⑴ 如何找到大企業的供應鏈下的供應商
工具/原料
供應商選擇的影響因素
選擇供應商的一個原則
供應商選擇的步驟
供應商的選擇方法
選擇供應商時應注意的問題
供應商選擇的影響因素及原則
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供應商選擇的影響因素
供應商隸屬於供應鏈這一個開放的系統，因而供應商的選擇也會受到各種經濟、政治和其他因素的影響。
1.1 質量因素
質量是供應鏈的生存之本，產品的使用價值是以產品質量為基礎的，它決定了最終消費品的質量，影響著產品的市場競爭力和佔有率。因此，質量是選擇供應商的一個重要因素。
1.2 價格因素 價格低，意味著企業可以降低其生產經營的成本，對企業提高競爭力和增加利潤，有著明顯的作用，是選擇供應商的重要因素。但是價格最低的供應商不一定就是最合適的，還需要考慮產品質量、交貨時間以及運輸費用等諸多因素。
1.3 交貨准時性因素
能否按約定時間和地點將產品准時運至直接影響企業生產和供應活動的連續性。也會影響各級供應鏈的庫存水平，繼而影響企業對市場的反應速度，打斷生產商的生產計劃和銷售商的銷售計劃。
1.4 品種柔性因素
要想在激烈的競爭中生存和發展，企業生產的產品必須多樣化，以適應消費者的需求，達到佔有市場和獲取利潤的目的。而產品的多樣化是以供應商的品種柔性為基礎的，它決定了消費品的種類。
1.5 其他影響因素
包括設計能力、特殊工藝能力、整體服務水平、項目管理能力等因素。
根據1997年對「CIMS-供應鏈管理」課題的研究調查，數據顯示我國企業在選擇供應商時，主要標準是質量，約佔98.5%的企業考慮了質量因素，其次是價格。
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選擇供應商的原則
供應商開發的基本准則是「Q.C.D.S」原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。
在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然後確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。
其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，並通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。
最後一點，也是非常重要的是供應商的售前、售後服務的紀錄。
END
供應商選擇的步驟
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供應商在供應鏈中擔負重要角色，供應商的選擇機制是多元化的，因此，企業的決策者選擇供應商時要因地制宜，對企業所處的內外環境進行詳細的分析，根據企業的長期發展戰略和核心競爭力，選擇適合本企業或本行業的理論和方法，制定相應的實施步驟和實施規則。不同的企業在選擇供應商時，所採用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面。
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成立供應商評選小組
企業需成立一個專門的小組來控制和實施供應商評價，這個小組的組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組組員必須有團隊合作精神，還應具備一定的專業技能。評選小組必須同時得到采購企業和供應商企業最高領導層的支持。
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分析市場競爭環境
企業必須知道現在的產品需求是什麼、產品的類型和特徵是什麼，以此來確認客戶的需求，確認是否有建立供應關系的必要。如果已經建立供應關系，需要根據需求的變化確認供應合作關系變化的必要性，分析現有供應商的現狀，總結企業存在的問題。
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確立供應商選擇的目標
企業必須確定供應商評價程序如何實施，而且必須建立實質性的目標。供應商評價和選擇不僅僅是一個簡單的過程，也是企業自身的一次業務流程重構過程。如果實施的好，就可以帶來一系列的利益。
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建立供應商評價標准
供應商評價指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標准，是反映企業本身和環境所構成的復雜系統的不同屬性的指標，是按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。不同的行業、企業，不同產品需求和環境下的供應商的評價應是一樣的，但供應商的評價標准應涉及以下幾個方面：供應商業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、客戶滿意度、交貨協議等。根據企業實際狀況和供應商選擇的時間跨度，對供應商的要求也有不同，按時間的長短分別有相應的短期標准和長期標准。
在確定選擇供應商的標准時，一定要考慮短期標准和長期標准，把兩者結合起來，才能使所選擇的標准更全面，進而利用標准對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
供應商參與
一旦企業決定實施供應商評選，評選小組需盡可能的讓供應商參與到評選的設計過程中，確認他們是否有獲得更高業績水平的願望。
評選供應商
主要的工作是調查、收集有關供應商生產運作等全方位的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評選了。
實施供應合作關系
在實施供應合作關系的過程中，市場需求也將不斷變化。企業可以根據實際情況的需要及時修改供應商評選標准，或重新開始供應商評估選擇。在重新選擇供應商的時候，應給予新舊供應商以足夠的時間來適應變化。
供應商的選擇方法
直觀判斷法
直觀判斷法是指通過調查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應商的一種方法，是一種主觀性較強的判斷方法，主要是傾聽和採納有經驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經驗作出判斷。這種方法的質量取決於對供應商資料掌握得是否正確、齊全和決策者的分析判斷能力與經驗。這種方法運作簡單、快速，但是缺乏科學性，受掌握信息的詳盡程度限制，常用於選擇企業非主要原材料的供應商。
考核選擇法
在對供應商充分調查了解的基礎上，再進行認真考核、分析比較而選擇供應商的方法。
供應商的調查可以分為初步供應商調查和深入供應商調查。每個階段的調查對象都有一個供應商選擇的問題，而且選擇的目的和依據是不同的。
初步供應商調查對象的選擇非常簡單，基本依據就是其產品的品種規格、質量價格水平、生產能力、運輸條件等。在這些條件合適的供應商中所選擇出的幾個，就是初步供應商調查的對象。 深入供應商調查對象的選擇，是基於影響企業的關鍵產品、重要產品的供應商。對這些供應商要進行深入地研究考察考核，選擇標准主要是企業的實力、產品的生產能力、技術水平、質量保障體系和管理水平等。 在對各個評價指標進行考核評估之後，還要進行綜合評估。
通過試運行階段，得出各個供應商的綜合成績後，基本上就可以最後地確定供應商了。
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招標選擇法
當采購物資數量大、供應市場競爭激烈時，可以採用招標方法來選擇供應商。采購方作為招標方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多供應商企業參加投標，然後由采購方按照規定的程序和標准一次性的從中擇優選擇交易對象，並提出最有利條件的投標方簽訂協議等過程。注意整個過程要求公開、公正和擇優。
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協商選擇
在可選擇的供應商較多、采購單位難以抉擇時，也可以採用協商選擇方法，即由采購單位選出供應條件較為有利的幾個供應商，同他們分別進行協商，再確定合適的供應商。和招標選擇方法相比，協商選擇方法因雙方能充分協商，因而在商品質量、交貨日期和售後服務等方面較有保證，但由於選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應條件最有利的供應商。當采購時間較為緊迫，投標單位少，供應商競爭不激烈，訂購物資規格和技術條件比較復雜時，協商選擇方法比招標選擇方法更為合適。
END
選擇供應商時應注意的問題
自製與「外包」采購
一般情況，外包的比率越高，則選擇供應商的機會越大，並以能夠分工合作的專業廠商為主要對象。通過外包，企業可以將精力集中於核心能力上，避免了精力分散。
單一供應商與多家供應商
單一供應商是指某種物品集中向一家供應商訂購，這種購買方式的優點是供需雙方的關系密切，購進物品的質量穩定、采購費用低；缺點是無法與其他供應商相比較，容易失去質量、價格更有利的供應商，采購的機動性小，另外如果供應商出現問題則會影響本企業的生產經營活動。多家供應商是指向多家訂購所需要的物品，其優缺點正好與單一供應商相反。
國內采購與國際采購
選擇國內的供應商，價格可能比較低，由於地理位置近，可以實現准時生產或者零庫存策略；選擇國際供應商則可能采購到國內企業無法達到的物品，提升自身的技術含量，擴大供應來源。
直接采購與間接采購
如果是大量采購或者所需物品對企業生產經營影響重大，則應該採用直接采購，從而避免中間商加價，以降低成本；如果采購數量小或者采購物品對生產經營活動影響不大，則可以通過間接采購，節省企業的采購精力與費用。
避免缺乏科學的選擇方法
目前，我國許多企業的管理制度不完善，缺乏科學的選擇供應商的方法，致使在大多數項目選擇供應商時，更多的是參考供應商本身提供的各類書面文字材料和自我介紹，以及在市場上的口碑，或憑個人主觀臆想，選擇供應商參與競標，因而在選擇供應商時，人為因素比較大。另外，在選擇供應商的標准方面，目前企業的選擇標准多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨准時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，此類問題要盡量避免。
⑵ 怎樣保證充足的供應商資源
摘要 親，您好！您的問題我這邊已經看到了，正在努力整理答案，稍後五分鍾給您答復，請您稍等一下~
⑶ 采購尋找供應商主要有哪些途徑
1. 普通批發市場
相信每個城市都有這樣的市場存在，這也是貨源的最簡單的方法，但是很多賣家都會忽略
這個簡單的方法，而把目光轉向商品的原產地，其實在你開設網店最初的階段，如果商品
的銷售量達不到一定量的話，在本地市場進貨，已經完全可以滿足你的需求了。
優點：更新快，品種多
缺點：容易斷貨，品質不易控制
2. 品牌代理商
正規專賣店商品吊牌上基本上都有聯系方式，如果你是個有心的人，可以拿起電話去聯系一
下，肯定會有很多發現，但是相對來說，直接聯系品牌經銷商，需要更大的進貨量，因為以
我的經驗，越是正規的商品來源，它的價格折扣越是高，真正賺的錢，可能只是在完成銷售
額後拿的返點錢，所以，如果你的店鋪已經發展到一定程度，想走正規化路線，這就會是個
不錯的選擇！
優點：貨源穩定，正規，商品不易斷貨
缺點：更新慢，價格相對較高
3. 代銷式供應商
現在網上流行的另一種供應商，針對網店，提供圖片及商品介紹，賣後可幫助直接發貨，相
信不少賣家的店鋪都收到過這種類似的廣告，我自己就看到過不少。這種對於新手來說，其
實是個不錯的選擇，因為所有的商品資料都是齊全的，關鍵看你如何把商品賣出去。不過，
在選擇這種上家的時候，一定要注意他的信用和商品質量，否則遇到糾紛就不好解決了。
優點：省事
缺點：商品不經手，品質難控制，與客戶溝通比較復雜，容易得到不好的評價
⑷ 做采購的在哪裡才能獲得比較好的供應商資源
試試8yu點com網站，有不少供應商和采購商資源，希望能幫到你。
⑸ 我是一名新手采購，怎樣才能快速的找到我所需要的供應商，要詳細的，謝謝大家！
簡單地說，souring(尋源）就是找到資源，就是找到合格的供應商，包括符合資質的新供應商和新產品的供應商，主要應用在這幾個方面：
1.為新產品找到供應商
2.由於產品生產轉移而就近尋找低成本供應商
3.優化采購成本而進行全球采購
尋源基本上是一次性行為，除非是選定的供應商有問題，例如質量、交貨、價格等，尋源會重新介入尋找新的供應商，大公司里可能有所區分，小公司基本上一組人員完成，由於其是一次性行為而且對產品的成本巨大，因此其角色相對戰略一些，其一般是尋源經理與研發、工程部門以及采購工程師相配合來執行。
在尋源決策過程中，很多采購員容易犯的錯誤就是想得過於簡單，那麼，我們具體要做那些充分准備呢！這里小編跟您一起探討一下。
1、清晰企業采購目標
不同的企業有不同的競爭戰略與經營目標，根據戰略供應鏈構建四象限原則，不同的競爭戰略目標需要相同戰略的供應商匹配與支撐，如豐田TOYOTA公司的競爭戰略為「向全球用戶提供性價比最好的汽車」，在這個企業目標與產品定位下，采購戰略與目標就是供應商產品「性價比」為核心目標，而其它即為關鍵指標。
2、確認產品市場狀況調研的渠道
我們可以查詢相關網路媒體的介紹進行簡單的了解，參加專業度的會議與講座，對產品和市場進行深入全面的了解。也可以通過與基礎的業內人士進行交流，獲取產品的一般性觀點整合，與非業內人士進行溝通，對產品展開其他角度的信息搜集。
3、確認產品市場狀況需調研的內容
全方位的對產品的定位、銷量、人氣、品質、前景，以及當前業界的製造技術水平等進行分析把控。
4、對產品所處的供應鏈進行分析
針對產品的特性進行成本對比，從原料到客戶。了解產業區的成本和品質，行業領先企業或壟斷企業的成本和品質，把握市場供需現狀。另外對影響行業動向因素，如政策因素，自然因素，人文因素等，對市場結構進行整合測評。
在對產品有了整體的認知後，接下就是尋找產品的可供應廠商合作，可以通過以下方法去尋找：
1、專業門戶網站信息搜索；
2、參加行業相關展會，現場進行業務咨詢洽談；
3、現有上下游供應商介紹接洽，提供兄弟公司或行業合作夥伴信息；
4、產業集中地考察；
5、自身供應商渠道的長期積累應用。
在尋找到了相關供應商之後，除產品本身外，對供應商的資質應進行審核與評估，確認通過之後便可安排後期的采購工作，但針對於新開發的渠道為進口供應商還需要有些特別注意的事項：
1、供應商資質需要確認明確和明細；
2、進口供應商渠道要正規貿易應流程規范；
3、供應商所在地的貿易政策和國家相關產業法律法規要知悉；
4、供應商所在港口及航線物流信息應考慮在內
⑹ 采購一般用什麼途徑查找供應商
采購怎麼找自己的供應商？目前電子尋源正成為一種流行趨勢。
電子尋源（eSourcing）描述的是使用基於網路的系統收集和比較幾個供應商的信息，以幫助買家選擇一個首選的供應商。
該技術旨在幫助組織從供應鏈中節約成本，增加關鍵業務信息的可見性，並減少採購專業人員完成日常任務所需的時間。
電子尋源是如何工作的？
電子尋源是整個電子采購流程中一個很小但很重要的部分。它涉及邀請潛在供應商投標，收集供應商信息，運行招標流程和/或舉辦電子競價，分析和評估報價，最後授予合同。
我們將整個過程詳細介紹如下：
采購前問卷——在與供應商做生意之前，確定他們是否適合做生意非常必要。組織通過采購前問卷實現這一點，這是用於評估供應商適合性的詳細文件。采購前問卷在公共部門十分常見，但在其他行業，這個過程可以被稱為信息請求。
過去，采購團隊必須手動填寫這些文檔或用 Word或Excel等軟體填寫。有了電子尋源，整個過程被簡化了，因為供應商可以將他們的答案上傳到電子尋源軟體。它允許組織短時間從更多的供應商處收集信息，並確保完成的一致性。
招標——招標是一個從不同供應商生成競爭性報價的過程。一旦他們填寫了采購前問卷並被選中進入尋源流程的下一階段，供應商就會收到一份招標文件。
招標文件明確了組織的所有要求，包括需要什麼商品或服務，概述了買方要求供應商組織提交的關於自身政策、實踐和流程的一系列信息，以及如何管理評估過程。供應商填寫此文件後將進入采購流程的下一階段。
報價請求——在這個過程中，價格是選擇供應商的主要因素。買家向供應商發送表格，詢問他們能提供的服務的價格。
如果買家想了解市場上的價格範圍，可以在信息請求和招標之前使用報價請求。
值得注意的是，上面的三個步驟是可以互換的。
評估——一旦所要求的評估格式被發送和接收，評估過程就會發生。在這個過程中，潛在買家會評估提供給他們的信息是否證明供應商的生存力。
過去，這一過程需要手動整理受邀投標供應商提供的大量文件。
但是電子尋源改變了這一點，它提供了一套復雜的分析學工具、儀錶板和工具，允許用戶自動化評估過程的元素，從而節省寶貴的時間。
電子競價——很像信息請求、采購前問卷和報價請求，電子競價可以在電子尋源過程中的任何位置運行。它可以在招標後使用，也可以在招標流程後使用，或者作為成品的獨立事件運行。
一旦供應商被選中，他們就會被邀請參加電子競價——在這個過程中，供應商對他們被邀請投標的合同的履行權利進行投標。
許多電子尋源工具提供不同的電子競價類型，每種類型都有獨特的優點。競價的目的是鼓勵潛在供應商相互競爭，為采購專業人員提供盡可能好的交易。
合同授予——一旦招投標流程和/或電子競價結束，並且選定了買家，合同將授予獲勝的供應商。這一過程的要素可以自動化，自動向中標人發送合同。
8Manage電子尋源
電子尋源的好處
電子尋源為企業提供大量的好處，下面列出了一些最常見的好處：
降低成本——通過接觸更廣泛的供應商，利用不同的電子競價策略，電子尋源為采購團隊提供了顯著的成本節約。
節省時間和提高效率——電子尋源加快了授予合同的時間。它的實現方式是減少採購專員花在招標過程上的時間，從而騰出時間做其他任務。
利用詳細的供應商信息——電子尋源提高了買家和供應商之間的透明度。通常會使用門戶，供應商可從中看到供應商的所有招標機會，包括截止日期、狀態和其他關鍵信息。
加強合規性——將所有與采購相關的文檔存儲在一個地方，審計變得更簡單。因此，遵循法規程序也變得更簡單，通過系統清楚地顯示供應商是如何以及為何選中的。
⑺ 如何開發新的采購供應商
供應商可以到淘寶裡面找，裡面有很多竟價的商家，供你左挑右選，怎樣管理，下面提供一份資料。SCM 供應鏈管理編輯本段
SCM（Supply Chain Management）
供應鏈名稱由來
供應鏈最早來源於彼得.德魯克提出的"經濟鏈",而後經由邁克爾.波特發展成為"價值鏈",最終日漸演變為"供應鏈".
供應鏈管理定義
供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合並優化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
SCM(Supply Chain Management)就是對企業供應鏈的管理，是對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理，包括了從生產到發貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每一個環節。
供應鏈管理(SCM)應用是在企業資源規劃(ERP)的基礎上發展起來的，它把公司的製造過程、庫存系統和供應商產生的數據合並在一起，從一個統一的視角展示產品建造過程的各種影響因素。供應鏈是企業賴以生存的商業循環系統，是企業電子商務管理中最重要的課題。統計數據表明，企業供應鏈可以耗費企業高達25%的運營成本。
它主要是一種整合整個供應鏈信息及規劃決策，並且自動化和最佳化信息基礎架構的軟體，目標在於達到整個供應鏈的最佳化（在現有資源下達到最高客戶價值的滿足），為一種新的決策智能型軟體，覆蓋在所有供應鏈公司的ERP和交易處理系統之上。
SCM通常具有一個轉換介面，用以整合供應鏈上各公司的應用系統（尤其是ERP系統）及各種資料型態，此轉換會通過標准中介工具或技術，如DCOM、COBRA、ODBC等等，提供與主要決策系統互動的能力。
SCM能為企業帶來如下的益處：
增加預測的准確性。
減少庫存，提高發貨供貨能力。
減少工作流程周期，提高生產率，降低供應鏈成本。
減少總體采購成本，縮短生產周期，加快市場響應速度。
隨著互聯網的飛速發展，越來越多的企業開始利用網路實現SCM。
即利用互聯網將企業的上下游企業進行整合，以中心製造廠商為核心，將產業上游原材料和零配件供應商、產業下游經銷商、物流運輸商及產品服務商以及往來銀行結合為一體，構成一個面向最終顧客的完整電子商務供應鏈，目的是為了采購成本和物流成本，提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度，從而提高企業產品的市場競爭力。
供應鏈管理是當前國際企業管理的重要內容，也是我國企業管理的發展方向。基於企業內部范圍的管理。它將企業內部經營所有的業務單元如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。當時企業重視的是物流和企業內部資源的管理，即如何更快更好地生產出產品並把其推向市場，這是一種「推式」的供應鏈管理，管理的出發點是從原材料推到產成品、市場，一直推至客戶端；隨著市場競爭的加劇，生產出的產品必須要轉化成利潤，企業才能得以生存和發展，為了贏得客戶、贏得市場，企業管理進入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理，因而企業的供應鏈運營規則隨即由推式轉變為以客戶需求為原動力的「拉式」供應鏈管理。這種供應鏈管理將企業各個業務環節的信息化孤島連接在一起，使得各種業務和信息能夠實現集成和共享。
供應鏈管理的作用
從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內涵。
首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。
其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。
第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。
盡管在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互沖突的目標。比如，供應商一般希望製造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可以靈活變動；與供應商願望相反，盡管大多數製造商願意實施長期生產運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化並作出積極響應，這就要求製造商靈活地選擇采購策略。因此，供應商的目標與製造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。
其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化。事實上，不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和製造商均面臨著更大的壓力來生產更多品種更具個性化的高質量產品，進而最終生產定製化的產品。
研究表明，有效的供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業獲得並保持穩定持久的競爭優勢，進而提高供應鏈的整體競爭力。統計數據顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%~30%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上。越來越多的企業已經認識到實施供應鏈管理所帶來的巨大好處，比如HP、IBM、DELL等在供應鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。
供應鏈管理：它從戰略層次和整體的角度把握最終用戶的需求，通過企業之間有效的合作，獲得從成本、時間、效率、柔性等最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動，是對整個鏈的過程管理。
SCM（供應鏈管理）是使企業更好地采購製造產品和提供服務所需原材料、生產產品和服務並將其遞送給客戶的藝術和科學的結合。供應鏈管理包括五大基本內容。
計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多"圈內人"稱之為"物流"，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。
供應鏈管理的意義
通過建立供應商與製造商之間的戰略合作關系，可以達到以下目標：
（1）對於製造商/買主
降低成本（降低合同成本）、實現數量折扣和穩定而有競爭力的價格、提高產品質量和降低庫存水平、改善時間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、優化面向工藝的企業規劃、更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度、強化數據信息的獲取和管理控制。
（2）對於供應商/賣主
保證有穩定的市場需求、對用戶需求更好地了解/理解、提高運作質量、提高零部件生產質量、降低生產成本、提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性、獲得更高的（比非戰略合作關系的供應商）利潤。
（3）對於雙方
改善相互之間的交流、實現共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產利用率。SCM發展趨勢編輯本段
全球供應鏈系統合作關系的六大發展趨勢將影響製造商和他們顧客之間在全球范圍內做交易的方式：
一、Internet把合作關系推動到了一個新的水平，而所有這些在一年前為任何人所不能預測
在新型的B2B商業時代，新一代提供商已經能在爆炸性的數據擴張條件下管理交易進行的情況，成千上萬的商家為提供貿易的宿主權而進行激烈的競爭，這個競爭推動了信息化的進程。還有一些公司在客戶端配備復雜的軟體來完成企業內部和外部之間處理過程的革命化化變革。去年是應用程序提供商(ASP)大行其道的開始，也就是各個客戶不必要去購買商業軟體而從ASP服務商處租用，解決了自己裝軟體並進行維護的復雜安裝和無窮的升級煩惱。這種煩惱對於企業資源計劃系統(ERP)的購買者來說更是切膚之痛，所以ASP大有作為。
二、外包成為了一個成熟的概念
產品提供商已經不再是顧客首先想到的解決問題求助者。經常是由於供應商滿足不了顧客的實際需要導致客戶關系的失敗。這些失敗對於所有參與其中的人員都是一個教訓，它使得供應商不要承諾其提供不了的服務，客戶也要採取更多實際一些的期望。外包的概念於是深入人心。
三、真正的合作關系逐漸地在形成
在很多的情況下，公司願意將一小部分供應鏈系統外包出去，作為對供應商能力的一個測驗。而公司以後會繼續把其它更多的部分交出去，讓更加專業的公司去做，同時雙方保持一種良好的交流合作關系，公司不會停止對全部處理過程的控制權利。
四、沒有保障的合作
合作關系已經到來，但也可以說可能很快又要結束或者溜開，有時是因為一些超越雙方所能控制的原因，說到根本還是利益的所在。這樣的結合有可能從開始就是一個不般配的。合並和收購可以改變公司長期的交易，成功的公司常常持續不斷地再次評價其製造商，一個性能上的故障將很快結束一個合作關系。
五、盡管已經取得了一定的進步，尋找真正的全球供應商的活動還在繼續
僅僅還在一年以前，公司還在經常抱怨參加產品開發的第三方的無故缺席，落得只有自己一個公司來管理供應鏈的結果。當然，許多缺乏內部處理流程的公司轉而尋求全球范圍內的資源、製造和銷售。由於有了Internet這個神奇的驅動，合作雙方都在快速地向全球規模的合作前進。一些公司已經宣稱找到了理想的合作夥伴，但實際上很少的公司真正達到了所有的要求。
六、高級質量的客戶服務是成功商業計劃的重要部分
有這樣一個事實，很少公司真正按照承諾實現所應該實現的，但不要太看重這一點。從整體上來說，目前所有的努力都集中在滿足前端銷售的服務，並提供響應的同等可靠的售後支持服務，這是向高質量客戶服務進展的一個必要的過程。
⑻ 怎樣找到一手貨源廠家
1、批發市場
這是尋找貨源的簡單、常見的方法，在開設網店最初的階段，商品的銷售量達不到一定量，在本地市場進貨可以滿足需求。小店經營服裝可以去周圍一些大型的服務批發市場進貨，在批發市場進貨需要有強大的議價能力，力爭將批價壓到最低，同時要與批發商建立好關系。
⑼ 采購要開發新供應商都是在哪去找的資源
1、自有資源
2、行業客戶介紹
3、招投標
4、專業雜志或者專業電商網站，如阿里巴巴，慧聰，網上華南城
5、各類產品展會
基本無外乎這幾種了。
還滿意吧