效評價方法(如360度績效評估、平衡記分卡、滿意度調查等)未能深刻揭示人力資源管理與企業績效之間的關系。菲里斯(Ferris)提出人力資源管理與組織績效之間關系的「社會背景理論」(Social context theory)，這一理論將人力資源管理放在一個更加廣泛的背景中，通過引入多因素調查(政治、文化、技術和組織結構等)、中介聯結和約束條件，建立了兩者之間的動態關系模型。
必須指出的是，為了充分實現戰略人力資源管理的績效，還需進行人力資源績效的定量分析研究。這方面的工作已經取得了一定的進展，發展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力資源指數問卷、人力資源案例研究、人力資源競爭基準、人力資源關鍵指標法、人力資源效用指數、人力資源聲譽研究、會計學資產模式、人力資源成本模式等。這些定量研究和分析對於提高人力資源管理績效、發揮人力資源管理的戰略性職能具有重要意義。
『柒』 淺議人力資源管理如何為企業降本增效
其實不然，人力資源部通過高效的招聘能夠減少企業的僱傭成本及僱傭風險，為企業提供智力支持；通過有組織的培訓，可以對員工的素質進行再開發，使員工具備進一步的管理能力，通過合理的績效考核制度把工資和獎金等開銷從平庸員工上傾斜到優秀員工身上，達到合理配置資源的效果。可以說，人力資源部對企業的降本增效發揮著難以估計的積極作用。 首先，招聘錄用環節上，採用內部甄選和校園招聘的方式。內部甄選將為企業節省一筆不小的開支，這是相對於對外招聘的一大優點。比如說某部們缺少一名人手，我們可以選擇對外招聘的形式來填補空缺，但是這樣無疑又使單位的戶頭上增加了一個新員工的開支，一個員工假設參工30年，年薪平均下來每年3萬，加上五險一金的繳納和退休後的養老金，最少也要開110萬給他一個人。而如果我們內部選出一些從事小項目或暫時無項目的工程人員，從他們之中找一個人來兼職半年或一年，任務完成後回原單位，這樣既解決了當務之急，也節省了一筆經費開支。而且不用再考察人員，降低了風險。校園招聘的時候，可以根據區域布局採取本地化人才戰略。比如為天津分公司招聘人才時，我們有意識的招聘天津籍或者京津唐地區學生，這樣既可以來之安之，無水土不服等現象，更可以省掉或減少遠征補貼的發放。假設每人500的補貼，10個人10年，加上補貼逐年累進最低也要30萬。因此，我們招聘的時候可以側重六大區域公司籍的學生，適當減少其他地區人員的招聘。 進行合理的人員編制也將減少人力開支，人力資源部對機關部門的編制應該擁有建議權，要求各個部門對本部門的工作進行合理板塊劃分，堅持一個板塊配備一名人員的原則，提高人員工作效率，減少僱傭成本。比如說，人力資源部把工作劃分為招聘、培訓開發，員工關系、檔案管理、保險福利、退休職工管理、薪酬、勞資關系和待崗中心等板塊，大家各司其職，權責明確，有利於工作分開展和部門的有效運作。 另外，我們在使用員工時候可以多樣化，可以採取招聘兼職的形式來節省成本。更重要的是，公司的發展需要依靠人力資源部門進行高效的招聘，選賢任能，甄選出合格的人才；在競爭激烈的建築市場，只有依靠強大的人才儲備才能站穩腳跟，才能實現企業的戰略目標。因此，人力資源部們招聘錄用一批又一批新員工，為公司輸血，是公司可持續發展的根本源動力。通過科學的2+1篩選模式，可以讓人力資源部門找到心儀的人選，2即2輪面試，1即一輪筆試，先進行第一輪面試，面試的主要目的是根據簡歷挑選基本條件符合需要的人選，主要是硬體上滿足需要，包括學歷、學校、專業、身高、性別、成績等。第二輪進行筆試，筆試的題型參考公務員考試題型，文理兼備，主要測試應聘者的邏輯思維，空間想像及語言表達能力。這輪筆試可以很好的鑒別出才料高低，去粗取精。最後一輪面試進行較為正式的一對一談話，主要考察應聘者以往的實習兼職經歷對本工作有什麼幫助，並進行模擬工作場景的問答，考察應聘者的應變能力力和學習能力。經過三輪淘汰後留下來的人員基本算是優秀的畢業生了，具備了進入公司的智力條件。 在新員工入職培訓上，應把培訓目標定為讓新員工了解企業文化制度，接受企業文化制度；讓新員工做好自己的工作規劃，找到自己的方向和角色。對於新員工的培訓，可以按專業序列制定不同特點的入職培訓手冊，主要是針對崗位的工作性質來製作，區別對待，各個擊破，使新員工能夠提前有角色意識，更快融入環境，減少新員工入職前一個月因為工作生疏而造成的的過渡成本。 績效考核環節，人力資源管理同樣能促進企業增效，並且節約成本。人力資源管理部門把績效考核同薪酬掛鉤，當員工的績效考核較差的時候，他的績效薪水就會被相應地扣除一個系數，對這類員工的懲罰可以鞭策其奮進和積極，從某種程度上來說這也是成本上的節約，減少了浪費在不合格員工身上的經費。而表現好的員工得到加薪，這就會鼓勵他再接再厲，更進一步，就形成了良性的激勵制度。對於那些連續幾次考核為較差，並且不接受調換崗位的員工，可以解除合同，優勝劣汰，實現整體素質的進化，而且節省了不必要的成本浪費。 薪酬管理體繫上，人力資源部門規定分公司領導班子的年薪與業績掛鉤，可以有效激勵其完成工作目標，完成了預定目標就獎勵，完不成就相應的罰款，對於工作效率的提高有正面積極作用。這就給了員工一個信號，企業的發展成果與員工共享，企業利潤上去了，員工待遇自然也會讓去，所謂一榮俱榮，一損俱損。這營造了非常好的競爭和拼搏氛圍，給企業發展注入了興奮劑。領導的年薪和員工的績效薪嚴格按照人力資源管理部門的考勤進行發放，出工一天發一天的錢，體現了薪酬管理與員工工作的同步掛鉤。保證了薪酬發放最科學，最能真實反映投入與產出情況。杜絕了人浮於事，卻照樣拿錢的現象，對於企業降本增效至關重要。 在企業社會保險金管理上，可以大膽地進行市場化改革，讓住房公積金與房地產市場的整體走勢掛鉤，應該同升同降。全市平均房價不斷上漲的時候，公積金企業繳納比例應該適當提高，提高的速度應該小於房價上漲的速度，這樣才真實反映了企業對員工的人性化管理，當房價下跌的時候，住房公積金的企業繳納比例可以適當微調，以減少企業負擔。 （註：作者系中建五局第三建設有限公司人力資源部新員工，文中所述僅代表個人觀點）
『捌』 如何提高公司的業績，資質又能帶來多大的效益
企業是以盈利為目的而從事生產經營活動、向社會提供商品或服務的經濟組織。
企業經營追求的核心目標是利潤，因為利潤是企業經營的血液。倘若沒有利潤，企業就無法緊跟社會的發展而長期改進生產技術、擴大生產規模、為社會做更多貢獻等等，進而終究會被淘汰。因此，企業需要獲得盈利，這就談到提高企業經濟效益的途徑問題。
一、積極採用現代管理方法，向管理要效益。管理是企業永恆的主題，是企業良好運行的重要保障；管理是否順暢和有效將直接決定了企業的工作流程，進而影響企業的經濟效益。比如：進行財務管理時，需注重全面預算管理、科學安排資金周轉和財務審計等等；進行人力資源管理時，需注重合理人才的培養、激勵和儲備等等；進行銷售管理時，需注重產品與市場的有效結合點、銷售方法的有效性和市場信息的掌控等等；進行裝備能源管理時，需注重對設備的點檢和維護管理、經濟型狀態預知維修管理、改進和大修管理等等；進行生產工藝和流程管理時，需注重工藝的改進、流程的優化、節能降耗方法的應用等等；進行安全管理時，需注重員工的安全意識培養、工作過程中危險因素的辨識與控制等等。
二、建立企業完全成本管理體系，向完全成本要效益。比如：建立三全成本管理體系，即全員、全系統、全方位推行成本管理；進而加強對員工成本意識的培養和行為規范；查找和分析影響產品完全成本構成的因素；全系統地推行成本責任制；應用完全成本管理系統中的有效方法尋求成本改善空間和進一步降低完成成本。
三、根據自身企業特點，適度擴大企業經營規模，向規模化要效益。目前，向規模化要效益的企業比比皆是，但對於自身企業能否擴大企業經營規模，要考慮眾多因 素，比如：考慮自身企業所處行業的特點與前景、考慮自身企業的實際經營業績、考慮企業的利潤空間等等，做好充分的調研、研究、分析和評估等，方可決定是否 向適度的規模化要效益。
四、優化產業結構，開發合適的產品和服務，向產業結構要效
『玖』 如何有效提高人力資源管理的能力
一個好的管理者不僅體現在公司有效合理的管理，利潤與業績的提升，更重要的是如何與員工合理相處，發揮其獨特優勢和核心競爭力，從而使得「事得其人，人盡其才，人事相宜」。
識人，即工作分析。工作分析是搜集與工作崗位有關的信息的過程，並以此來確定工作的任務和內容，以及那種人（從知識，能力，技能和其他特徵的角度）可以勝任。所以，一個好的崗位說明書尤為重要。根據不同的崗位制定不同的計劃，把目標定位在選擇什麼類型的員工上，選擇合適的工作分析方法，簡述工作的職位和任職的要求，任職資格管理非常重要，有利於員工和企業的雙向選擇，更能減少成本，提高效率。
選人，即人員的招聘與選拔。古人雲：千里馬常有而伯樂不常有。當今社會人才濟濟，管理者應該「慧眼識英雄」，老師常說選拔比培養更重要，一個企業的核心競爭力是人。所謂得人才者得天下，企業就要及時制定招聘策略，程序和方法，通過各種途徑廣征優秀人才。因為信息的不對稱，導致招聘的人才可能不適合企業的職位，這就需要人力資源管理部門制定合理的招聘程序，內部、外部、校園、網路招聘方法等都可以考慮，合理准備面試環節。無領導小組討論、公文處理測驗、演講、角色扮演都是好的測評方法；最後對招聘結果、錄用人員、招聘方法進行合理評估。
育人，即員工的培訓與開發。培訓作為開發與發展人力的基本手段現已成為現代企業管理的重要手段和企業競爭力的重要組成部分。在新員工上崗培訓之前，還應有一個新員工文化引導培訓，首先確定培訓需求，對新員工和現有員工傳授本職工作基本技能；設定培訓目標，對員工知識、技能、態度進行培訓；設定培訓計劃，對不同的管理者和員工分別制定不同目標，通過培訓提高能力，更好的適應企業競爭；實施培訓計劃，講授法、視聽法、工作指導法、研討法、遠程培訓法、案例研究法、角色扮演法、游戲法、網上培訓法、團隊培訓法等都可以提高員工能力和核心競爭力；最後評估培訓效果，明確項目的優秀和不足，總結經驗教訓，考核培訓結果，提高管理人員技能，樹立終身學習觀。員工培訓要服務於企業發展戰略，員工培訓應是對員工職業發展需求的滿足，建立起任職資格管理系統。
用人，即事事有人做，做到人事相宜。通過培訓使員工達到一定水平和技能，運用自己的專業知識使企業發展的更好，對員工進行分析評價和定位，讓員工確定自己的興趣、價值觀、資質和行為，以積極的態度在自己的崗位上做出一番事業。
留人，即績效考核和薪酬設計（物質激勵）。建立一套任務明確、組織嚴密、分工具體、考核嚴格的管理規則。制定考核的標准和要求，符合二八法則，以公平、公正的態度考核員工的素質、行為；提高考核效率與被考核者進行面談，不同行業不同規模的公司，考核內容與關注點也有所不同。讓員工感受到自己的價值所在。報酬是員工給企業提供勞務和所做貢獻的回報，根據員工的能力、努力、貢獻確定所得到的報酬，工資與獎金。激勵員工努力工作，還應打好人情戰，時刻關心員工情況，了解其心理，為其安全與健康著想，給員工進行職業生涯規劃，使其有一種滿足感願意為企業奉獻一份力量。
人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本，人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業獲取競爭優勢的工具，企業的競爭最終會體現在人才領域的競爭，企業要想提高人力資源管理能力，首先應把員工思想與企業思想相統一，這就需要企業文化的熏陶和職業發展的創建。所以，企業要想在競爭中立於不敗的地位，必須注重人才的培養，思想決定行為，員工行為的規范，就要依靠企業績效考核的鞭策和薪酬設計的激勵。現代企業充分體現了「以人為本」為核心，更重要的是，以人才的中心。與人為善，發揮人的最大潛能，不斷地學習，引進新的技術，方法，實現企業利潤最大化的目標同時也實現人的價值,有效提升人力資源管理能力。
『拾』 企業HR，如何通過服務為企業創造利潤和價值
HR人員並不參與為外部市場提供產品和服務的直接價值創造活動。
僱傭他們的理由是，企業需要他們為直接價值創造活動提供專業幫助和支持———為企業尋找足夠數量和質量的員工，並且令員工按照企業的期望提供勞動，目的是使投入的人力資源能夠為企業創造出更多的價值，因此可以把HR人員看成是間接的價值創造主體。這衍生出了HR人員的兩個基本職責：
1
為企業尋找足夠數量和質量的員工；
2
監督員工的勞動。如果HR人員提供職責范圍內的勞務，能夠幫助直接價值創造型的員工為企業創造出更多的增量價值，這個增量價值在扣除僱傭HR人員的成本後為正值，那麼僱傭HR人員對企業就是有益的。增量價值越大，HR人員所創造的間接價值就越大。決定HR人員薪酬高低的關鍵因素，正是這個增量價值。
HR人員要為企業創造間接價值，必須提供出符合其職責要求的勞務。為企業尋找足夠數量和質量的員工，這是HR人員的基礎性任務。這要求HR人員：
1
能夠准確地確定和預測目前和未來一段時間的企業用人數量，即HR人員有能力作出人力資源規劃，並根據規劃編寫出崗位說明書；
2
能夠科學地界定和評價目前和未來一段時間的企業用人質量，即HR人員有能力開發出適合企業戰略和文化的各崗位能力模型和相應的測評工具，以便識辨出符合僱傭質量要求的員工；
3
能夠有效地建立和維護用於滿足企業目前和未來一段時間僱傭需求的招聘渠道，以便把達標的員工經適當培訓後及時輸送到需要的崗位。為企業尋找足夠數量和質量的員工只是HR人員創造間接價值的基礎，因為高質量的員工被輸送到各個崗位，並不必然意味著高價值創造力的出現。在環境保持不變的條件下，員工的產出取決於其個人能力和努力程度，其中能力是基礎，努力是關鍵。所以，HR人員還要對員工的勞動進行監督，督促其努力工作