① 目前國內人力資源管理還有什麼明顯缺陷可以研究嗎
就當前國內人力資源領域的一些現狀，比較突出的還在於人力資源六大模塊，在企業中的應用深度不夠。
其實在很多企業中只有招聘方面得到了較多的重視，而其它模塊就沒有得到充分的應用。
另外，還有一個研究方向可以供你參考，就是人力資源管理行業的信息化水平和科技化方面，還有很大的提升空間，包括人力資源管理方面的軟體和平台智能化操作，以及大數據方向。
② 中小企業人力資源管理的困境及對策分析
給你提供一些資料做參考：
摘 要：中小企業已成為推動我國國民經濟和社會發展及構建和諧社會的重要力量，但其發展卻極不穩定，特別是在企業規模擴大之際，人力資源管理方面存在的缺陷已成為制約企業發展的瓶頸，只有給予人力資源管理更多的重視和扶持，健全績效考評制度，完善多重激勵機制，制定科學的培訓計劃，營造良好的企業氛圍，才能實現企業人力資本的不斷增值，從而使中小企業實現可持續發展。
關鍵詞：人力資源；激勵；學習型組織
1 問題的提出
中小企業是最富活力的經濟群體，是創造經濟奇跡的重要因素。我國改革開放近30年以來，特別是近五年來，我國中小企業迅速成長，截止到2007年6月底，我國中小企業總數已達到4200多萬戶，佔全國企業總數的99.8%。
自2003年以來，我國國民經濟年均增長9.5%，而規模以上中小工業企業和非公有制經濟增加值年均增長28%，個體私營經濟的發展速度成倍的高於全國經濟增長速度。中小企業創造的最終產品和服務價值相當於國內生產總值的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的53%，生產的商品占社會銷售額的58.9%，商品進出口額佔68%左右。在40個工業行業中，中小企業在27個行業中的比例已經超過50%，在部分行業已經超過70%，成為推動行業發展的主體。
中小企業在繁榮經濟、增加就業、推動創新、催生產業等方面，發揮著越來越重要的作用，成為推動國民經濟和社會發展以及構建和諧社會的重要力量。
然而我們也不得不看到，諸多中小企業由於規模小、步入市場經濟時間短，在最基礎的管理層面諸如質量管理、成本管理、財務管理等方面還沒有真正按照先進的管理體制規范上路，企業的注意力更多在集中在這些低級的、原始的管理層次上，還未能將人力資源管理做為一個企業長期發展的戰略進行規劃。在日常經營管理活動中，對如何充分發揮人力資源的作用缺乏研究，落後的管理觀念，嚴重地束縛了中小企業員工的主動性和創造性，從而也造成中小企業人才大量、頻繁地流動，極大地增加了人力資源管理的成本，使得中小企業在管理、研發、創新等方面缺乏持續的人力資源來源，中小企業的人力資源管理問題已經越來越成為制約其發展的瓶頸。本文主要探討中小企業人力資源管理的困境及對策，以期能夠對提高我國中小企業的人力資源管理能力提出有益的建議。
2 我國中小企業人力資源管理困境分析
（1）人力資源管理在企業中的重視程度不夠，造成人力資源管理對企業的貢獻或作用不大。
人力資源是企業重要的資源，有效整合人力資源、調動員工積極性、主動性和創造性，是企業獲取競爭優勢、提升企業競爭能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門的高效運作。人力資源管理部門作為企業的一個服務部門，要做到以上這些，需要企業老總和其他高層領導對其工作的高度重視和大力支持以及其他部門的全力配合與協作，否則工作將很難展開。而一旦由於種種原因導致人力資源管理對企業作用不大或不明顯，則很難得到企業其他部門的認可，也難得到企業老總的重視，從而造成一種惡性循環。
（2）在企業的管理中，適用「任人唯親」的親情原則，缺乏完善的用人管理制度。
所謂「親情原則」，指的是企業在選人、用人和育人等企業管理行為上，多注重親緣關系和地緣關系，講究義氣和情分。這樣做對企業初期發展是必要的，也是有積極作用的。因為在此時，由於感情紐帶的存在，可使人們凝聚起來共同艱苦創業，並且，對未來收益的共同期望可以掩蓋彼此之間的短期利益矛盾，有利於企業內部的穩定和發展。基於這種親情原則發展起來的企業，由於用人制度的不規范，當規模達到一定程度時都會面臨這樣一些共同問題：一是由於缺乏科學的企業制度，因人情破壞原則規范的現象時有發生，在組織機構和人員設置上往往並不是根據企業發展的需要來確定，結果影響企業的正常運行。二是缺乏一種利益分享機制，無法做到「功必賞，過必罰」。由於利益分配機制的模糊化，必然出現兩種矛盾，一種是親情集團與非親情集團之間的矛盾，另一種是親情集團內部的矛盾，這兩種矛盾往往隨著企業的不斷壯大而逐步尖銳，最終阻礙企業的進一步發展。三是復雜的人情關系網導致不公正現象較為嚴重並影響人的積極主動性和創造能力的發揮和提高。四是缺乏現代化的人力資源管理系統，人力資源的素質和結構都適應不了規模經營，限制企業走向市場參與競爭。
（3）過於注重管理績效，剛性管理走到了邊緣，忽視了企業的人文因素。
自從美國泰勒式的機械管理方式產生以後，對美國乃至世界的經濟發展、生產力進步起到巨大的推動作用。這一管理方式講求實際工作中的效率，通過研究人在工作中採取的動作，尋求最有效率的工作方法，重在發現如何節約時間，防止盲目操作和閑余的動作，這對於手工業和機械工業時代有著巨大的推動作用。但當前已經走過手工工作時代，現代企業由於應用計算機流程式的操作方式，工作效率大大提高，這已大大淡化了手工操作的作用，使機械管理模式已經不再適用。在我國現階段，由於沒有及時更新人力資源管理模式，仍在沿用過去的老辦法，這使得企業員工的創造性、積極性沒有得到充分的發揮，也大大限制了我國企業技術創新、管理創新的進程，對於我國新技術的開發和運用都產生了巨大的阻礙作用。
（4）缺乏有效的激勵機制和科學的考評制度。
一方面中小企業的人力資源激勵機制低效，工資激勵制度缺乏力度，且薪酬政策單一，缺乏相應的福利制度，使員工特別是技術人才和管理人才的個性需求很難被滿足，從而造成人才的流動；另一方面，中小企業在人才使用和評價上存在比較嚴重的「論資排輩傾向」，晉升評價體系不完善，考核標准不穩定，人際關系影響過大等原因造成獎懲不公平，最終導致效率與公平失衡。
（5）培訓機制不健全，經費投入不足，培訓不規范。
許多中小企業只用人不育人，不願在人員培訓上下功夫，既擔心投入的人力物力沒有回報，也擔心培訓的人才不能為他們服務，甚至跳槽。也有很多中小企業認為現在人才市場供過於求，用人完全可以到市場招聘，花錢搞培訓完全沒必要。而有些企業，即使進行培訓也很不規范。什麼時候培訓，培訓什麼，培訓什麼樣的人才，完全沒有規劃，只有在需要的時候才考慮到培訓，隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材，培訓項目和內容也容易脫離企業實際，導致企業發展到一定規模後，常會出現人才短缺的現象，從而很難進一步做大做強。
3 解決中小企業人力資源管理困境的對策分析
（1）轉變思想觀念，加大人力資源管理部門的工作力度，提高人力資源管理在企業中的作用。
作為輔助服務職能的人力資源管理部門，要在中小企業發揮更大的作用或做出更大的貢獻，需要兩點：一是企業老總和管理高層要轉變思想觀念，提高對其重視程度，給予充分的信任和足夠的權利，同時給予其足夠的資源。二是要其他部門，特別是直線主管部門的大力支持與協作，也需要企業所有員工的配合。人力資源管理部門所做的一切工作，無論是人員的招聘還是績效考評和開發培訓，都不是只針對其人力資源管理部門本身，而是針對企業所有部門和所有員工，如得不到他們的支持和配合，工作將無法開展下去，其效果當然會很差，自然對企業的作用或貢獻也會很小。
（2）強調「以人為本」的人力資源管理模式，營造輕松、愉快、和諧的工作氛圍。
「以人為本」就是以人為中心開展各項工作，把人看做是企業最具活力、最具能動性和創造性的生物性資源。在新經濟時代，中小企業更要意識到人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本。要把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發揮更大的作用，創造更大的收益。同時要尊重員工利益，關注員工職業發展，從中尋找個性差異，量才管理、因人管理，注重員工創新能力的培養，充分利用員工自我管理意識的不斷增強、培養員工自我競爭與合作意識、加強員工內部的交流與溝通，並通過尋找有效的激勵手段，促使團結向上的集體觀念逐漸形成。
（3）健全績效考評制度，完善多重激勵機制。
①物質激勵。運用物質激勵手段和方法時應注意兩點：第一要採取靈活多樣的物質激勵形式，把薪金、獎金、優先認股權、紅利等其他激勵形式有機地結合起來，以滿足不同員工的利益和需求，發揮物質激勵的最佳作用。第二物質激勵必須和員工的工作業績掛鉤。要使物質激勵成為一種有效的激勵手段，必須使薪金和獎金能夠反映個人的工作業績。
②精神激勵。為員工營造良好的工作環境和內部氛圍，保持員工群體人際關系的融洽，使員工熱愛企業、樂於奉獻；也可通過樹立先進典型，使員工學有榜樣，趕有目標，在企業形成崇尚先進、學習先進、爭當先進的良好風氣。
③管理激勵。主要表現在兩個方面，一是要建立嚴密協調的檢查和考評體系，做到評價到位、獎懲到位，激發員工的積極性；二是要建立員工參與管理的制度，讓員工或下級不同程度地參與企業決策及各級管理工作的研究和討論。感受到被上級的信任、重視和賞識，從而體驗到自己的利益同企業的利益及發展密切相關，增強責任感。
（4）制定員工培訓計劃，做好人力資源的培訓。
企業要採用先進的科學技術和科學管理，多形式、多層次、多渠道地開發員工的智力，加大對員工培訓的投入，給員工以不斷學習充電的機會，從而培育員工的忠誠度。培訓的首要環節就是確定培訓需求分析，通常從組織、任務、人員三方面來進行分析，在進行培訓前這是必要的步驟。其次是制定培訓計劃，根據培訓的目標、原則、策略、方法、對象等作為依據，同時注意培訓的師資、教材、課程的選擇，並根據培訓計劃進行培訓方案的設計和具體實施的策略。在培訓過程中應確保培訓的順利進行及後勤保障，為了激勵員工在培訓中的積極性，企業對培訓人員應設計必要的考核程序，考核的結果可以作為員工的轉正、定級使用及職稱評定和報酬等的依據，在培訓進行完後，要及時對培訓的效果進行評價及反饋，並及時了解培訓的效率。
（5）創建學習型企業組織，實現企業人力資本的不斷增值。
中小企業要在職工中樹立「終身學習」的觀念，將學習和工作加以融合，學習工作化，工作學習化，形成濃厚的學習氛圍，開展「學習、創新、發展」活動，建立與企業發展相適應的企業教育管理體制和激勵職工學習的促學體制，積極動員和引導職工努力學習，通過多媒體、互聯網、短中長期培訓和送出去、請進來的方式，提高職工的學習能力，促進思想觀念和創新，從而實現企業人力資本的不斷增值。
總之，只有結合我國中小企業的實際，採取積極有效的人力資源管理和開發策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，中小企業才能實現可持續發展，在市場競爭中立於不敗之地。
③ 人力資源管理面臨哪些挑戰
1. 人力資源具有多樣性。從知識結構、學歷背景、價值觀等方面看，人力資源的多樣性是人力資源管理一個很大的挑戰，因為過去我們假定人力資源基本是一樣的，教育背景、價值理念、行為模式基本相同，所以有一套管理模式和管理辦法就可以解決問題。但面對人力資源多樣性的時候，有些辦法失效了。
2. 人才的高流動性。由於互聯網發展和經濟發展，流動性對人力資源帶來挑戰。如何解決流動性問題，現在企業主要靠增加招聘部門團隊數量，這是治標不治本，很顯然不能從根本上解決流動性問題。
3. 潛力成為人才資本。過去看一個人，主要看他的學歷、經歷、經驗，就可以多開錢，價值比較高。未來面臨的是不確定性時代，人才價值和解決問題的能力，就是他的潛力。潛力成為人才資本，這是目前中國整個人力資源從整體上來看的狀況，面對這樣狀況，現實我們人力資源應該怎麼做？這是需要思考的問題。
(3)人力資源缺陷怎麼辦擴展閱讀
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
參考資料網路——人力資源管理
④ 人力資源面臨的問題及解決對策
連鎖企業人力資源管理的問題研究
顧名思義，人力資源管理就是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。而連鎖企業的人力資源管理上更是想得尤為重要！下面我就針對連鎖企業的人才儲備個問題進行討論！
（一）國內連鎖企業人力資源儲備現狀
近幾年我國連鎖企業發展非常迅速，各類連鎖門店數量劇增，銷售額增長較快，連鎖企業銷售在社會消費中所佔比重逐年增加。隨著規模的擴大，對於適合企業發展的人才的需求增加的非常明顯，由於連鎖企業多屬於服務行業，行業的特殊性使得各類連鎖企業都已經有了人力資源儲備的意識。在國內一些知名的連鎖企業中，像百聯集團、國美電器、蘇寧電器、華聯超市、蘇果超市、華潤萬家、百勝餐飲等等一些企業，都已經探究出了適合本企業的獨特的人力資源儲備模式。
但國內連鎖企業在快速發展中也出現了很多問題，其中門店管理人員缺乏、人員流動率高、企業戰略與人力資源規劃的不合拍、管理水平低等人力資源管理問題的存在，限制的了企業的成長，降低了企業管理水平。為此，連鎖經營企業亟待解決的問題是如何儲備大量的適合企業發展需要的人力資源，以滿足企業高速擴張對人力資源的需求。
我國連鎖企業對連鎖企業形態、經營管理模式等方面都顯得認識和經驗不足，難以誕生素質較高的本土連鎖企業經營管理專業人才。國內高校和其他教育機構目前對連鎖零售企業的人才培養重視不夠，還缺乏專門針對連鎖管理而開設的專業，而相關專業的課程和教材也不多，從事連鎖企業管理工作的人員，較難從專門渠道或機構獲得連鎖經營專業培訓。另一方面，中國傳統思想上一直以來都視零售服務為簡單勞動，因此企業對人員素質要求不高，也不重視人員素質培養，這也使得連鎖企業經營管理人才短缺現象嚴重。連鎖經營企業重視快速的外部擴張，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培養制度的建設。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以對連鎖企業而言，具有競爭性的薪酬也必要的，基層人員和中高級管理人才也都看重的是個人的職業發展和成長空間，如果一個企業缺乏應有職業發展前景，很難留住人才。
蘇寧電器是一家國內知名的家電連鎖零售企業。十幾年來，蘇寧電器公司的發展，取得了令人矚目的成績，成為國內連鎖企業的佼佼者。截至2007年底，蘇寧電器在中國29個省、直轄市和自治區，190多個城市擁有超過630家連鎖店，員工人數達90000多名，2007年銷售規模近855億元。近幾年蘇寧電器一直保持著高速的發展勢頭，2007年依然保持門店的快速擴張，全年新增門店數量達到281家。截至07年年底，公司門店總數為632家。 2007年， 「蘇寧」品牌價值402.25億元，位列中國家電連鎖企業第一。
蘇寧電器的快速發展，取決於公司連鎖經營的擴展策略。隨著企業規模的擴大，店面的增多，產業的結構的不斷延伸，蘇寧電器對於儲備人力資源的需求非常大。在蘇寧電器的發展過程中，人才戰略是與企業的核心經營戰略之一。專業的服務基於人才，蘇寧有著獨特人力資源儲備模式和人才培養機制，儲備並培養了大量的與各個崗位需要相適應的人力資源。比如蘇寧電器從2003年開始實施的應屆大學生引進與培養計劃——「1200工程」 。
二、連鎖企業人力資源儲備所存在的問題。
（一）缺乏前瞻性的人力資源規劃
國內連鎖企業大都是服務行業的，企業經過多年發展，才形成一定的的規模。然而，當這些企業在規模擴大，對於人力資源的需求也在變大，由於很多這樣的企業都是從小的一兩個門店做大的，在人力資源規劃方面的工作明顯已經跟不上企業發展的需要。加上外部可利用的人力資源量相對充裕，不合理的人力資源觀，導致國內連鎖企業往往忽視自身人力資源儲備能力的加強。其次是一些企業在發展過程中，也注意到了人力資源儲備的重要性，在人力資源規劃方面也做了一些工作，但是與企業的發展速度相比，人力資源往往落後。人力資源規劃缺乏前瞻性，導致企業對於滿足未來人力資源需求的能力較低，從而使企業的競爭力和持續發展的動力下降。
（二）人才引入機制的不健全
在人才引入方面，連鎖企業與國內中小企業有著相同的問題。首先就是缺乏制度性的進人規范，崗位和編制匹配度不高。人員的進入控制把關不嚴，企業處理臨時應急性用工和周期性臨時用工能力較差。而且連鎖企業由於分地區公司化運作，公司中央的監管困難，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，連鎖企業由於需求較大，在招聘活動中容易降低尺度，造成引進人員整體素質中庸。特別是現在管理培訓生崗位的引入，大量的儲備人力資源都納入管理培訓生的行列，選擇的標准趨同，不同崗位的用人標准在最初的階段並不被重視，導致後來這些儲備人員的培養方向難以盡快明晰。最後就是儲備的人力資源的在公司內沒有相應的制度以區別對待，這樣導致流失率較高，從而對人力資源儲備產生消極影響。
（三）儲備人力資源的職業生涯發展前景不明確
國內連鎖企業，在近幾年較快發展的同時，在公司內部也儲備了的大量的人力資源，但是這些資源並沒有得到最優化的配置和最合理的引導，原因在於缺乏對員工的職業生涯規劃。員工在進入企業初期，可能會因為自己預期的過高而產生對企業的不友好的態度，加上沒有系統的職業生涯設計，使得他們對於未來自身的發展沒有清晰的認識，這樣只能導致兩個結果，一是在進入企業一段時間後離開企業，二是沒有明確的發展目標，失去主動性和積極性。作為職業生涯發展的設計，不僅要與企業發展的實際和預期相結合，也要與員工個人的興趣和個人預期相結合，否則就算是企業為每一個員工設計了職業發展的通道，而效果仍然會不理想。在某種意義上，這是對儲備人力資源的一種浪費。
（四）長期系統性的培訓體系的缺失
培訓，是國內連鎖企業中做的相對較好的一個模塊。因為在這些連鎖企業中需要經常對員工進行服務意識、商務禮儀和基本技能的培訓。但是，培訓體系的不健全，缺乏系統性的培訓體系是國內連鎖企業的一個普遍問題。
（五）不合理的薪酬水平和激勵機制
連鎖企業普遍地存在員工薪酬水平低，工作時間長、工作量大的現象，這就造成了連鎖企業員工的流失率較高。一般而言，員工流失的關鍵因素依次為:報酬水平不高、職業發展不明確、工作的靈活性低、福利待遇低，長期得不到激勵等。國內大多數連鎖零售企業的員工的工作時間較長，工作量大，特別是節假日加班加點更是常事，而薪酬水平卻相對較低，員工其它福利待遇也並不令人滿意，造成員工流失率高。對於儲備的人力資源而言，這就造成了他們對企業價值認同感、責任感，穩定性差，從而儲備人力資源的流失率會更高。在不合理的薪酬水平下，員工很難感受到企業的激勵機制，對於從最基層需要出發的員工而言，沒有比提高薪酬，完善福利更有效的激勵。在這種不合理的薪酬水平和激勵機制下，明顯不利於儲備人力資源的成長。
（六）急功近利的績效管理體系
績效管理不僅僅是一個衡量系統，而是利用這個衡量系統來傳播企業的新戰略，並使企業與新戰略相連接。「這種新戰略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特製的、高附加值的產品和服務，從而創造增長的機遇。」很多企業的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性；其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的；缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。對於儲備人力資源的績效管理，如果考核的標准同一般員工，不區別對待，考核的結果往往是無法與企業標准接軌，更不能為其他工作提供參照標准，甚至會影響儲備人力資源在企業的發展。
（七）企業文化的育人能力薄弱
企業文化可以分為四個層面 ：物質層面 ,制度層面 ,行為層面，精神層面 。對於物質層面和制度層面的企業文化,連鎖體系可以通過總部的統一規劃指導來實現融合統一。而在行為和精神層面的企業文化的融合統一 ,固然可以通過規范、培訓獲得一定程度的實現 ,但這兩個層面上的企業文化與地域環境、歷史有很大的關聯性 , 而特許加盟店的環境系統、歷史背景各不相同,就不易形成統一的文化 。對於連鎖企業而言，文化的建設更加重要。而很多連鎖企業對於文化的建設仍停留在服務意識上的一致理念的傳承，但沒有本企業獨立的文化氛圍，是的員工無法通過企業文化去學習，去程扎為一個企業需要的人才。
三、連鎖企業人力資源儲備的問題的解決策略
（一）蘇寧電器人力資源儲備的舉措及經驗借鑒
蘇寧電器在人力資源儲備方面的經驗有很多是很有借鑒性意義的。僅以應屆大學生引進與培養計劃——1200工程為例，就是一種理念的改變，開始注重從內部自己培養自己所需要的人力資源。1200工程是根據公司戰略對未來人力資源需求所作的一中長遠規劃，這種內部培養周期在3-5年的人力資源儲備模式，可以為大多數連鎖企業所借用。
在蘇寧電器內部，1200工程項目組由集團總裁親自管理，在戰略高度和集團層面給予1200人才儲備計劃以政策的支持。比如在薪資方面，1200梯隊員工享受更多的政策傾斜，公司為其提供正常薪酬和各項法定保險的情況下，還享受住房補貼帶薪培訓等福利。在培訓方面，蘇寧電器南京雨花培訓中心，專門為1200梯隊員工編寫培訓課程，開發培訓項目，雨花培訓基地一般只接待中高層以上管理者的培訓項目，然而與1200梯隊相關的培訓也均安排在此。在績效管理方面，蘇寧電器安排員工進行大部門內部的輪崗，使他們全面了解公司內部流程，對於出現的問題即使給予指導，而這些員工的績效不是根據員工的業績表現而是對員工對於企業流程制度方面的考核。最終這些員工要經過多輪的述職，最終確定員工的定崗方向。
（二）解決國內連鎖企業人力資源儲備問題的策略
人力資源儲備是連鎖企業事業發展的需要 ,是實施人才戰略的重要內容。只有建立起匯集大量高學歷的人力資源儲備，解決現有人力資源儲備的各種問題，才能夠更好地服務連鎖企業的發展。為此連鎖企業應該在人力資源管理活動中做好以下的事情。
1.做好企業人力資源規劃。
在連鎖企業的經營戰略中，人力資源戰略也是一項重要的戰略。所以要從戰略的高度，進行人力資源的規劃，並在戰略實施的過程中，不斷進行調整，使之與企業目標相一致。要做好人力資源規劃，必須從企業發展的實際出發，對企業現有人力資源儲備進行分析，並對企業未來人力資源需求作出正確的判斷。
企業未來人力資源需求主要可以看作企業預期規模擴大的總崗位數與現有人力資源儲備的差額，在具體分析上還要考慮合理的人才流失和退出、崗位晉升、外部人才市場、企業預期發展戰略的調整。一般人力資源規劃在連鎖企業最好是5年以內的，因為外部環境不斷在變，中期的人力資源規劃對於連鎖企業來說更容易把握。
2.人才的招聘甑選
企業的招聘，是人力資源儲備計劃實施的最重要環節。企業的招聘的目的不完全是滿足企業現階段的人力資源需求，而是要滿足未來2-3年的需求。這樣招聘手段和對於招聘者能力的測試就尤為重要，因為儲備計劃需要企業大量的人力財力物力支持，要盡可能保證招聘的效益。
因為連鎖企業的需求量相對較大，而且招聘在每個年度都有一致性，且應聘者競聘成功都需要經過培訓才會上崗，所以選拔手段可以更加的靈活。在保證質量和成本節約的前提下，盡可能的對競聘者的最基本能力進行考察，以保證錄用者是最適合企業的。在招聘過程中，也要向競聘者申明企業的人力資源儲備模式和意義，以明確應聘者的求職態度，以便減少入職後的流失率。
3.做好儲備人員的職業生涯規劃
企業員工職業生涯開發和管理是人力資源管理的新的重要課題，是把員工個人發展與企業發展相融合的一種管理藝術。國內連鎖企業在自身發展的設計方面有著明確的發展方向和良好的願景，但是這並不能在很大程度對員工產生吸引力，主要原因是企業的願景與員工自身的願景不一致。對於儲備人才的職業生涯規劃，首先是要貼近員工本人的意願，以企業文化和企業願景去激勵員工，引導他們的發展方向，與企業建立共同的願景。
在設計員工職業生涯規劃的時候，要明確儲備人力資源的發展前景和職業晉升的通道。使員工對企業為他們設計的發展規劃有比較清晰的認識，這不僅有利於調動員工積極性，也能在一定程度上增強企業留人能力，從而保證儲備人力資源的穩定性，並使他們朝著企業需要的方向發展。
蘇寧電器在為儲備人力資源提供完整的成長途徑的同時，也為他們提供了在公司內部富有競爭力的薪酬，使得儲備的人力資源願意在公司提供的這種途徑上成長起來，並激發他們加速成長的動力。蘇寧塑造家庭氛圍的企業文化，在給予良好待遇和職業生涯發展機會的的同時，通過企業文化營造育人環境，增加企業的吸引力，從而在更大程度上減少儲備的人力資源的中期流失，以達到人力資源儲備的良好預期。
4.建立富有長效的系統的培訓體系
連鎖企業特別需要建立企業自己的人才培養系統。在人力資源培訓，國內知名成長良好的連鎖企業大都有自己較為科學可行的人才培養體系。借鑒先進人力資源儲備模式，建立和完善企業富有長效的人才培養系統，是企業獲得和留住人才最有效的手段。儲備人力資源的升值渠道主要是長期的完善的培訓。企業要強化內部培訓，建立科學完整的培訓系統，包括企業文化、職業技能等。
5.營造育人留人的企業文化
連鎖企業需要建立優秀的企業文化，提高企業員工的價值認同感。企業文化也是企業留人育人的大環境。連鎖經營模式在國內發展了十幾年，也向國外企業學習了許多的東西，但是最深層、最持久、靈魂的企業文化卻始終是企業的一個軟肋，即便是國內較大的連鎖經營企業，也很難用文化形容其經營特色。如何培育企業敬業、實干、高效、嚴整的良性企業文化，增強企業發展的後勁和底蘊，是國內連鎖企業快速發展中應靜下心來認真思考的問題。
企業文化首先要體現在企業的價值觀上面，只有價值觀的積極向上，企業的文化才是留人育人的。企業文化不能只流於形式，是企業核心競爭力的來源。員工的價值認同，才是企業文化得以發揮作用的前提。所以連鎖企業在企業文化方面的建設要更加貼近企業實際，在員工中更加具有認同感，增強文化對於員工的教育和引導能力。
最後，我要申明兩點！
第一，連鎖企業戰略的擬訂與戰術的實施無不需要員工真正的理解和對總部制度的切實執行到位，龐大的連鎖系統也絕不允許出現執行斷層和扭曲，一旦執行走樣，將危及整個連鎖系統的生存安全。連鎖企業應根據連鎖擴張的計劃建立相應的人才儲備。因為連鎖企業的成功在於「成功企業」的「成功復制」，這就要求員工具有相應的素質，以保證這種「復制」不變形。這對於連鎖店的領導是一種大的挑戰。 實現員工「本土化」是保證連鎖成功的必要條件。因為「本土化」既減少了連鎖企業的人力成本，又保障了連鎖事業的迅速發展，還能夠讓連鎖終端很好地融入當地的市場。根據市場特點與崗位特點分配人才。市場如人，亦有自己的性格，只有適合其性格特點的人才能為其所接納，才能避免連鎖企業出現「水土不服」的症狀。
第二，戰略性人才儲備以企業戰略為指導並構成企業戰略的重要組成部分，戰略性人才儲備應建立在公司發展戰略的基礎上。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍。理想情況下它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配，以達到所有者的預期。在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相對應的人力資源需求包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰略性人才儲備也構成了公司發展戰略的重要組成部分。戰略性人才儲備貫穿於企業戰略發展的全過程，但容易被忽視，特別是在一些規模小、成長快的企業，經營者的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業發展到一定規模並由企業家精神為主導向專業化管理轉變時，戰略性人才儲備的重要性就凸顯出來。在這一階段一個自發、混亂、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃、有組織、有紀律的實體，需要在包括產品開發、生產、銷售、財務、人力資源管理乃至後勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的，將不能從戰略上解決人力資源問題。因此需要將人才儲備提到戰略角度考慮，以減輕企業增長導致的組織轉型痛苦。
⑤ 在職場中，怎麼化解人力資源開發症結
企業發展離不了優良的資源分配。確保當代企業發展的資源公認有四類：經濟發展資源、物質資源、信息資源和人力資源。企業欠缺較好的人力資源或是人力資源的開發、管理方法發生了漏洞和忽視，那麼，即便別的三大資源充裕，企業長期的發展他將遭受擠壓。
4.全體人員培訓和個人培訓。長久來講，全體人員培訓對企業的總體發展具有無法估量的奉獻。可是，全體人員培訓的費用太高，個人培訓目的性強，為企業造就經濟收益較為顯著。
⑥ • 你認為該公司在人力資源管理方面存在哪些問題 • 假如你是人力資源部門經理的話，你將如何
存在問題：①人力資源部沒有參與副總裁招聘面試；②副總裁進公司後備有經過系統的崗前培訓，包括企業文化、規章制度等；③沒有對副總裁的職位進行工作分析，並根據工作分析做出該崗位勝任特徵模型；④財務制度制定存在缺陷，款項支出沒有計劃性和規范性。
如何處理：①鑒於副總裁打得行為很大程度上破壞了團隊的凝聚力，挫傷員工積極性，應對副總裁提出批評；②抓緊制定崗位勝任特徵模型，並結合勝任特徵重新考察副總裁與崗位匹配程度，並最終決定其去留；③就副總裁對員工A的懷疑展開調查，並公布最後調查結果；④完善財務管理制度；⑤就企業文化、團隊建設等方面加強全員培訓及宣貫。
⑦ 跨國經營企業的人力資源管理問題及應對措施
當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。
跨國兼並的加劇使人力資源管理變得更為復雜。如年代以來，全球范圍的企業兼並一浪高過一浪，據聯合國貿發會議統計，1999年全球跨國兼並案6700起，金額7200億美元。美國麥肯錫公司對全球企業兼並案例的研究顯示，大約只有三分之一的兼並案是成功的，絕大多數兼並案不成功或存在缺陷，主要原因是並購後期企業的過渡和整合時期問題沒有處理好，特別是合並後的企業在企業文化和人力資源管理上存在分歧，導致失敗。說明人力資源管理是一個全球范圍企業共同關心的話題。
中國「入世」在即，將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內企業更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在跨國經營企業管理者的面前。況且，我國跨國經營企業的人力資源管理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復雜，因為除了國籍、語言、文化和公司內部管理制度不同外，我國的企業在國外經營還面臨社會制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。
人力資源管理存在眾多誤區
企業經營成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由於歷史和制度等諸多原因，我國大多數跨國經營企業雖然跨出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經濟的烙印，企業在對人力資源管理的認識、人才引進、開發、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區，缺乏有效的人才管理和激勵機制。導致企業不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業因此導致經營虧損。主要表現在：
第一、管理理念上的誤區。
表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性。現代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以「人」為中心，尋求「人」與「工作」相互適應的契合點，將「人」的發展與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想，是現代化人事管理最突出標志之一。而長期以來，我國企業沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強調以「工作」為核心，它要求人對工作要具有適應性，對員工工作績效的考核取決於工作要求，工資分配的標准則取決於工作特徵，如職務的大小，級別的高低等。它以「工作」為核心，抑制了人的能動性和創造性，因而不利於工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業的人力資源管理沒有擺脫事務性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業的戰略管理范疇。這種人事管理往往注重事務性操作，而不善於開發人員的潛在能力。
第二、吸引人才方面的誤區。
一是重學歷輕能力。許多企業在用人時，往往只注重學歷，而忽視人才素質和實際能力，許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由於種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。
二是重能力，輕修養。也有的企業只重視技術水平和管理能力，而忽視人才的道德修養，致使一些心術不正的所謂「人才」走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。
三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。眾所周知，企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。這兩種途徑各有其優缺點：注重引進外部人才，可在短期內擁有大量人才並可降低培訓費；注重內部人才的開發，可減低人才投資，並能提高使用效率。但只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。
第三、人才使用方面的誤區。
一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。引進或培養人才也是一種投資，必然會給企業帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在於工作中的權責范圍、人際關系等方面，而工作環境和條件是人才發揮效能並帶來效益的關鍵所在。不少企業以高工資房福利來吸引並安置人才，但並沒有為人才創造發揮才能的寬松環境，使得不少人才發出「英雄無用武之地」的感慨，「身在曹營心在漢」、「跳槽熱」等現象即反映出企業在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業帶來效益。
二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，卻忽視人才個人發展的需要，從而挫傷了人才的積極性。
第四、激勵機制方面的誤區。
物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。企業常採用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵，可以說短期內能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經濟學家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現的需要。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。
第五、人員流動方面的誤區。
表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正常活動的開展，另一方面也要藉助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。就是再好的企業也不可能保證沒有跳槽現象。但是實際上，不少企業從組織人事角度出發，害怕人才流動，並設置種種障礙，以避免由此帶來的損失，同時盡可能減少人才流動。這樣做的結果適得其反，實際上大大降低了企業對人才的吸引力和企業自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世後人才爭奪更為激烈
加入wto以後，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：
一方面是來自其他行業企業的人才競爭。
人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司，還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業跨國經營有賴於吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。過去企業在跨國經營過程中，注意培訓了一批年青人，使其擔當重任，為公司服務。如今隨著人才市場的放開，以及新興產業的不斷涌現，促使跨國經營企業中不安定的成分增加，人才流動更快，由於信息產業、計算機、網路等行業因工資待遇大大高於傳統的工業和外經貿部門，因而往往能夠吸引最優秀的人才，導致由傳統工業和外經貿部門向高科技產業「跳槽」以及人才流失現象極為普遍。這樣公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。
另一方面是來自國外同行業企業的競爭。
中國加入wto以後，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場後，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，由於中國政府採取人員上的控制方式，外方不可能帶來更多的技術和管理人員，需要在中國市場上僱傭大量中國雇員，這也是跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由於外國公司在待遇上大大高於國內同類企業，且能夠提供更為寬松的工作環境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業面；臨的人才問題將十分嚴重。
人力資源管理理念的更新
加入wto，我國跨國經營企業在面臨人才爭奪的同時也面臨許多機遇，其中最大的機遇就是進一步開放帶來新的人力資源管理理念和管理方法。我國的人力資源管理理念是在80年代以後逐步從國外引進的，90年代以來發展較快，一些企業開始引進國外先進的人力資源管理模式並結合中國的具體情況加以創新和運用，取得了良好的效果。如海爾的「人本管理」的管理思想，充分重視和發揮企業文化的凝聚力；聯想集團的從依靠個人扭力向制度化管理的轉變等。中國加入wto以後，中國與世界經濟進一步接軌，現代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統的人事管理而得到更多企業的認可，從而促進我國企業的管理躍上新的台階。
人才流動加快，對於企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。
幾點建議
在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之八世後我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好准備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，採取積極行動，減少人才流失的損失。筆者認為，應從以下方面加以考慮：
首先，要樹立大人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。跨國經營企業要改變傳統的人事管理的模式，從傳統的以工作為主的管理方式向「以人為本」的人力資源管理模式轉變，從而最大限度地地激發企業員工的積極性。只有這樣，企業的人力資源管理才能徹底擺脫事務性的工作，向更高的管理層次邁進。
其次，要重視和發揮企業文化的效用，鼓勵創新。建立符合企業實際的具有創新意識的企業文化是提高企業的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
第三，人才來源多樣化。跨國經營企業很大一部分市場在國外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑒跨國公司的管理經驗，採用人力資源本土化和國際化的管理方式，大膽使用國外優秀人才為我國的企業服務。不言而喻，利用當地人進行管理有很多優勢，如浙江萬向集團1994年在美國建立了一個子公司——萬向美國公司，其總經理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪72萬美元，大大高於原來的工資水平；另外，該總經理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發展潛力的公司。而萬向公司聘用美國人管理的目的就是把萬向美國公司辦成本土化的公司，一切按照美國的標准，高起點、正規化經營，並將產品出口目標定位在美國的主流市場。萬向集團是生產汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然，經過5年的發展，萬向美國公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元，目前繼續保持著良好的發展勢頭，並與通用汽車公司進行了其他一系列合作。
第四，人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。企業在確定一個崗位報酬等級的時候，一定要考慮激勵機制，並且要有適當的度。如果報酬不具有激勵性，職工就會缺乏動力，而這種動力又恰是高產出率的源泉；反之，如果報酬過高又會使人工成本上漲，同樣會使企業失去競爭力而無法支撐。因而報酬的制定一定要與員工的貢獻和企業的經濟效益掛鉤。
我國跨國經營企業在制定激勵機制時應把握以下幾個方面的結合：一是企業的目標和職工個人的發展目標相結合，即在目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求，否則難以收到良好的效果；二是物質鼓勵和精神鼓勵相結合，物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才，在較高層次上調動員工的積極性，精神鼓勵可以是多方面的，如目標激勵（制定一個發展目標，達到目標給予表彰）、榮譽激勵（給予各種榮譽稱號或給予表揚）、參與激勵（鼓勵員工更多地參與企業的經營活動，使之真正有一種主人的意識）、感情激勵（關心員工的工作和生活）等等；三是內在激勵和外在激勵相結合，以內在激勵為主，外在激勵為輔的原則；四是正面激勵和負面激勵相結合，以正面激勵為主，充分工員工發展的機會。
第五，善於利用外部資源為企業的人力資源管理服務。相對於跨國公司，我國的企業規模較小，一般沒有人力資源部，且經驗欠缺。在這種情況下，可以借鑒國外企業的經驗，考慮由專業咨詢機構為企業的發展制定專門的規劃，當然，不光是人力資源管理規劃，企業的發展戰略規劃的制定也應徵求專業咨詢公司的意見，充分利用外部的資源為企業發展服務。我國的咨詢業雖然起步較晚，但是發展很快，目前這樣的服務中介機構不少。將部分服務外包是我國跨國經營企業走向國際市場，與國際慣例接軌的必然發展趨勢。
⑧ 人力資源管理設計缺陷
人力資源管理涉及的缺陷：
人力資源管理戰略的選擇忽視環境因素，人力資源管理體系建設缺少競爭力
人員配置規劃缺少全面性，對培訓機制的理解存在誤區
激勵機制存在不足，績效評估機制亟需完善
薪酬與福利管理的合法性有待提高
信息資源的合理開發利用需要加強
⑨ 麥肯錫的人力資源管理有什麼缺陷及建議
麥肯錫的人力資源管理大多基於美國的人力資源資源狀況來確定的，在國內的適用性還需要磨合和探討。