『壹』 如何增加公司盈利
增加公司盈利的關鍵，是提高企業的核心競爭力。
企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
------打造企業核心競爭力的途徑
企業核心競爭力從哪裡來？只有一條途徑，這就是全面實施企業管理規范化。
企業核心競爭力，就是企業整合內、外部資源的能力。而只有當企業管理全面實現了規范化，企業組織才具有決策力、支持力和執行力，企業組織的八大利益關聯主體——投資人、經營決策人員、管理實施人員、現場操作人員、產品客戶、合作夥伴、社會公眾、國家政府——才能全面認同企業的行事方式，企業才具有對內、對外整合資源的能力。
如果一個企業管理不規范，連一個穩定有效的思維方式和行事規則都沒有，企業組織僅僅在烏合之眾與非烏合之眾之間搖擺，沒有效率，沒有效益。構成企業組織內、外部環境活動主體的人，憑什麼認同你的企業組織呢？不認同你的企業組織，那你憑什麼整合分別掌握在不同活動主體手中的資源呢？唯一能有的選擇就是偷，就是搶，就是騙。憑偷、憑搶、憑騙而積累資源，在市場經濟體制已日臻完善，法律制度已日臻健全的現代社會，能走多遠？
我們說企業核心競爭力的形成，依賴於企業管理規范化的實施，也就是對應於企業核心競爭力的十大具體構成部分，包括對決策管理、組織架構設計管理、崗位角色管理、運行流程管理、企業文化建設管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、夥伴關系管理和創新管理，都對應實施規范化。
這也就是讓企業組織在這十個方面的所作所為，以及所體現的價值觀念和思維方式，能經得起企業組織內、外環境活動主體的批判，使之能發自內心地認同，進而把自己所擁有的資源貢獻於企業發展。否則，核心競爭力也就只能成為一句空話。
『貳』 作為新創建企業，你認為整合哪方面的資源更加適合如何整合資源
1\政府相關部門政策資源,通過交際實現;
2\客戶財力資源,通過融資實現;
3\勞動力市場的人力資源,通過掛勾實現.
『叄』 企業資源整合的企業資源整合策略
任何一個企業資源再多也還是有限的，企業不僅應擁有資源，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。一些企業沒有廠房，沒有機器設備，甚至沒有自己的員工，同樣能生產出產品。當然並不是真正的沒有，而是充分利用了社會上的資源，進行了虛擬研發、虛擬營銷、虛擬運輸以及虛擬分配(指股權、期權制)等。有的企業進行腦體分離，企業僅擁有組織經營生產的人員，幾間辦公室而已，卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術人員、管理人員、勞動力、原材料等生產出大量的產品。所以，在營銷策劃過程中必須時刻提醒自己要開闊視野，充分利用廣泛的社會資源。 按照企業之間整合資源的方式不同，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平台式整合。
1)縱向整合
縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力於整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。
傳統的「原材料供應一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈，企業在其中要考慮的問題是：自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是，自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源?又如何整合?
例如，按照傳統的經營方式，花店從花農處采購鮮花，然後再賣給顧客。幾十年來，都是如此。但是，這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式，而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心，顧客到這里訂購鮮花(可通過網路或電話訂購)，花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時，把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農，通知花農准備鮮花。然後，把顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司，由它從花農處取得鮮花，再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作，整合快遞公司的運輸資源，把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量，每個參與方都獲得了更多的收入：花農可以賣出更多的花，快遞公司得到更多的生意，而花店得到更多的訂單，並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務，這都是傳統的花店做不到的。
2)橫向整合
橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節，探討利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環節，提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節，強調的是每個企業要找准自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作，共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內，而是處於本產業鏈外。
3)平台式整合
不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平台式資源整合卻不同，它考慮的是，企業作為一個平台，在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。
阿里巴巴就是一個典型的搭建平台整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息，打造了一個信息平台。供應商和需求商可以通過它交換信息，互通有無，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
同樣，現在所有的展覽會都通過平台式資源整合方式打造供求雙方的平台，通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源：一是參展商；二是專業觀眾；三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅遊商等)。 從理論上看，有縱向資源整合、橫向資源整合和平台式資源整合等三種方式，但在現實應用中，很難截然分開，甚至還相互交叉在一起。常見的資源整合方法有：
1)業務外包
所謂業務外包(outsourcing)，也稱資源外包、資源外置，是指企業基於契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
案例1：雨水集團的生產外包
重慶的雨水集團，就是利用典型的業務外包這種方式來整合社會資源的。在20世紀90年代公司的發展初期，公司的資源，特別是土地、廠房、生產的機器設備等有形資源欠缺，甚至連辦公地點都沒有，也沒有那麼龐大的資金去購買這些資源。擁有的只是一個化妝品的專利技術。在這種情況下，按傳統的思維方式，經營根本無法進行。但公司通過採取業務外包的方式，充分利用社會資源解決了這個問題，把生產外包，委託一家制葯廠為其生產產品(公司只是付給一點生產的費用)，連公司的辦公場所都是租用的。但是公司控制了這個價值鏈中的關鍵環節：專利和銷售。最終，公司的經營得以繼續，並蓬勃發展。根據核心能力觀點，企業應集中有限資源強化其核心業務，對於其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。通過實施業務外包，企業不僅可以降低經營成本，提高效率，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身資源和能力的不足，同時，業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和多樣性。
業務外包的具體形式有生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包，以及研發外包。業務外包理論強調企業專注於自己的核心能力部分，如果某一業務職能不是市場上最有效率的，並且該業務職能又不是企業的核心能力，那麼就應該把它外包給外部效率更高的專業化廠商去做。
知識鏈接：業務外包的趨勢
當前，業務外包主要有三個趨勢：
一是外包偏向於後台業務。新經濟時代，市場瞬息萬變，企業生存的基本准則就是能及時獲取終端信息，隨市而變。為了把握終端市場，把准市場脈搏，許多企業對前台業務，都是親力而為，強化服務，而將後台業務、離市場較遠的業務外包出去。
二是外包偏向於機械性業務。信息社會，產品的生命周期縮短，品種增加，批量減小，顧客對產品的交貨周期、價格和質量的要求也越來越高。在這種背景下，滿足個性化需求，已成為企業重中之重。為此，企業要將機械性、重復性的業務，通過數字化、軟體化外包出去，如外包生產。
三是外包業務偏向於非核心業務。企業的重要業務必須由企業自身完成，對於那些非核心業務，可實施外包。企業可以通過合作夥伴來完成，如現在很多的家電企業將售後服務(送貨、安裝、維修、咨詢等)外包。例如，在展會經營中，展會主辦方常將一些非核心業務，如現場餐飲、保潔、保安、禮儀、搭建等外包出去，而其則集中精力做好其核心業務——展會策劃、招商和招展等工作。
2)合資
企業通過合資經營的形式將各自不同的資源組合在一起，共同經營，共擔風險，實現雙方資源和能力互補，達到共同發展的目的。在下列情況下，合資是一種比較好的策略：①一個企業單獨運作時不經濟或有風險；②通過集合兩個或更多企業的資源和能力能夠為一個企業帶來更多的資源，使之成為一個強有力的競爭者；③能克服進口份額、關稅、國家政治和文化障礙。
3)企業並購
企業並購也是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的策略之一，通過並購，可以獲得出讓公司經營資源的支配權。企業並購的方式主要有：①整體並購，是指企業以資產為基礎，確定並購價格，受讓目標公司的全部產權的並購行為。②投資控股並購，是指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的並購行為。③股權有償轉讓，是指企業根據股權協議價格，受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的並購行為。④資產置換，是指企業用一定價值的資產，並購等值的優質資產的產權交易行為。
另外，從並購的方向上看，有橫向並購、縱向並購和混合並購三種。
4)聯合研發產品
在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是盡量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。
新產品的開發是個復雜的過程，從尋求創意到新產品問世往往需要花費大量的時間，而市場環境的復雜多變又使新產品開發上市的成功率極低。企業間共同開發與提供新產品，一是可以利用共同的資源，進行技術交流，減少人力資源閑置，節省研究開發費用，分散高風險和共同攻克技術難題。
兩個企業或者多個企業聯合開發一項新的產品，企業各自都可以利用新產品改造現有的產品，提高產品的質量或創新賣點，從而提高市場競爭力。
例2：朝柴和江汽聯合開發產品
東風朝陽柴油機有限責任公司(簡稱朝柴)和安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱江汽)是汽車行業里多年的合作夥伴，產銷量和社會保有量分別在汽車和發動機行業中一直處於領先地位。
2005年7月1日，國家將全面實施歐Ⅱ標准，江汽適應市場和用戶的需求，推出了符合新標準的威鈴和帥鈴。朝柴也適時推出了適應市場和用戶需求的兩款新動力發動機4D47和QD32，這兩款發動機是朝柴公司全新開發和引進的高品質產品，其中QD32是引進日產柴油機技術，而4D47則已經實現凸輪軸頂置，這與國內現有發動機相比在工藝和設計上已經實現了質的變革，從而使得這兩款發動機在性能和技術上有著領跑者的品質風范。
如果江汽的帥鈴、威鈴裝配朝柴的QD32、4D47，這將為用戶提供超越其願望、更能有效帶來經濟利益的新價值。於是江汽和朝柴聯合開發了具有「新標准、新動力、新價值」的全新產品——威鈴和帥鈴新版輕卡，其中威鈴裝配朝柴自主研發的4D47發動機，帥鈴則裝配朝柴引進日產柴技術的QD32發動機。新產品推出後，朝柴和江淮公司在全國10個地區進行聯合推廣行動，在全國各地震撼登場，被市場認可。
5)特許經營
特許經營是指特許經營權擁有者以合同約定的形式，允許被特許經營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式。擁有重要無形資產的一方，撬動了廣泛的社會資源，迅速擴大規模，獲取額外收益。在酒店業中，「如家快捷」是比較成功的特許經營方式。
6)資源共享
資源共享就是把屬於本企業的資源與其他企業共享，其共享方式可以是有償的，也可以是無償的。資源共享一方面可以充分利用現有資源提高資源利用率，另一方面可以避免因重復建設、投資和維護造成的浪費，是實現優勢互補和高效、低成本目標的重要措施。
任何企業不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢，即使同一資源在不同企業中也表現出極強的比較優勢，從而構成了企業資源互補融合的基礎。特別是已經固化在企業組織內部的某些資源，不可完全流動交易，如營銷渠道、市場經驗、客戶資料庫資料等無形資源，不便通過市場交易直接獲取。要獲取對方的這些獨特的資源，必須與之建立合作關系，實現雙方的共享和互補。
知識鏈接：客戶資源共享
客戶資源是企業發展最重要的資源，如何獲得客戶信息，是每一個營銷人最關心的。能在不傷害客戶感情、不侵犯客戶隱私的情況下，與其他企業進行客戶資料共享，雙雙擴大市場規模，確是一件皆大歡喜的事情。
一般來說，分享客戶資料可以在以下兩類企業結對進行：一是同類但不同細分市場產品企業組成，如同樣的食品企業中，飲料行業與冰激凌行業、保健食品與休閑儀器企業就可以實現客戶資料共享，現在在金融業非常流行的「銀證通」、「銀保通」也是屬於這類情況的應用，剛剛起步的證券業、保險業客戶資料比較缺少，市場認同不夠，因此藉助銀行的龐大客戶群來進行營銷，這已經被實踐證明是一種成功的營銷模式；二是在生產、銷售或使用上具有上下游關系或互補關系的不同產品的企業組成，如電腦配件和周邊設備的生產企業和整機生產企業，生產冰箱與冰箱除臭劑，洗滌液和護手霜，微波爐和烹調器皿等企業，都可以實現客戶資料共享。
當然，看上去毫無瓜葛的公司合作進行客戶資料共享也有成功的先例。例如美國運通公司和MCT電訊公司達成協議，運通卡的用戶在使用MCI長途電話時，可以享受一定的折扣；而MCI公司則憑借運通公司所掌握的l000萬戶的信息資料，大大增強了自己的競爭能力。但是，MCI之所以可以採用這樣的方式獲取客戶資料，還是基於自己的目標客戶群與運通公司類似，兩者的目標客戶都是普通大眾。
總之，企業之間如果要共享客戶資源，必須保證兩者之間服務的是相類似的目標客戶群。例如，一家酒店和航空公司聯盟，凡在酒店消費達到一定限額的顧客可獲得一張該航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。這樣的客戶資源共享是基於：經常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者。一般都是高級商務人士。目標顧客群高度重合是雙方合作極為成功的重要原因。
客戶資料共享時要避免對自身品牌的傷害，這就要求企業選擇共享夥伴時要精挑細選，防止「交友不慎」；另外也要避免侵犯客戶的權益，例如，有消費者投訴某房地產公司將自己的個人信息隨意透露給很多裝修公司，導致自己不斷接到推銷電話，不勝其煩，像這樣的行為是違背職業道德的，即使暫時得到一些好處，最終也將被市場懲罰。
7)聯合調查
市場調查是整個營銷活動的起點，是獲取決策信息和決策依據的途徑，但市場調查工作量太大、專業性太強、費用太高，而企業聯合起來，就可以避免以上各種不足。
企業在做這樣的調查時，可以尋找同類(目標客戶相同)但不同細分市場產品的企業。例如，生產兒童服飾的廠商，可以聯合兒童玩具廠商、兒童食品廠商、兒童圖書廠商等一起，共同對當地政治環境、法律環境、經濟環境、技術環境、文化環境、消費者狀況等進行調查。當然，在調查各自行業發展狀況、同行對手情況、同類產品情況等項目時，這些企業不能使用完全相同的調查結果，還得區分對待。
如果選擇同業競爭對手做聯合調查夥伴，則可以使用完全同樣的調查問卷，最大程度地節約調查資源，但由於競爭等種種原因，這樣的聯合調查比較少見。其實，在這樣的情況下，如果由專業機構或者當地行業協會出面協調，組織同業機構進行聯合調查，則參與企業均可共同受益。
除了橫向聯合以外，企業也可以選擇縱向聯合進行市場調查。向上，可以和自己的供應商聯合調查；向下，可以和自己的經銷商、零售商一起進行市場調查。比如大型超市，作為消費型商品的重要銷售終端，與它們進行合作，能夠幫助企業事半功倍的獲取寶貴的市場資料。因為超市POS機記錄下來的數據經過分析處理，得到的結果足以讓任何廠商心動，通過這些數據分析結果，廠商知道的不僅僅是當期的產品銷售量，甚至還能夠知道每一種包裝規格的產品的銷量，達到單品管理。除此之外，數據中還有此類品牌的銷售量與其競爭品牌銷售量的對比分析，這種數據更會讓廠商望眼欲穿，這種最根本的、最真實可信的數據遠遠要比咨詢公司的數據結果可靠，而且節省直接調研費用。
另外，如果企業進入一個比較陌生的新市場，例如國內企業進入國際市場之初，最好與當地現成的、專業的、高質量的公司結成合作夥伴，聯合對方來進行市場調查，否則，由於對當地語言、風土人情、政策法規等情況極為陌生，進行市場調查會很困難。
8)產品價值包拓寬
要拓寬產品價值包，企業可以給自己的產品尋找一些配套的商品，使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間，方便消費者使用，從而使自己產品的價值擴大化、完整化。吉列刮鬍刀配上永備電池同時銷售，雀巢咖啡提倡與三花奶共飲，就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產品的功能空間，方便消費者的操作和使用，提高產品的附加值，產生「1+1>2」的效應。
案例3：星巴克的產品價值包拓寬
星巴克在一項調查中發現，在自己的2000萬顧客中，90%都是互聯網用戶。星巴克決定在菜單上添加一項「新內容」：高速無線互聯網服務。它與惠普以及T—Mobile聯手，共同致力於為消費者帶來無線、高速的體驗。在擁有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV無線網路的星巴克咖啡店中，顧客只需一個支持Wi—Fi功能的筆記本電腦或者PoeketPC，就可以實現在互聯網上暢游。
惠普出現以後，星巴克提供的就是全能的超值服務，看似毫無瓜葛的兩者，一旦合作，將會改變很多，它們的合作足跡將使餐飲業的e化成為可能。三家優秀企業共同為星巴克的顧客定義了一個價值包：邊喝著香濃的咖啡邊在互聯網上暢游的寫意感覺。
9)渠道共享
渠道建設是企業市場營銷活動中非常重要的一環，也是企業面臨的最棘手的問題之一。企業可以在渠道設計、渠道決策、中間商選擇、中間商控制、中間商激勵、中間商調整等方面相互合作，以強化渠道管理，決勝終端。
渠道是一種資源，異業或同業間渠道的借用與共享，可以將售點和展示點的口徑大大拓寬，構築超越競爭者的優勢渠道。通過渠道共享，企業既可以藉助共生夥伴的渠道把產品安全、及時、高效、經濟地從生產者手中轉移到消費者手中，又可以降低渠道建設成本，提高分銷效率。
案例4：「小鴨」與「東芝」共享銷售渠道
小鴨集團與東芝的合作是共享銷售渠道的成功模式。小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰略聯盟。小鴨在聯盟中可以使用東芝的技術，對於東芝來說，小鴨利用自身的管理、技術人才，生產製造東芝品牌的洗衣機，並利用小鴨的銷售渠道，在中國國內銷售，部分產品返銷日本。也就是說，東芝等於靠技術換來了國內對小鴨分銷渠道的使用權，同時，小鴨也獲得了一部分E1本的銷售渠道。
10)聯合品牌
聯合品牌策略是一種復合品牌策略，指兩個公司的品牌同時出現在一個產品上，這是一種伴隨著市場激烈競爭而出現的新型品牌策略，它體現了公司間的相互合作。品牌聯合是一種重要的品牌資產利用方式，對於品牌聯合的發起方來說，實施品牌聯合的主要動機是希望藉助其他品牌所擁有的品牌資產來影響消費者對新產品的態度，進而增加購買意願，並藉以改善本品牌的品牌形象或強化某種品牌特徵。
聯合品牌策略的優點在於它結合了不同公司的優勢，可增強產品的競爭力，降低促銷費用。
寒例5：海爾與萬達的聯姻
海爾集團下屬的海爾家居集成有限公司與房產商大連萬達集團結成戰略聯盟關系。共同推介「萬達一海爾」聯合品牌，在大連萬達開發的住宅房地產項目上，由海爾家居提供菜單式裝飾、裝修集成和室內電器等配套設施，並統一冠名「萬達一海爾」房，提高了住宅的品味和知名度，這種住宅比普通的全裝修房更容易被白領人士接受。這種不同行業品牌的聯合促銷能產生名牌疊加效應，達到雙贏目的。
11)聯合促銷
所謂聯合促銷，是指兩個或兩個以上的企業實體，在資源共享、互惠互利的基礎上，開放各自的營銷資源，共同進行促銷，通過優勢互補，各取所需、各得其所的促銷方式。在競爭激烈的市場環境中，採用聯合促銷策略往往能起到單一促銷無法達到的效果。聯合促銷是雙贏思維的產物，它的本質是藉助外力資源達到自身促銷效益的最大化。
(1)聯合促銷的常見方式。主要有：一是與同行業聯合促銷。如今的市場上同類產品眾多，同行間的競爭十分激烈。然而，由於處於同一行業，無論是原材料的采購，還是產品的設計與生產、面向的客戶群，都是相同的。如果與同行業聯合起來，可以大大地減少促銷成本，擴大促銷影響力。
案例6：萬家樂與神州聯合廣告拓市場
同是生產熱水器的兩大廠家——萬家樂與神州，化干戈為玉帛，聯合進行廣告促銷。萬家樂熱水器的廣告詞是：萬家樂崛起於神州；而神州熱水器的廣告詞則是：款款神州，萬家追求。可謂你中有我，我中有你。其結果是兩家企業雙雙躋身於全國500家最大工業企業行列。可見，同行的聯手可使雙方共同提高各自的競爭實力。另外，在聯合中還可以消除或緩解銷售競爭，防止促銷費用的攀比上升，使聯合體內各成員可以以較少的促銷費用取得較大的促銷效果。
同樣，如果由一家企業單獨舉辦產品訂貨會，很難吸引較多客商；而多家同行企業聯合起來，共同展示各自的產品，就可能吸引較多客商前來看樣訂貨。在目前同行企業眾多的情況下，同行企業互相利用，藉助對方，這不僅可以達到雙贏目的，而且也是一條提高本企業競爭力的重要途徑。
二是與經銷商聯合促銷。與經銷商聯合促銷的方式稱為垂直的聯合促銷，此種促銷方式最大的優點是二者目標市場一致，同一種產品銷量的增加對雙方都有利，因而較易找到合作夥伴。例如，某廠家與一家百貨商場聯合促銷，為慶祝該商場成立××周年，該廠家的產品進行優惠酬賓活動。廠家對給予商家的批發價進行讓利，商場又再次對零售價進行讓利，使價格下降的幅度較大，以吸引消費者。在該產品銷量增加的同時，商場的其他商品的銷量亦會受到聯動影響，最終增加了商場總的銷售額，同時也達到了互惠的目的。
三是跨行業橫向聯合。與其他行業聯合促銷是最常見的聯合促銷手段。因為不同行業間不存在直接競爭的問題，而且還可以優勢互補。這種聯合是目前聯合促銷的主流。
案例7：」久久丫」傍「青島啤酒」玩轉2006世界盃
2006德國世界盃之前的「久久丫」，是在全國擁有600多家連鎖店的熟食企業，但在廣州等南方市場，一直無法打開局面。「久久丫」決定抓住世界盃這個四年一遇的機會，從球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以來，看足球喝啤酒是眾多球迷的消費習慣，如果再加上鴨脖子，就是一種絕妙的搭配。「青島啤酒」投入幾千萬冠名了央視的世界盃欄目，「久久丫」若能與其聯手，對「久久丫」來說，無論是品牌形象，還是市場推廣，都是莫大的促進，而且不需要付出額外的費用。於是久久丫主動找到「青島啤酒」，提出聯合營銷，並為「青島啤酒」開出免費陳列的優惠條件。數百家分店的網路對於「青島啤酒」是個不少的誘惑，基於市場雙贏的考慮，「青島啤酒」欣然接受了「久久丫」拋來的橄欖枝。從6月5日起的一周內，「青島啤酒」、「久久丫」合作的新聞發布會在上海、北京、廣州、深圳4地輪番召開，正式展開世界盃營銷攻勢。6月9日，世界盃第一天，「24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界盃組合套餐」活動開始推出，雙方聯合打出的口號是：看世界盃，喝青島啤酒，啃久久丫。旋即，全國范圍內颳起了鴨脖子銷售風暴。世界盃開賽當天，「久久丫」全國銷量比平時一下子增長了70%～80%，幾乎銷售一空。在上海久久丫連鎖店，世界盃首日正值德國隊對陣哥斯大黎加隊的焦點戰，久久丫鴨脖子銷量急速上升，甚至導致部分連鎖店脫銷。1個月下來，「久久丫」賣掉了200多萬只鴨脖子，全國營業額達到1800萬，而「久久丫」不過投入150萬元左右的資金。
(2)聯合促銷的原則。無論選擇哪一種類型的合作夥伴，採用聯合促銷策略的企業都應遵循以下幾個原則：
一是目標市場相同或相近原則。聯合促銷的各方要有相同或相近的目標市場，才能用較少的成本取得較大的效果。進行聯合促銷為的是共同發揮增加銷售的互補效應。若選擇的合作夥伴是經銷商或同行，其目標市場一致性的程度則更高。所以說，目標市場相近原則是選擇合作夥伴的基本原則。
二是形象一致原則。選擇聯合促銷的合作者一定要考慮市場形象一致性的問題。企業樹立一個受目標市場歡迎的形象並不容易，一旦合作夥伴選擇不當，很有可能破壞自身原有的市場形象，且達不到預想的促銷效果。選擇一個擁有強有力的市場形象的合作夥伴，可起到對自身市場形象的推動作用。比如，創維健康電視和某保險曾有過合作不成功的事例，雖然二者有共有的「健康」概念，有共有的消費人群，但當兩個異業的產品組合在一塊時，卻產生了與預期決然相反的市場效果。消費者很容易產生不好的遐想，他們會認為是不是創維健康電視的質量不好，才與保險捆綁。創維的這次異業整合計劃最終因實施效果不明顯而擱淺。
三是互惠原則。聯合促銷是基於對促銷各方都有利的基礎上進行的。企業之所以要進行聯合促銷，其目的就是為了獲得單獨促銷無法獲得的效果。
案例8：聯合促銷，各方受益
廣州工商銀行推出信用卡新品種——牡丹教師卡，凡教師辦此信用卡，可免兩年信用卡費，而且憑此卡在天河購書中心、廣州百貨大樓、廣州酒家等地消費，則有八至九折優惠。這可以說是一種很好的聯合促銷策略：工商銀行因此可吸引更多的教師辦信用卡，常去這幾個地方消費的教師為了優惠而辦卡，而購書中心、廣州百貨等地又是教師的主要消費場所，辦了卡的人因有優惠而增加了在這個地方的消費。這樣，聯合促銷的各方都拓寬了各自的客源市場，在獲利的同時，還樹立了「尊師重教」的良好形象。
『肆』 企業資源「物盡其用」 財務管理如何創新
資本運營職能主要指財務管理應按照企業價值最大化、相關利益主體利益最大化的要求，運作企業資本，合理配置企業資源，使企業所有資源都能達到「物盡其用」的狀態。 對財務管理創新的方法(一)財務預算職能的創新 財務預算是一系列專門反映企業未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，是管理人員以對未來經濟狀況和經濟行為的假設為基礎，對企業預期的經營成果、財務狀況和現金流量所作的預測。因此，在加強全面預算管理方面有所創新。全面預算管理是按照企業制定的發展戰略目標，以價值和實物等多種形式展示未來某一特定時期內企業全部經營活動和各項目標及其資源配置的定量說明。層次分解，下達到企業內部各經濟單位和部門，利用預算對企業內部的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動。完成既定的經營目標。 全面預算應突出對戰略的支撐作用，其內容由經營預算、戰略預算和財務預算構成，它通常以企業目標利潤為預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎，綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素進行編制，是企業對未來整體經營規劃的總體安排。 (二)資本運營職能的創新 在市場經濟條件下，資本運營是企業經營戰略的根本性變革，而資本運營的關鍵是對資本運營模式的戰略性選擇使資本得到迅速擴張，實現資源的有效積聚和最優配置。資本運營職能主要指財務管理應按照企業價值最大化、相關利益主體利益最大化的要求，運作企業資本，合理配置企業資源，使企業所有資源都能達到「物盡其用」的狀態。為企業的戰略發展目標服務。資本運營職能是伴隨著企業的宏觀管理理念而出現的，它可以使企業從宏觀上改變企業的經營狀態、經營領域等，通常是和企業的戰略管理思路緊密聯系在一起的。企業可以通過資本運營，將本企業的各類資本和資源不斷地與其他企業、其他部門的資本進行流動與重組，實現生產要素的優化配置和產業結構的動態重組、使企業的運行處於最佳狀態，提高資本運營效率的目標，達到自有資本的不斷增值。(三)財務決策職能創新 企業財務決策，是指運用各種合法手段和方法，對資金籌措、使用的最佳方案進行甄別與選擇，力求使企業的財務活動取得最佳經濟效益的活動。它主要通過調節資源配置和控制財務風險兩個渠道為企業經濟利益服務。在現代社會日趨激烈的市場競爭中，財務決策是否能有效地影響企業的發展戰略，成為一個企業能否在競爭中取勝的關鍵。財務決策是一個完整的體系，包括籌資、投資和成本等決策，它主要以財務報表等財務信息資源作為決策的基礎，並以常用決策計算方法和相應的績效評價作為手段。財務決策就是確認最優化的目標，收益最大或成本最小，在目標的制約下，根據資源和機會。設計備選方案，運用各種定性和定量的方法分析各方案的影響及其能夠達到的目標。最後，比較各備選方案，選擇其中最優的方案。 (四)財務管理結構創新 在現代企業制度下，企業的會計信息需要量日益增多，對會計信息的內容和質量的要求也越來越高、越來越多樣化。要充分利用傳統的物供信息化網路平台，利用暢通的信息渠道，實現實時信息查詢與處理，及時掌握公司及各部門經營狀況，對市場變化可能帶來的後果及早採取預防性措施，做到事前預防和事中監督的過程式控制制。同時隨著信息技術的廣泛應用，公司供應鏈業務系統的完善和物供網站的建成，應在公司內部上下級之間、各部門之間實現無紙化辦公。人與人、部門與部門之間的信息聯系將更加直接和及時，財務管理機構也更加富有彈性、反應靈敏和高效快速。 (五)財務風險管理的創新 在知識經濟時代，由於信息傳播和知識增長速度的加快，媒體空間的無限擴大，產品壽命周期的不斷縮短及無形資產投入速度快等因素的影響，企業必將面臨更大的風險，加之在新的世紀中，以高新技術產業為內容的風險投資在企業投資總額中的比重日趨上升。而高新技術產業的高風險性，使企業的投資風險不斷膨脹。這些都使得風險管理在財務管理中的重要性進一步提高。因此，要求企業財務人員必須不斷更新知識，樹立正確的風險觀，善於捕捉環境變化帶來的不確定因素，提高對環境變化帶來的不確定因素進行科學預測和應對的能力，加強風險理財觀念，有預見地採取各種防範措施，把可能遭受的風險損失降到最低限度。(六)以人為本的理念創新 重視人的發展與管理是知識經濟時代的基本趨勢和客觀要求，是現代管理發展的基本趨勢。企業財務管理要把對人的激勵和約束放在首位，建立責、權、利相結合的財務運行機制，充分挖掘和發揮人的潛能，調動人的創造性、主體性和自覺性。與此同時，財務且標不僅要考慮財務資本所有者的資本增值最大化、債權者的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化，更要考慮人力資本所有者的薪金收入最大化和參與企業稅後利潤分配的財務要求。應該注意到樹立以人為本的理財觀念要求做到：第一，增加人力資源投資，提高企業領導和員工質量：第二，推行財務分層管理和全員財務管理，實行民主和參與式財務管理，提高員工對財務的參與意識;第三，加大軟資源投資力度，為培育企業文化和良好人際關系創造優良環境。 (七)提高財務人員素質 要有組織、有計劃地組織財務人員學習會計基礎工作規范、會計准則和制度等法規文件，提高財務人員的理論水平和職業判斷能力。在財務管理人員的招聘中要嚴格把握好質量關，招到真正適合企業的專業化優秀的財務管理人員。同時要加強業務培訓，建立定期學習制度和工作業績考評制度，鼓勵財務人員為加強財務管理獻計獻策。通過業務培訓和正常學習，要使財務人員不僅懂得會計核算，而且善於管理、善於理財，成為企業當家理財的好幫手。
『伍』 求一份關於管理者如何管理好人力、物力，財力的工作報告。
《小論部門管理的某些問題及對策》
現代企業生產管理部門最重要的職能之一就是對企業的人力、物力、財力資源進行一個合理的規劃。所謂資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過診斷企業現有資源狀況，結合企業經營發展戰略，並考慮到企業未來的需要而進行的資源配置的一種職能性規劃。
資源規劃已成為企業生產管理的重要職能，並且與企業的政策融為一體。作為企業的任何一個管理人員都要做好其職責范疇內的每個規劃，以及這些規劃的每一個步驟。
企業的資源無外乎人力、物力及財力。而對於企業的其中一個只有十幾個人的XX部門而言，人力、物力與財力都是公司實力的一種體現。所謂物力人力，歸根結底也就是公司的財力，公司財力不足，怎麼可能有能力去支配這些人力和物力呢，所以企業的資源是以財力為根本的，而財力是可以被量化的，物力更是，只有人力才是可以被超值地去挖掘，去利用。於是再雄厚的財力與物力歸根結底都還得有人去管理，對於一個部門而言，猶是。所以，如何正確地使用和協調好手頭的人力，才是一個部門管理工作中的重中之重。
我認為人力資源規劃的第一步是：診斷和評價現有的人力資源狀況，對部門內部人力資源狀況進行系統性清查。這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步！許多企業的各個部門的領導在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要麼預測不準，要麼會造成資源的浪費。在這個階段主要任務有四點：
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最後需要說明的事，一個公司的運轉需要人力、物力與財力此三者並駕齊驅，相輔相成，而現代管理都是秉承著以人為本的原則，一個部門要良性運轉，人物梯隊的相對穩定是必要的，人員異常，不利於工作的延續和事業的發展，也影響著員工的穩定性和忠誠度。工欲善其事，必先利其器，人本身就是最好的武器。
『陸』 企業信息化如何進行資源整合
在全球化和信息化的今天，信息的不對稱性導致了企業的規模不同，人於人之間的地位不同，如何能讓更多的信息為你所用是一個企業，一個人成功與否的關鍵，那麼如何來匯聚更多的信息呢？如何利用更多的信息來幫助你決策呢？ 1、平台的搭建是集中資源的基礎保障 「得平台者得天下，平台為王」，其中的道理也是顯而易見的。中國政府就是一個管理著960萬平方公里的資源的平台，國美、蘇寧這樣的大賣場、大平台管理著幾乎全球所有家電的銷售，我們的企業有什麼理由不建立一個自己的平台來管理和充分利用企業的資源呢？對製造企業而言，從訂單的接受到產品交付以及售後服務，都需要一個平台來支撐，來管理，來統一調度資源，來支撐企業的持續發展，甚至於商業模式的改變。這樣的平台就是ERP系統。 企業的發展最重要的就是資源的合理配置和利用。第一：企業的資源包括人力資源、財力資源、信息資源，老闆對企業的資源是否清楚是合理配置的前提。第二：實時的企業信息是決策者正確利用和配置資源的根本保障。試想，如果決策者都不知道企業現在的科研進度、生產進度以及核心人員的能力狀況，試問決策者如何給你調配充分合理的資源？第三：企業信息化平台是領導決策利用的最可信的工具。所有的生產要素都是靠人來組織的，人是整個過程的核心元素，但是，人是感性的，人性是自私的，在某種情況下人是不可靠的。所以，ERP平台的透明性和流程化在企業管理中有著不可替代的作用，是決策者必不可少的工具。 2、企業信息化平台應該是高可用性、高集成性的管理平台 企業處於不同的階段有不同的戰略規劃、盈利模式、管控模式。搞清楚企業的真實需求、發展瓶頸以及現階段迫切需要解決的問題，決定企業是否實施信息化，那些方面先信息化，企業信息化集成度。 我國古代著名的軍事理論家孫子說過：「夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎？吾以此觀之，勝負見矣。」，意思就是說開戰之前就預見能夠取勝的，是因為籌劃周密，勝利條件充分；開戰之前就預見不能取勝的，是因為籌劃不周，勝利條件不足。籌劃周密、條件充分就能取勝；籌劃疏漏、條件不足就會失敗，更何況不作籌劃、毫無條件呢？這句話對於中小企業信息化同樣適用，前期的需求調研，總體規劃也必須多算。 企業應用ERP的根本目的是要降低成本，提高效率，提高管理水平，難點在於很難直接量化，如何體現信息化效應？應該從財務的三張報表（現金流量表、資產負債表、利潤分配表）中找答案，比如說：庫存降低了，現金多了，負債也就少了，資本的周轉率也提高了。管理提高了，員工的整體素質也就提高了，企業能否利用空餘的資金和富裕的人員向其他方向發展或者充分挖掘企業的潛力？另外，信息化項目的前期投入是非常巨大的，而效益不是直接體現的，換句話說，當前企業的商業模式有沒有必要運用信息化的手段來改變你的企業？信息化的手段是不是推動你企業發展的最好辦法？這是每個決策者必須清楚明白的。也只有決策者清楚明白後，方能推進企業信息化，否則，得不到一把手的支持，各部門權利犬牙交錯，企業信息化就是無稽之談。 ERP平台首先需要整合人的信息，人是推進一項改革的主體，人在改革中起主導作用。我們的平台應充分考慮決策層、管理層、執行層三者的信息來源渠道，特別是基礎數據錄入人員，他們的效率和數據的准確性直接影響管理層和決策層的判斷。所以，我們需要建立一種獎懲分明、定期核查的監督考核機制來調動和規范基礎數據的錄入人員。ERP的管理方式方法要融入企業文化，與業務融合。做到各層人員的業務工作都在ERP系統上開展，都將在ERP系統數據上體現，讓全體員工充分認識到ERP系統的重要性。 ERP平台需要整合物的信息，建立一條能實時監控跟蹤產品的透明隧道。對於製造企業而言，從訂單的生成到產品的銷售整個價值鏈需要及時、准確、透明的過程信息。產品目前的技術狀態、工藝流程、生產狀態都需要直接體現在信息系統中，各層人員都能直接查看相關信息，嚴格按照相應的工作流程來調度相關資源，讓ERP系統成為物的調度中心，資源的合理分配中心。物流、生產信息透明了，產品庫存問題、產品質量追溯問題也就迎刃而解了，產品質量得到保障後，直接促進銷售。 ERP平台需要整合財的信息。為什麼花錢？錢花在什麼地方？還有那些地方需要花更多的錢？那些地方又不需要花錢？這些都是企業實實在在的問題。如何能更好、更合理的花錢是企業決策者必須考慮的問題。從采購到收款，財務報表中的各項數據都要求能在ERP系統中體現，也只有集成的ERP平台才能提供各種報表反應企業現在的資金佔用情況，才能幫助決策者更好的配置資源。 ERP平台應該是企業資源的共享平台、管理的核心平台、物流的調度中心平台。通過必要的流程再造，讓ERP系統能與企業具體業務完全融合，通過ERP平台來管理整個企業的資源，合理配置企業的資源，讓企業各層員工能獲取的信息最大化的對稱，幫助員工能更好，更全面，系統的了解和完成自己的工作，幫助決策者靈活、及時、准確的管理整個企業。 3、企業信息化應該是企業戰略的有力支持 據不完全統計，國內實施ERP系統後管理效率提高的企業僅有0.2%，而國外企業則高達50%，這樣一組懸殊的數據不得不讓我們深思。 在全球化的今天，不單單是大魚吃小魚，而是到了快魚吃慢魚的時期了。記得有一句話是這樣說的「如果你不進步，那就等於是在退步」，試想，兩個同樣的企業擁有同樣的資源，在同一起跑線上，而後其中一個企業具備了更高的管理水平，用相對較少的資源就完成了同樣的事情，那麼富於出來的人、財、物就可以去提升價值鏈，擴張企業的價值網路，這樣勢必管理上會越做越精，企業會越做越強，兩個企業的差距也會越拉越大，市場競爭力也就不言而喻了。 在當前的市場環境中，價值鏈的優化、企業內部的協同遠遠不夠，還要求我們的企業從價值鏈提升向價值網路的轉變，從縱向的協同向橫向的協同、甚至全球協同的轉變，管理方式從金字塔式向扁平式的轉變。總之，為了讓企業能又好又快的發展，企業信息化發揮著舉足輕重的作用，是提高企業管理水平的重要手段。 在科學發展觀的指導下，盡快實現經濟結構的轉型，產業結構的調整，企業盈利模式、管理模式的提升，企業信息化必須與企業的戰略掛鉤，反過來，企業的戰略必須得到企業信息化的有力支持。我們有理由相信企業信息化在企業未來的發展過程中將起到越來越重要的作用。
『柒』 試論如何加快企業財務轉型，提升財務價值
隨著我國社會主義市場經濟的飛速發展，面對著社會大環境的變化，企業發展的空間和面對的局勢也在不斷發生著變化。企業財務管理作為企業管理的重要組成部分，對企業的發展有著舉足輕重的作用。在新形勢下，我們必須改變工作思路和工作方式，加快企業財務的管理轉型，提升其核心價值，為企業的發展做好必要的准備。在我國經濟體制和經濟轉型的當下，面對新形勢的要求，企業如何加快財務轉型，提升財務機制，已經成為擺在人們面前的難題。本文就有針對性的提出了一些可操作性的方法和措施。
關鍵詞：企業 財務轉型 財物價值 方法
一、我國企業財務轉型的背景分析
當前社會經濟競爭日趨激烈，隨著知識經濟的到來，企業的財務管理也必然要與時俱進，及時轉變工作方式，調整工作思路，應對各類挑戰。隨著科學技術的飛速發展，企業財務管理制度的不斷完善和優化，傳統的企業財務管理是著重企業物的管理，而新經濟時代的要求是必須進行及時的調整，有物化管理的觀念轉變到人力資源的管理上來，突出物化管理和人化管理的有效結合，注重人力資源的開發和運用。
面對著經濟發展的新形勢，也對企業的財務管理提出了一些新的要求。企業財務管理牽扯的工作內容廣泛，有資金的籌措、分配和運用，關乎企業的生存和發展，要實現財務的轉型，必須與時俱進，結合目前企業自身境況和所面臨的社會大環境，進行及時的調控。目前，企業的財務已經不是以往單純的對企業物質資本的計算了，現在是物質資本、知識資本和人才資本的綜合計算，這就要求企業要轉變工作方法，關注企業知識技術和財力資源的管理。面對激烈的市場競爭，企業還要有危機意識，在不穩定的環境下，加強企業財務的管理，降低企業的財務風險，如：企業的金融風險、災害風險、環境和法律風險、融資風險等。
二、我國企業財務管理中存在的問題
（一）財務制度形同虛設，執行出現偏差
在我國，目前的財務制度已經算是比較健全和完整的了，但執行力卻很不樂觀，在企業財務管理上經常出現的問題不是財務制度欠缺造成的，更多的是應為工作人員的行為失范，視財務制度不見，財務執行力較弱。由於在我國，會計事業的發展起步較晚，發展相對緩慢，社會對會計現代化工作不夠重視，對會計人員的地位也不那麼認同，甚至有些低估或者看不起。企業中的會計受命於企業的領導，沒有獨立的地位，受到領導的左右和指揮，在具體的工作中有的時候不能按照規范的財務制度和財務章程來規規范自身的操作，甚至喪失必要的職業操守。企業財務管理人員作為經濟人，其實也有私心，有的工作人員加上法律紀律觀念淡薄，沒有良好的職業道德，為了討好企業經營者和管理者，有事會追求不正當的利益和政績，而故意製造假帳，並不惜採用各種手段逃避財政、稅務、審計部門的檢查。目前，我國企業中很多財務人員都是被動或者斷章取義的來執行財務制度，根本沒有起到事前預測，事中控制以及參與決策和事後分析的作用，這是我國企業財務管理存在的一種通病，並且非常嚴重，對企業的發展十分不利。
（二）管理目標定位不當
我們知道，企業作為市場經濟發展的主體，他們的目標就是通過自身的生產活動和服務獲得一定的利潤，實現自身利益的最大化，爭取更大的盈利。這是與當時的社會大環境相適應的，人們的慾望是無限的而需要的資源卻是非常有限的，面對有限的資源和激烈的市場競爭，這樣的選擇也有一定的根據。但是，企業的利潤獲得需要與客戶的交易來實現的，在交易的過程中會有很詳盡的業務過程，隨著時代的發展，對於客戶目標的管理和業務流程的優化，都需要企業的財務及時的進行調整來適應，這也必然要求企業的財務管理需要對管理的目標發生調整和變化。
（三）會計信息失真
在市場經濟活動中，企業以營利為目的，以獲得利潤為導向，它作為獨立的法人，自負盈虧，自主經營。隨著信息化的到來和市場競爭的加劇，作為企業發展晴雨表的財務管理已經成為企業發展的重頭戲，而財務會計信息也越來越重要，越來越需要。會計信息直接關乎企業的生產和發展情況，是企業發展的真實寫照，這就要求企業要給與關注和重視。一些企業為了獲得私利，會進行違法亂紀的造假財務信息。如虛列員工信息，製造虛假的工資單據，亂開假發票代增值稅發票，肆意惡造假合同套取現金等，甚至還有的表現出企業會計帳目與報表失真的現象。
三、加快企業財務轉型的策略和途徑分析
（一）構建企業新型財務管理制度
制度作為企業發展最好的約束和激勵措施，對其發展起到了至關重要的作用。在企業的財務管理上也必須強化制度管理，按照社會經濟發展的要求，制定適應新形勢發展需要的新型財務管理制度。面對新的發展形勢，要想實現企業財務的轉型，實現高效的財務管理活動，必須改變現有的一些不合理的財務管理制度，提升企業財務的價值。如何加快企業財務管理制度的改革，提升財務價值呢？我們可以從下面幾個方面著手工作。
首先要改變企業財務傳統的以記賬、核算、報賬為主的財務管理方式，這些只能對企業的活動採取事後反應和適應，不能進行前期的管理和預測。要想實現經濟的發展需要，就必須與時俱進，按照新的經濟和市場運行機制建立全新的財務管理制度。要實現企業財務管理三個重點落實的目標，發揮對其企業生產的調控，實現經營管理型角色的轉變。要重新調整計劃和財務的關系，將計劃的相關職能全部交付給企業的財務管理部門和人員，設立部門財務預算結構，負責組織編制年度、月度資金預算計劃，並根據量入為出的原則，統籌安排資金支出，同時，根據企業確定的實現利潤總目標，制定出年度銷售用、管理費用、財務費用的分目標，通過目標分解，對各項費用的支出進行嚴格控制。特殊情況必須開支時，由總經理或財務總監一支筆審批，超支單位承擔一定的經濟責任。要按照統一領導，分級管理的原則，在企業內部分級、分層次實施財務控制，保證財務控制活動做到控制目標明確、控制范圍清晰合理、控制效果良好。而財務控制的具體化就是責任控制。通過建立各環節關鍵控制點，確定風險警示點，以提高財務人員的風險防範意識及識別風險的能力與水平，及時化解風險，提高財務運營的安全性。
『捌』 企業如何增加收入與節約成本
增加增收：1、提高價格；2、擴大銷售總量；3、培養新的產品、新的利潤增長點；4、資金充裕可以考慮做其他投資。
節約成本：1、控制可變費用；2、分析使用資金的成本，選擇最低廉的資金來源；3、利用稅收優惠合理避稅；4、分析業務流程，將最擅長轉化率最高的業務模塊做到做大，不擅長，增值小的外包；5、對所有流程進行投入產出分析，做到最精簡減少資本佔用；6、合理控制庫存，減少在製品；8、抓緊應收款，有計劃的支付應付款。
拓展資料：
企業是指企業所得稅法及其實施條例規定的居民企業和非居民企業。居民企業，是指依法在中國境內成立，或者依照外國（地區）法律成立但實際管理機構在中國境內的企業。非居民企業，是指依照外國（地區）法律成立且實際管理機構不在中國境內，但在中國境內設立機構、場所的，或者在中國境內未設立機構、場所，但有來源於中國境內所得的企業。
企業在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
現代經濟學理論認為，企業本質上是「一種資源配置的機制」，其能夠實現整個社會經濟資源的優化配置，降低整個社會的「交易成本」。
『玖』 如何提高財政資金的支出效率及措施
一、影響財政支出管理方面的因素
（一）政府財力與財政收入之間具有差異性
從我國目前的財政情況來看，財政支出逐年增多，但是財政收入增長的速度卻十分緩慢，因此財力支撐如果不充足，就會產生了許多矛盾。因此，這就說明了一個非常重要的問題，即中國的社會事業與經濟建設不同步，導致這種現象的主要原因就是財政收入的緩慢，不能滿足政府的財力支出。
（二）缺乏對預算執行工作的約束
一般來說，在預算執行工作進行落實的時候，需要做一系列准備工作。如果准備工作做得不充分，就會使預算編制不具備科學性與准確性，最直接的表現就是在預算執行時會存在著很多不符合實際的內容，就要做出相應的調整，而且，有的時候需要多次進行調整，這樣就造成了極大的浪費，資金的使用效率也會隨之減小，使得收入和支出之間出現不平衡的狀況。
二、如何規范財政支出管理，提高財政資金使用效率
（一）明確政府、財政、市場各自的職能
通常情況下，對政府、財政、市場各自的職能進行明確化，是做好財政支出管理的最基本的環節。具體來說，政府應該把承擔的事務轉變為財政承擔，而市場調節的事務主要交給市場資源來進行。這兩者要分明，才能更好的進行配合，有效進展開工作。另一方面，財政資金在設置范圍的時候，要充分考慮市場的發展范圍協調，舉個例子來說，為了使市場發展更加具有有序性和公平性，需要市場自身對各種問題和事務進行處理，以及它自身能夠供給的資源范圍，政府要果斷放手給市場，自己不再進行插手；相反，如果有的事務只靠市場自身根本無法達成，那麼就需要政府積極的承擔自己的責任，並在市場需要的情況下，給予一定的財力支持。
（二）調整國有企業的財政結構、深化改革
在國有企業內部進行深化改革，對財政機構進行調整，制定出一系列優惠政策來吸引富餘人員進行創業能夠在很大程度上提高國有資產的使用效率。但是從目前的侵害快來看。很多國有企業存在著專業人才不足的情況。因此，針對這一問題，可以建立健全了公開招聘機制、激勵機制，從而使得每位將具有專業管理水準的人才都能有機會進行公平競爭，並且有效的利用自身長處參與行政事業事務中來，從而使整個行政事業單位的管理效率和工作質量得到提高。
（三）完善績效評價機制和考核機制
健全績效評價機制和績效考核機制，對於財政管理質量的提升來說，具有非常大的推動作用。具體來講，制定製度化、規范化的績效評價規范，並進行嚴格落實，不斷擴大績效評價范圍，這樣就可以起到很大的激勵作用，促進財政管理工作人員之間形成一種無形的競爭，在這樣的環境下，才能實現財政管理工作的高效，同時也在一定程度上減少了工作的事物和管理問題的產生。