『壹』 家樂福致力於社會公益活動
連鎖銷售
安利 蜚聲海內外的大型日用消費品生產及銷售商——美國安利公司位於美國密執安州的一個小鎮——亞達城。1959年，年僅20餘歲的創始人傑·溫安洛先生和理查·狄維士先生在家中的地下室邁出了安利事業的第一步，憑借一種既環保又多用途的產品和鍥而不舍的努力，他們共同走過了40多年的風雨歷程。40多年來，安利積極致力於提高消費者的生活品質，並在服務消費者的同時實
現了自身的飛速發展。
40多年的歷史見證了安利的成功，也見證了兩個家族兩代人共同合作創業的歷程。目前，公司由第二代領導人史提夫·溫安洛先生和德·狄維士先生共同執掌。在2002年11月著名財經雜志《福布斯》（Forbes）全美最大500家私人企業排名中，以45億美元的業績位列第27位。在2003年1月美國季刊雜志《家族企業》全球最大200家家族企業排名中，安利位列第104位。2000年，公司將安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（Access Business Group）合並成為安達高公司（Alticor Inc.）。公司業務已遍及世界80多個國家和地區。公司產品發展為五大系列450多種，涵蓋了紐崔萊®營養保健食品、雅姿®美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品和家居耐用品等系列，全方位滿足消費者日常生活的需要。安利通過遍布全球的營銷人員把公司的優質產品和服務推廣到世界的各個角落。目前，公司全球員工超過6,000人，營銷人員達330萬名。
安利產品之所以在世界各地均獲得消費者的青睞，有賴於安利研發中心對產品質量的精益求精。安利在全球設有97個實驗室，聘有570多名專業技術人員，單在亞達城總部就設有57所具備頂尖儀器與技術的實驗室，延聘450名科研專家及技術人員。安利現擁有525項專利，另有319項正在申請中。安利的研究成果多次在國際學術界獲獎，包括：1994年憑安利凈水器榮獲塑膠工程學會頒發的"國際傑出塑料消費品獎"；1996年藉在科研方面的成就，榮獲國際成就促進學會頒發的"傑出表現獎"；1997年藉在教育社會大眾防止皮膚癌方面所做的貢獻，榮獲美國皮膚專科學院頒發的「金三角獎」，等等。安利認為，合理運用自然資源和愛護自然環境是每個企業公民的責任。作為世界知名的跨國企業，安利一直積極以實際行動在世界各地倡導珍惜和愛護自然環境，並將這種精神貫徹到自身的產品生產之中。安利的第一種產品樂新即具有生物降解性，可分解為二氧化碳和水，保護河流和湖泊；安利大多家居護理用品均採用濃縮配方，以減少包裝廢料；安利旗下的紐崔萊營養食品公司擁有3000多公頃的農場，均採用生態方法種植天然的原材料。
此外，安利還積極參與各項環保活動，倡導環保理念，並因此獲得多項表彰，包括：1989年榮獲聯合國頒發的"環境保護成就獎"；1991年榮獲美國國家野生動物協會頒發的"生態保護成就獎"；1997年榮獲雨林聯盟頒發的"綠色地球獎"，等等。
安利還積極致力於直銷業在世界各地的健康發展，公司在全球很多國家和地區都是當地直銷協會的會員之一，德·狄維士先生現為美國直銷協會董事會成員，美國安達高公司前任總裁狄克·狄維士先生現任世界直銷協會聯盟主席。
安利在廣州的生產基地！
安利（中國）工廠主要的生產設備均從美國和歐洲等地原裝進口， 具有先進的生產技術水平。此外安利還不斷投入龐大資金，增添生產設施，擴大生產規模。 隨著耗資1330萬美元的第二期擴建工程於1998年年底竣工，安利工廠將引進多條生產線，生產種類更多的安利優質產品， 包括雅姿*美容護膚品及紐崔萊*營養補充食品。工廠採用全自動化多重處理程序來凈化生產用水，包括加氯殺菌、活性碳過濾質檢實驗室配備精密儀器，嚴格檢測原料、半成品、成品、包裝材料等，確保產品質量。 為保護天然資源，工廠自設廢水處理系統，有效凈化生產過程中排放出來的廢水。
在剛過去的3月份，美國安利亞太區有限公司正式宣布追加投資2100萬美元，用於增添化妝品及營養食品的生產線，以符合國家對轉型企業必須銷售本企業生產產品的規 定。
安利充分了解產品是營銷人員事業的支柱，所以在轉型復業後短短數個月內，即作出增加投資的決定，因為唯有如此方能為營銷人員的安利事業注入新的動力。
隨著安利廣州工廠第二期廠房的落成及生產設備的增加，安利將於1999及2000年陸續推出全線雅姿化妝護膚品及多種紐崔萊的維生素及礦物質補充食品，其中在1999年計劃推出的有：紐崔萊天然B族維生素片、復合維生素C片、鈣鎂片、維生素E及乙種胡蘿卜素和雅姿美白精華素、保濕面膜、潔凈面膜、微粒磨砂霜及唇膏系列；在2000年計劃推出的有：雅姿彩妝系列、美白護理系列、抗衰老系列及紐崔萊多種維生素/ 礦物質營養片。
新產品的陸續上市為營銷人員提供了拓展顧客群及提升業績的契機。對於原有的顧客，營銷人員可以推薦他們嘗試新上市的產品；對於未用過安利產品的朋友，營銷人員可利用多元化的產品爭取他們成為安利的顧客，令安利生意更上一層樓。安利（中國）在廣州經濟技術開發區設有佔地近5．8萬平方米的現代化生產基地，首期工程於1995年年初建成投產，主要生產家居護理用品和個人護理用品。投產未及一，安利工廠即獲得ISO9002國際質量認證，是國內日化行業中首家獲此殊榮的廠家。
保潔 始創於1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。1999-2000財政年度，公司全年銷售額為399.5億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第75位，全美排名第23位並被評為業內最受尊敬的公司。寶潔公司全球雇員超過11萬，在全球70多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷140多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫葯、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。
[編輯]寶潔公司發展歷程
1837年並不是創業的黃金時間。雖然辛辛那提是一個繁華的商業中心，但是當時的美國正遭受金融危機的沖擊。全國有成百上千的銀行倒閉，經濟危機籠罩著這個國家。 然而，PROCTER和GAMBLE這兩位創始人依然決定開創自己的事業。他們更關注於如何與城內的另外14家肥皂和蠟燭製造商一比高低，而不是那場席捲全國的金融風暴。他們的鎮定充分顯示出他們對商業所具有的長遠規劃策略：一種後來成為寶潔公司標志的經營策略。
例如，在19世紀50年代，盡管謠傳內戰在即，他們毅然開設一家新廠，擴大生產力，以支持不斷擴展的業務需求.後來，他們又成為美國首批推出利潤分享制度的公司以及行業內首批投資研究實驗室的公司。到1890年，寶潔已經具有幾百萬美元的資產。然而寶潔並不滿足於現狀，依然放眼未來。雖然英格蘭移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯.甘保(JAMES -GAMBLE)一心要往美國西部尋求發展機會，但都因客觀原因在辛辛那提市住下了。威廉開始從事製造蠟燭的生意，詹姆士開始學習製造蠟燭。如果不是因為他們湊巧娶了兩姐妹，這兩個人也許永遠也不會走到一起。他們的岳父說服兩個女婿成為合夥人。
1837年4月12日，他們開始共同生產銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關系，並於10月31日簽訂合夥契約。首間生產廠兼辦公室位於辛辛那提市。「星月爭輝」標志在19世紀50年代成為公司非正式的商標。到了60年代，星月標志出現在所有公司產品以及來往文件上。由於電燈的發明和使用，公司在20世紀20年代終止生產蠟燭。 在公司創立二十二年後，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。 創始人的兒子： JAMES NORRIS ， GAMBLE和一位化劑師，共同開發出一種質量與進口的橄欖香皂一樣，而價格適中，顏色潔白的香皂。另一位創始人的兒子：HARLEY PROCTER為這種香皂取名為「象牙」皂。這個名字很能體現這種香皂純白，溫和以及耐用的特性。1882年寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為「獨立」的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮於水面的特性被廣為宣傳。
1885年 P&G首創周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。1886年，Ivorydale工廠投產，工廠的設計融合了當時最先進的技術，並同時注重員工工作環境的舒適，這在當時是很罕見的。
1887 年，寶潔首創美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。 1890-1945年 創新與發展。1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設立工廠，首先在堪薩斯州的堪薩斯城設立工廠。接著又在美國以外設立工廠。美國境外的第一個工廠設在加拿大的安大略省。
寶潔首先是一家研究與開發公司。寶潔公司很早就意識到技術先進性對開發新產品、改進原有產品的重要性。1995年10月18日，美國總統柯林頓授予寶潔公司國家技術獎章。這是美國為技術成果卓著者所頒發的最高獎勵。這個獎章充分肯定了寶潔公司在不斷創新，改善世界各地 億萬消費者生活質量方面所作出的傑出貢獻。在獲獎證書中著重提到了寶潔的六項創 新產品：二合一洗發水、超強保護型婦女衛生巾、去牙垢牙膏、人造纖維餐巾、帶活性漂白劑的洗滌劑、超薄紙尿片。
1890年，寶潔公司在辛辛那提的IVORYDALE廠建立了一個分析實驗室，研究如何改進肥皂的生產工藝。它是美國歷史上由公司建立的最早的實驗室之一。對研究和產品開發的不懈追求 帶來了公司歷史上大量的創新產品。除上面提到的六項獲得國家技術獎章的產品外， 寶潔的創新產品還有很多。正如寶潔公司董事長白波先生所說：「研究與開發是公司業務的生命線」。
公司的研究實驗室和工廠一樣繁忙。新產品一個接一個地誕生。象牙皂片：一種洗衣和洗碗碟用的片狀肥皂；CHIPSO： 第一種專為洗衣機設計的肥皂；以及CRISCO－改變美國人烹調方式的第一種全植物性烘焙油。 也許更重要的是，所有這些創新產品都是基於對消費者需求的深入了解。公司以領先的市場調研方法研究市場，研究消費者。 寶潔的營銷策略同樣具有開創性，包括在電台贊助播出「肥皂劇」，派發產品試用裝，以及促銷獎金等。
1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。 1890年， 寶潔在Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂製造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。1892寶潔正式實施員工認購公司股份制度。1896年 公司聘請當時著名的藝術家設計製作「象牙」女士及「象牙」寶寶形象，以吸引公眾注意力，這成為歷史上肥皂製造商所作的第一個彩色印刷廣告。
1904為了滿足日益增長的國內市場需求，寶潔開始在辛辛那提以外設廠。1911寶潔推出首創的純植物性烘焙油Crisco。Crisco向消費者提供了比動物性油脂更健康且更經濟實惠的烹調選擇。
1915寶潔首次在美國以外建立生產設施：加拿大生產廠擁有75名員工，生產象牙香皂及Crisco烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。 1917－1918 寶潔開始積極招聘研究人員，並首創一天八小時工作制。 1919 公司章程內加入「公司與員工的利益休戚相關」的條款。
1919－1920 批發商季度性購買寶潔產品導致生產需求的不穩定以及工廠的裁員。寶潔因此宣布實施新措施：直接向零售商銷售產品，並僱傭了450名銷售人員。這一改變使生產穩定，減少了裁員，同時改變了雜貨店行業的運作方式。 1923年寶潔嘗試採用新的傳播媒介－電台廣播。公司以Crisco名義贊助全國性烹調節目，成為首創使用電台廣告的公司之一。
1924年，寶潔成立市場調查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業史上最早的市場研究部門之一。1926年， 寶潔繼象牙香皂後又推出Camay香皂，公司擁有兩個存在競爭的品牌，這是品牌管理系統的雛形。1930年 寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。
1931寶潔的品牌管理系統萌芽於二十年代末。到1931年，公司創立了專門的市場營銷機構，由一組專門人員負責某一品牌的管理，而品牌之間存在競爭。這一系統使每一品牌都具有獨立的市場營銷策略，至此,寶潔的品牌管理系統正式誕生。 1933年 由寶潔贊助播出的電台系列劇「Ma Perkins」在全國播出，大受歡迎。公司於是贊助播出更多的「肥皂劇」。「肥皂劇」的忠實聽眾也同時成為寶潔產品的忠實用戶。寶潔首創每周五天工作制。寶潔率先推出人工合成洗衣粉Dreft。這一洗滌用品技術的新發展帶動了整個洗滌技術的革命。1934寶潔推出Drene： 第一種合成洗發香波，開始進軍洗發護發產品市場。
1935年寶潔購買了菲律賓製造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。1937年 寶潔創立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。 電視在美國推出僅5個月後，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉播的棒球比賽過程中播出。
1945-1980 嶄新的領域 迅猛的發展
1946年，寶潔公司推出汰漬。這是公司繼象牙皂後推出的最重要的新產品。汰漬比當時市場上的同類產品性能優越得多，因此很快就大獲成功。它的成功為公司積累了進軍新產品系列以及新市場所需的資金。在汰漬推出後的幾年裡，寶潔開拓了很多新的產品領域。第一支含氟牙膏佳潔士得到美國牙防協會首例認證，很快就成為首屈一指的牙膏品牌。 公司的紙漿製造工藝促進了紙巾等紙製品的發展。寶潔發明了可拋棄性的嬰兒紙尿片，在1961年推出幫寶適。
公司原有業務的實力不斷加強，同時開始進軍食品和飲料市場－最重要的舉措是於1961收購了Folger's咖啡，推出第一種織物柔順劑－Downy。然而，最重要的還是公司對拓展全球業務的高度重視。寶潔開始在墨西哥，歐洲和日本設立分公司。到1980年，寶潔公司在全世界23個國家開展業務，銷售額直逼110億美金，利潤比1945年增長了35倍。
1946年「洗衣奇跡」----Tide(汰漬)推出。在試銷一年後，在美國各地正式推出，汰漬採用了新的配方，洗滌效果比當時市場上所有其它產品都好。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬於1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗發香波，個人健康護理用品系列開始不斷發展。
1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。1952年寶潔在辛辛那提市成立了一個全新研究中心，這是公司第一個專門從事未來技術開發工作的研究中心。
1954年寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產工廠，開始發展在歐洲大陸的生意。1955年寶潔推出佳潔士牙膏，這是第一種含氟並經臨床證實能預防齲齒的牙膏。1957年寶潔收購製造紙巾及衛生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。1960美國牙防協會確認「佳潔士」是「防齲牙膏」，佳潔士的銷售突飛猛進。寶潔在德國法蘭克福設立辦事處，僱傭15名員工。三年後，德國的第一家工廠投產。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態Downy。1961年 寶潔首創的全新產品： 嬰兒紙尿片「幫寶適」推出。公司在中東的沙烏地阿拉伯開設分公司。1963 年，寶潔收購了J.A. Folger & Co.公司，進軍咖啡市場。歐洲技術中心在布魯塞爾落成。1972 年， 公司研究人員發現了如何把柔順劑加入一塊無紡布內，從而可在乾衣機里使衣物柔順。這一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成為僅次於Downy品牌的第二大織物柔順劑。1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本製造並銷售公司產品....(太多提交不到,只能這樣了.抱歉)
『貳』 家樂福保持與供應商的關系的問題～
40多年來，家樂福堅實的供應鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴張的堅強後盾。「向上游供應商要利益」，已經成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手鐧，不但收取相當高的「進場費」等各種名目的服務費用，還千方百計壓低供貨商的產品進價。據說某國內企業一年向家樂福交納的各類費用已達到其在家樂福賣場實現營業額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供貨商具備良好夥伴關系不同，家樂福與供應商的關系似乎一直顯得很緊張。在韓國，由於家樂福向供應商亂攤派亂收費，3年間遭到韓國公平貿易委員會先後3次罰款，共計100萬美元；而在中國，去年6月的上海炒貨協會停止供貨事件也使家樂福一時間成為眾矢之的。然而，面對指責，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：家樂福與供應商的談判就是要「把對方逼到牆角，再給他一點甜頭」，因為「假如沒有談判，沒有逼到牆角，我們就不能進步」。至於對有些供應商提出的「與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺」，貝鶴能更十分哲學地表示「這就是生活，這就是動力。」
家樂福在進貨上可謂善於向供應商「借雞生蛋」，它與供應商簽定的合同付款條件為「月結60天數」，以藉此吞吃供應商的流動資金，利用供應商的資金周轉，從而相應地大大節約了自有流動資金的佔用成本。而隨著「洋賣場」在中國范圍的一再擴大，為了維持市場佔有率和企業的生存並進而通過家樂福的全球采購系統進入國際市場，起到為企業「揚名」的作用，供應商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。一位不願透露姓名的供貨商就表示：「家樂福就像是一個世界盃，我們如果能進去，就等於打入了世界盃的球場。但如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。更不可能做一個世界性的品牌。」
不過家樂福在把供應商逼到牆角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡住大量供貨商的主要原因。據一位嬰兒推車的供貨商介紹，家樂福當初曾要求以6美元的價格進貨，而這已低於原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨後告訴他們定單將不低於一百萬輛，於是看到甜頭的供貨商接下了這一定單，最後該產品在一年當中銷售了120多萬輛，於是其利潤比其它所有品種都要高，毛利更超過了25％，從而仍達到了雙贏的最終結局。
但業內人士認為，家樂福的這種做法只會使它在發展中國家或商業不太發達的地區更容易成功，因為在商業不發達的國家，供應商的實力不是很大，組織化程度不高，家樂福與上游談判的餘地就較大。中國連鎖經營協會秘書長裴亮認為，「發達國家的生產商經過幾十年上百年的競爭已經非常集中化了，供應鏈形成了大的生產商與大型零售商的直接對接」。而事實也在證明，在商業體制健全的國家，完善的商業監管制度會讓家樂福屢屢碰壁。20世紀60年代末，家樂福先後被迫從英國、比利時和瑞士撤出；而在1988年才進軍美國的它卻又不得不在1993年關閉了在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業市場的競爭。
『叄』 家樂福向供應商收取哪些費用
家樂福真是黑的很，我是河南這邊的，你是新進場供應商嗎？是哪個地區的？進廠要進場費、新品費（這都是國家明令禁止的，但是會以其他名義收取）、客情費、DM費、TG費，不止要打點談判，現在談判處長卡的很嚴，還要打點處長，等合同簽了，單品建好，各個賣場主管也要打點，不然的話不給你出排面，或是給你個幾乎找不到的地方，河南這邊一檔活動大概談判要交公的費用單是2000-3000不等，新品一般都會給你要500-800一個單品/店，要是打包會便宜點，或者給采購上點就行了，反生就是人家一句話的事了，等等一系列都是問題，感覺所有系統就家樂福敢明目張膽的給你要錢，給你看看其中一個春節的時候收到的要錢簡訊吧，此人只是一個小理貨而已哦。如果有其他系統可以做，建議不要碰家樂福。
『肆』 家樂福配送特點以及不足
內部挖潛不能以犧牲供應商的利益為代價，家樂福打破固有配送體系的同時，必須要謹慎地拿捏好平衡。
來自上層管理架構的劇烈變化，正通過供應鏈條，把因此產生的更多振盪傳導給家樂福的配送體系。
從2006年底至今，雖然家樂福的供應商們依舊誠惶誠恐地把貨物直送到門店後倉，但耳朵卻從未閑著：先是傳出家樂福在上海積極籌措建立地區性總倉，後來天津家樂福又表現出收購家世界DC的意向，最新的一種說法是，家樂福試圖以天津河東家樂福的倉庫為依託，建立輻射天津5個門店的總倉。
一些跡象顯示，家樂福正希望從沃爾瑪的總倉制中汲取營養，在某種程度上舍棄堅持多年的「直供」配送體系。這是家樂福的唯一選擇嗎？
直供配送體系
作為大賣場模式的首推者，「靈活」和「適應」一直被視為家樂福成功改變中國人購物習慣的法寶。同在北京市區，其雙井店和中關村店在商品組合和店內布局就截然不同。這種「因地制宜」的辦法，讓其自營店的步速和盈利情況均走在行業前列。
從進入中國市場至今，與地方采購和店長負責制相輔相成的門店直送，一直是家樂福「因地制宜」管理模式的成功體現。
店長的「欽點」讓家樂福許多貨架上充盈著本地的產品。加上所開門店位置多位於大中型城市，這讓門店直送方式有了很強的操作性。家樂福不用多費心思經營物流，只需讓供應商們接上它的訂單生成系統，再順手給個「deadline」（送貨的最後期限），一切就告萬事大吉。
「小批量，多頻次」的訂貨原則，保證家樂福可以盡量減少門店庫存。而使用時段限制，過期則不收貨的「殘酷」手段，來保證供應商的准時到貨率，在中國也被認為是簡明有效的。近乎於零的物流費用和基本合格的配送質量，曾讓家樂福人頗感自豪。
真正傷腦筋的是供應商們，本來利潤就不高，面對家樂福在物流上的不作為，還得自己挖空心思節約成本。目前，家樂福的商品配送分幾種情況，大部分情況是通過第三方物流實現的，費用由供應商承擔。以北京地區為例，給家樂福做配送的主要有上海成協，朝百批發，大榮物流等幾家公司。有一小部分品牌，包括可口可樂、寶潔和百事可樂等大公司以及一些生鮮食品等都具有直送的能力。
看家樂福收貨挺有意思：門店後排列著大中小型麵包車、廂式貨車，形狀各異、大小不一。司機操著不同口音聊著天，談論著收貨制度的嚴格和同驗貨人員的關系。最常聽到的話是：「咱們廠三四天的量拉來都不見得有一個整車，太浪費了！」很明顯，這個市場需要整合者。
供應商的「總倉」
提到超市的配送，就不得不提到上海成協。多數供應商願意和這家民營企業合作，因為價格便宜。在某品牌箱包全國超市配送的招標中，其報價竟然比外國對手低了整一半。作為草根企業，成協在控製成本上自有一套，而在整合了家樂福、沃爾瑪、樂購等多家超市的貨物後，其運力和倉儲設備利用率更高。比如其在北京的倉庫既是沃爾瑪的外倉，更是家樂福供應商的DC。
從業多年的經驗，讓上海成協在到貨准時率、差錯率、貨損方面均有不錯的口碑。據了解，上海成協已經占據家樂福長三角地區50%～60%的配送份額，是其全國最大的配送商。
家樂福與上海成協之間並無任何協議，這種選擇完全出於供應商的自發。當家樂福的供應商接到數個門店下的訂單後，他們會把貨匯總送到上海成協設在上海、北京的倉庫，後者採取交叉理貨的方式把去往同地的貨物歸類並在當天發運。上海成協的倉庫有時也扮演著「總倉」的角色。比如，如果供應商身在山東，而貨物需要頻繁送往全國各地，上海成協會為此提供倉儲服務。供應商在上海成協的倉庫中保有一定的貨量，一旦家樂福向供應商下訂單，供應商會直接通過系統把這些訂單第一時間轉給成協，由其進行直接配送，而自己僅付倉儲和運輸費用。
這個屬於供應商的「總倉」，可以實現的功能還有很多。比如以上海成協倉庫為基地，距離遠的供應商通常把一部分貨量大、銷售快的貨物儲存在倉庫，以防止意外造成超市的貨物短缺；而在同城配送業務中，上海成協則建議把流速慢的貨物做一些儲備，因為不可能頻送，那樣成本會太高。
事實存在的「總倉」，將買賣雙方做了有效的粘合，不僅讓供應商受益，也間接提高了賣場的效益。在多年的接觸中，上海成協已經和許多家樂福門店相互熟絡。而這對供應商們自然是個好消息，因為家樂福長期放權，致使各個門店在收貨方面都有著千差萬別的要求。一單誤貨罰款，各門店從200元到1萬元不等，這讓供應商不得不找「說得上話」的人，以求多些補單少些罰款。此外，對供應商來說，當貨物出現破損和退換時，上海成協顯然要比在配載站找到的小公司要有信用的多。
同家樂福合作了7年，只要有家樂福的地方，上海成協就有自己的分公司，甚至包括烏魯木齊和海口。沒有物流體系的家樂福，卻始終不缺與它一起成長的專業配送者。
官方合作者
家樂福並不滿足於現狀，在2005將原來的「中國區總部—七大區域—門店」的三級管理架構，調整為「中國區總部—4個大區—15個區域—門店」的四級管理架構後，其中間層收權的形勢已越發明朗。區域統一采購、統一分撥模式的出台也順理成章。家樂福會拋棄原來賴以成長的物流模式，而去追隨類似於沃爾瑪的總倉嗎？
當門店數量有限時，有時總倉的設置會讓貨物多走一段路，使供應商的物流費用增加。沃爾瑪的實踐就是例證（參見本刊2006年8月號《沃爾瑪中國畢業》）。但當門店數量和密度達到一定水平時，總倉的設置對減少各個門店庫存就會起到積極作用。此外，總倉制與家樂福新設置的CCU架構更為吻合。「采購被收回到CCU，但收貨權力還在門店，很容易想像會因此出現多少問題。」一位業內人士指出。
事實上，隨著在中國門店數量的不斷增多，家樂福早就開始蠢蠢欲動。2005年，家樂福同一家名叫銥力的外資物流公司簽訂了服務合同，關系緊密到「把貨送到銥力設在上海的倉庫就視為交給了家樂福」，而其每個門店也給該公司留下了綠色通道。供應商不直接收訂單，而是按要求把貨物送到銥力的倉庫中做儲備，以備家樂福隨時向銥力下訂單。這種模式是家樂福在中國的第一次嘗試，不過，他們遺憾地發現，在提高貨品准確性、及時性的同時卻增大了倉儲成本。
開始合作後，銥力操作的是些相對容易的進口貨物和定牌商品。但由於操作成本高，而且只服務於家樂福一家，讓其價格明顯高過市場水平。這讓許多供應商不願與其合作（成本是由供應商負擔的），有的寧願開罪家樂福，也要解除供貨合同。在走掉一些客戶後，銥力物流在系統、管理、操作上的高消耗問題進一步顯現，繼而形成惡性循環。最後，銥力物流採取折衷方案，把貨物送到上海成協的上海總倉，支付現金讓其負責門店配送，自己則喪失了遠程配貨能力。
由於自己並無投入，家樂福並不在乎失敗，近期它又緊鑼密鼓地同DHL物流接觸，希望取代銥力的尷尬位置。不過，DHL 物流的「指定式合作」在德國零售巨頭麥德龍身上已經有過失敗的先例。由於經驗不足且成本無法和草根企業抗衡，DHL物流為麥德龍操作時，好的時候，一個月只能賺三五萬，最差曾經一月賠進30萬元。「放牛的怎賠得起牛呢？」一位業內人士不看好其與家樂福之間的合作前景。
難以拿捏的平衡點
家樂福是一個大機構，雖然看起來設立總倉已箭在弦上，但在實際操作中，或許還要經歷漫長的等待。而堅持與第三方物流商合作建立總倉的思路，顯示出家樂福不會走沃爾瑪的路，而是要找到一條漸進改革的路線。
有人曾建議家樂福採取強硬手段，一次性要求供應商全部進入自己或合作夥伴的配送體系，以解決貨量之憂。但該意見沒有被採納，家樂福某高管認為，中國供應商對成本的升高很敏感，如果大面積採取強制手段，很可能出現集體抵制的情況。當然，如果只選取一部分供應商進體系作為「試點」，不但起不到考驗系統的作用，還有可能使供應商心理不平衡，而導致丟單。
據了解，家樂福和DHL物流的談判很快就會有結果。業內人士指出，如果DHL物流與此前一樣，只是為家樂福做系統和經營倉庫，把配送業務外包的話，看似可以解決貨量少、不專業方面的問題。但是，轉手成本增加及與物流商之間的磨合必然都會成為擺在桌面上的問題。
還是麥德龍，此前已經有過類似的教訓。在2000年時，麥德龍將其所有物流業務交給一家中外合資公司，該公司自己控制訂單系統，而將配送業務交由兩家本土配送商來負責。運作不久問題就出現了，系統和業務之間的倒手使差錯率增大，加上利益分配問題使三方均心存芥蒂。後來事態惡化，終以不歡而散，幾方都元氣大傷而收場。
以上的擔心或許只是杞人憂天。眼下，由於家樂福管理架構的調整隻是剛剛開始，物流的改革位列門店和采購之後，家樂福更大的可能是繼續保持直供的模式，只會在幾個門店比較集中的城市，通過外包的形式做蜻蜓點水式的嘗試。而家樂福整個物流體系的轉變，要看目前在采購和門店推行的收權行動的效果，才能決定是否進一步深入下去。
『伍』 給家樂福供貨，因為中間出了點小問題，對方不理我怎麼辦
的最新價格，促銷和費用 - 家樂福如何處理
家樂福許多消費品製造商希望克服終端堡壘。處理與家樂福，目前已經有很多說法。製造商，該產品的前提下是適合最重要的是明確家樂福的整體經營戰略，組織結構，功能，關鍵性能指標，操作流程，和企業文化，不至被製成表面風格做不知道該怎麼做。只有了解它是能夠匹配，提高性能，並贏得了尊重和長期穩定的合作關系。
了解的背景下，目前的狀態和文化
如果你能說與家樂福，家樂福是世界第二大零售商，總部設在法國Sud站鎮聖格納維埃丈夫與布瓦如果你知道財年，該集團2000年的銷售額為57.88億美元，利潤為39億美元，如果你知道家樂福全球店鋪：有近10000家門店，其中約45％分布在法國本土以外...當你學會交涉，家樂福，他們一定會為你的努力留下深刻的印象。喜歡你交個女朋友知道她的喜好，她將被移到您的關心和努力，並願意進一步加強交流與你。因此，為了了解家樂福的基本情況是非常好的。
其次，要了解經營策略
家樂福在全球范圍內實施的整體經營方針：高品質的產品的銷售;選擇性銷售的商品;每一天的低，方便了消費者，卓越的客戶服務，舒適的購物環境。實施的「一站式」購物在中國的跡象較為明顯，家樂福。
家樂福在中國實行集中管理模式，以充分利用其集團的優勢，建立一個獨特的組織，集中化的商品管理，統一協調，管理和供應商談判，，如統一供應價格，付款條件，新的產品出售。 ，的家樂福資源和競爭力的主動，據初步統計，20億美元的成本節約將家樂福每年。集中采購的議價能力更高的銷售回扣，家樂福還採取集中支付管理。
家樂福的營銷策略，根據目標客戶的家庭主婦，。選擇不同品牌的商品，家樂福充分利用80/20法則「，選擇那些少數幾個品牌的營銷能力，實現銷售的大部分。家樂福採取的敏感性商品超低價策略，模糊價格應急的進口貨物價格非敏感商品價格的自有品牌的利潤貢獻，其目的是整合到最佳的平衡點，將增加銷售和利潤的最大化。例如，可口可樂和其他消費品的購買頻率是敏感的商品，家樂福，通常的現金結算買斷經營，獲取采購成本低的優勢，以「著名廉價」的感覺，穩定的固有的消費群體，自有品牌商品超低價銷售給消費者，如國外名牌非敏感的商品高價出售，低，低，高和超高學校，「目標市場細分策略。
家樂福在中國的目標是做零售的老闆，它的主要壓力來自增長的國內零售連鎖的快速擴張。家樂福「大賣場」的經營理念，地點的選擇無疑是至關重要的，很好的網站，畢竟，家樂福幾乎沒有選擇，只是速度更快，為了搶佔有利位置的可能性加大。
了解組織結構的供應商，主要經營和家樂福的商品，所以在這里介紹的商品部的組織結構。
如果你是一家化妝品公司，負責企業管理和家樂福的關鍵客戶經理，首先你要清楚你的商品屬於食品雜貨部分。雜貨部被分成許多小的部門，如11，12，等等，你的產品可能屬於12。你必須首先聯系的12個國家的談判代表和國家的談判經理，以確定一個國家的合同。商店的談判代表，行政的商店經理，相關部門的國家的談判代表，國家的談判經理，你平時有聯系的人在執行合同。簽署本合同時，你也應該熟悉每家商店的基本組織結構，因為許多的實際問題，如商品展示特定位置的促銷（如堆頭促銷）實施的具體細節必須與相關門店磋商能夠落實下來。下圖是家樂福的基本組織結構圖，不同門店可能會做出相應的調整：
家樂福實現以存儲為中心的管理系統，因為只有商店的運營商最了解該地區的消費，誰知道如何讓自己的操作特性更接近消費者根據家樂福自己的商店商品，並沒有改變整體風格。利用這個系統，家樂福各個門店店的商品組合結構的建議和決定的權利，如以前集中在總部的權力，正確的價格變化，宣傳權利的一部分。當然，權力下放，家樂福店經理和管理人員的經營指標責任也有非常詳細的實施。
按照上面的例子，你是一家化妝品公司的關鍵客戶經理，你仍然必須處理和管理化妝品行業，例如，12雜貨部是負責的部門，董事及其他。讓我們來看看在特定的職能，各部門：
1。功能的業務部門：零售管理，運營部是一個非常重要的組成部分，直接決定了性能的產品在店內的銷售。包括訂單跟蹤和管理，促銷管理，商品陳列管理，財務管理，店面環境管理，客戶關系管理的功能。
2。市場營銷部的主要職責：店海報（DM）的規劃，規劃店內購物氣氛，開新店的計劃（店鋪，店鋪面積設計），消費者研究。
3。交通運輸部的主要職責：（1）控制的到達時間，到達服務水平，評估和改進定期檢查，以減少損失，回報回顧（2）庫存管理，從食品，實現零庫存;（3 ），包括產品個工作日內獲得所需訂單的准確性，倉庫，平均比實際到達;（4）控制的運輸和供應商：（准時運輸與運輸牽引車總數的嚴格的數據監控供應商延遲交付率等），供應商必須負責其所??有的訂單，供應商與家樂福最小起訂量通常簽訂的合同中。
4。業務發展部：業務數據的採集和分析，產品的利潤率和成本分析製造商的新產品代碼輸入。
5。銷售發展部職能：市場數據的研究，新產品接收可行性分析，新的存儲包裝平面設計，品類管理，並直接郵寄，並負責分析和處理的門店在一個單一的產品貢獻的同時，確定是否繼續顯示的單品。
6。信息管理系統：家樂福主要有兩種類型的信息系統 - DSS（內部的決策支持系統，如銷售點數據，庫存控制和外部數據資源利用水平），EDI（電子數據交換）。家樂福使用一個記分卡，每類產品，每個供應商的供應商，如果有一個以上的類別，家樂福將使用記分卡來衡量性能的每個類別（請記住：家樂福是不作為衡量產品性能的品牌）。在該地區的？來自不同供應商的供應貨物或倉庫，每個供應商或倉庫的的不同記分卡措施。家樂福店銷售數據，據報道，總部設在晚上。
了解商品分類
家樂福商品大致分為三類：賺取利潤（如一些進口商品），收入（如一些商品的快速周轉）銷售和收購費用（即也許你的商品銷售是不太好，但你是願意提供更大的市場成本，以培養您的貨物）的比例大概是1:4:5。雜貨部是一個大行業，佔50％?60％的銷售總額，雜貨店和新鮮的家樂福部的部門高度重視。化妝品公司的關鍵帳戶管理器，例如，如果你的產品是一個知名的品牌在世界上，你可以得到計數器顯示，更好的顯示位置，因為家樂福的地方更重視的銷售的化妝品，一個特殊報告上的當地集中的幾個品牌和允許你發送一個特別品牌的美容顧問（銷售人員）進行銷售工作。當然，如果你的產品往往是受歡迎的，它可以顯示在貨架上銷售的產品。勝利
了解采購
，任何交易和家樂福，打過的人說，你需要有無盡的耐心和韌勁，交易和家樂福，你會明白「堅持」這是怎麼和正確的。 「其實，家樂福一直在培訓員工發展的」進攻性「的態度，面對的供應商。這一點，從家樂福的采購理念可以窺見一斑：
1。推銷員對得起自己的工作，並讓永遠不要忘記：每分鍾的談判，一直持懷疑態度，事情似乎都在談論缺乏熱情，或不願作出決定。
2。要麼不接受供應商所提出的條件，第一他們的汗水！時間，或持反對意見。買方的反應是：「什麼？」你這是不是一個笑話，對不對？「，從而使其他的心理負擔，降低談判標准和期望。
3。始終要求那些不可能的事情。對於一些進行談判，更離譜的要求，更好，也許與實際情況和供應商，這些不可能的要求得到更多的迴旋餘地，使最小的讓步，讓對手感覺似乎已經從談判「獲取」我們的讓步。
4。告訴供應商：「你需要做一個更好的工作。」重復這句話，直到供應商開始認為他們做了一個非常糟糕的工作，在我們的眼中，這些供應商從來沒有做過最好的。
5。把事情直到下一個解決方案。在談判結束，買方聲稱，經理決定在一個較高的水平，並拒絕重新考慮一項計劃，為自己爭取更多的時間來考慮。
6。 「去皮」的原則。 80％的成功談判在過去的20％的時間，開始的談判中提出的要求，可以忽略不計。
家樂福最重要的商業的毛利和宣傳支持。許多製造商在這筆交易中，家樂福被牽著鼻子走，投資遠遠小於輸出，該怎麼辦呢？下面，我們假設的廠家，其他方面沒有任何問題，單考慮，看看我們能做些什麼了戰略合作與家樂福。
首先，作為一個製造商和家樂福談判之前，你明確自己要的是什麼呢？這看起來很簡單，但在對方的推動下，你可以很容易地迷失了方向，他帶走了。很多人在大方向上是知道什麼時候談判，但對方談判的全部內容肢解消耗你用盡時，他一下子跳躍到另一點，有時只是轉身回來，其中，製造商不一定會在每一個方面，他們的最佳選擇，底線是什麼。
其次，作為一個製造商，你必須不斷地告訴他，你為他做的，讓他覺得你付出了很多。如雙方未能達成協議，不用擔心，暫停談判，不要害怕主動終止會帶來負面影響，你要「斗爭」到底。適當的時候，你必須做出一些行為，他們吃驚的是，讓他們重視你。這並不意味著你必須堅持的讓步，「奮斗」的主要目的是找到一個雙贏的策略。事實上，家樂福還希望，雙方能夠一起成長，並且不希望你灰溜溜地退出。不要暫時的僵局導致他作出足夠的後悔當初的決定三年的斗爭。
再次，供應商必須遵循的原則，該公司的情況下，即使在不得不做出讓步，但也反復強調的原則。你知道，在談判中遇到的困難，你是最人性化的設計。當然，你應該始終保持專業的風格，對手幾乎在深化，「他說，因為他在這方面是非常熟悉的。」
最後，不管什麼時間要以事實為依據。這里所說的事實，主要是指製造商應充分利用數據分析，如銷售分析，市場佔有率分析，品類表現分析，毛利分析，橫向和縱向比較的准確性。有沒有誇大一些事情，用事實說話，換另一側。
作為一個製造商，基本上你不僅要處理和家樂福的采購部門，而且，和市場營銷，庫存管理，信息系統，配送部，交通運輸和操作百貨公司交手，所以必須有耐心，真誠和強烈的事業心，沒有咄咄逼人的氣勢，家樂福談判方式的訓練。
六，定價，促銷和成本
家樂福的原則，「高 - 低 - 成本（高，低，與市場價格相同的價格三類），一個特殊價格主管部門。部每天都在做的是分析的歷史發展的某品牌，產品分類，定價是合理的，決定了品牌商品的定價方法應該是屬於哪一類。一旦決定新的價格的商品，價格將直接輸入ERP系統的價格，在同一時間，所有的商店的價格會在一夜之間改變。每個店鋪都有一個市場調研組，相應的市場價格調查。
家樂福推廣位置（位置費），多集中在貨架的兩端（幀結束），正常保質中央和一些指定的區域，主要是通過相鄰品類的形式引發消費者的沖動性和跨品類購買的安排，家樂福在國內基本上，幾個宣傳：（1）貨架堆頭促銷。米的機架，專為促銷產品陳列在正常的貨架兩個點，每個時間表一系列的不同的促銷產品。促銷堆頭四：尖貨架上，堆放，紅房子（正常貨架中部地區）和區域集中促銷。（2）周年之際，假日促銷活動。（3）的中心主題推廣。家樂福經常利用各種假期，開展促銷季節或主題的事件。（ 4）注重品牌的推廣。一年四季根據製造商的促銷計劃，家樂福節日或促銷期間的重點供應商的所有品牌和規格，公司具體的宣傳工具設置為顯示所有的產品，可以設計他們自己的或裝飾性的展覽。 BR />在成本方面，業界有很多的評價，家樂福，更高的整體成本，但合同簽訂後，還會有其他的費用，賣場會需要一些費用給供應商，因為這樣做堆頭，這關鍵要看貴公司的營業額的大小，可能是一些公司的費用率只有4％至5％的年銷售收入，和一些供應商可能採取年銷售額的19％左右。
了解新品上市/>事實上，任何零售商非常歡迎的新產品每年淘汰一批產品，推出一些新的產品。當廠商推出的新產品進入家樂福，通常會考慮以下幾個問題：該產品僅設計用於家樂福？目標市場，市場的消費者會喜歡這個產品，無論是產品可以幫助家樂福客流增加，來吸引消費者，增加消費者每次購買量，無論是其利潤嗎？是媒體的大力支持。
你消除這些問題，家樂福，產品進入了一個新的審批過程中，發展的時候，銷售部門發揮重要的作用，他們將幫助您共同確定新產品的零售價，以及確定的SKU數量的基本過程如下：如果你是一個關鍵的客戶經理為一家飲料公司，新上市的第一件事，你正在尋找商人和國家的家樂福總部商品部門的采購經理，他們將共同銷售發展部門需要新的單產品SKU數量和市場價格，這些問題都解決了，您的產品將被發送到業務發展部部編碼的編碼，編碼到電腦賣場的談判將進入新的國家的談判的通知，他們將決定自己的極小值定量的基礎上所需的固定存儲
『陸』 供應商如何確保在家樂福的貨款開票後能如期收回
不是很了解
『柒』 我是供應商的業務員問一下家樂福如何結帳回款濟南家樂福
具了聊是40天結次款、
每月25號前帶上月發票到家樂福財務部簽收、
『捌』 閱讀案例,討論家樂福采購人員同供應商銷售員如何打交道
摘要 1 / 10 一 2009-2-18 14:29:02 一、談判准備及流程 新年伊始，廠家又面臨著和家樂福談判的時刻了。你作為重點客戶經理能否為公司及分銷商爭取到最優惠的貿易條件，能否在雙方利益共同增長的基礎上，使生意健康持續地發展。 很大程度上取決於談判前積極、充分的准備工作。有些公司會提前兩三個月做這些工作，以期能夠更優化地簽定新年度協議。 和家樂福合作的過程中，我們基本要進行如下幾個談判： 全年合同談判一——新店開業談判——一新產品上市談判一——促銷活動談判。 說明： 新品進場設定條碼時。我們要注意如下幾個方面： 3、刪除單品的條碼不能在該單品被刪除後一年之內重復使用於其他單品之上。 新品進場後，如果你沒有做到上面任何一項規定，就有可能向每一家銷售該新品的門店交納違約金，該違約金將會從貨款中直接扣除。二、合同主要條款解析 （一）最小起訂量家樂福訂單中最小起訂量（即訂單中Oty／Pack一欄）是根據商品的包裝、尺寸大小、陳列要求、預估銷量，由廠家向家樂福提出建議。家樂福總部安排進入系統，生成最小起訂量。 （二）費用
『玖』 誰有家樂福的采購策略
W(沃爾瑪)與C(家樂福)作為全球的零售業巨頭，排名分別占據第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處於數十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉過來，遠遠地將大哥拋在了後面。
早在幾年前，家樂福就已經贏利，並是進入中國市場唯一一家贏利的外資零售企業。現已經發展57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元，位居中國的外資連鎖店運營商之首。而沃爾瑪不僅是還在為爭取贏利困擾，並且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。
家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？
作為具有中國特色的社會主義市場經濟的重要組成部分，中國的零售市場當然也具有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬於發展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比於發達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰勝沃爾瑪。
一、拜師學藝，沙場練兵
中國作為全球人口最多的國家，市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業者垂涎三尺。但由於鐵桶般的政策壁壘，令到眾人不得其門而入，只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待，她預感到中國市場的奇特性，足以令人無所適從，所以有必要在等待的時候做點什麼，那就是學習。而這學習不是市場調查，不是專家研究，而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地，中國有港澳台三個地方可以作為練兵之地，而家樂福更明智地選擇了台灣市場作為學習與練兵之所，不只是因為台灣市場更大些，而是台灣的社會環境、渠道的構成、消費者心理等因素更為接近大陸市場，在那裡學習和練兵將更為有效。
1989年，家樂福在台灣開店，並藉此為以後進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在於，她選擇了台灣的龍頭食品企業統一集團作為合資夥伴，並在以後大陸的發展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統一何止是合資夥伴，更加是手把手的指導老師。家樂福經過在台灣市場長達6年的浸淫，充分熟悉了中國本土的消費習慣，知道怎樣和中國政府打交道。在台灣的局部練兵之後，開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自台灣家樂福。不過同時也教出了一個學生，成為了強有力的競爭對手——好又多，不知家樂福是否始料可及。
二、激流勇進，硬拚硬闖
在中國政府開放零售市場之初，對外資零售企業的審批是很慎重的。直至2000年底，經國家正式批準的中外合資零售業企業才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。
當其時，中國商業領域的開放局面可以概括為「大門緊閉、後門洞開」，表面上審批嚴厲，實際壁壘鬆散。但是也是不意味著放任自流，毫無監管。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業企業，認可42家、注銷36家、其餘199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是：補辦審批手續、調整股權結構(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內等。在這種環境下，沃爾瑪選擇了等待觀望，而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經濟貿易委員會市場貿易局局長黃海曾指出：「有一些公司沒有經過批准或只是地方政府越權批准就開業了，這顯然對其它走正規渠道的外資企業是不公平的。比如沃爾馬為什麼進來比較慢呢，它認為中國幾個地方都批滿了，沒什麼餘地了，就想等待中國加入WTO後再進來，但看其它公司違規開張，也希望中國應嚴格按照規定辦事。」
家樂福不是沒有被相關部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題，以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義注冊的，都是其它名稱。然而她能在激流中堅持下來，靠硬拚硬闖，並充分利用空子，打下了一個又一個的根據地。並作為已經成為「既定」的事實讓家樂福在市場上佔有了先機。
三、炮製曲線戰略，極具中國特色
家樂福在其前期攻城掠地的階段，也並非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區，被炸得人仰馬翻，更談不上發展。家樂福可謂對中國國情了解透徹，更學會了『上有政策下有對策』的『中國特色』的商業手法。在開拓新店的過程中，她採取了曲線挺進的戰略，快樂地打著中國政策的擦邊球。
第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創商業公司合資注冊了家創商業管理公司，而後，中創商業公司又注冊了一家名為創益佳商城的商業公司。作為中創商業公司的全資子公司，創益佳商城此時又把一切業務全部託管給了合資的家創商業管理公司，作為家創商業管理公司大股東的家樂福，就自然而然地介入到創益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業務中去了，並且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規定。在當時，合資的商業管理公司是允許的，按照有關規定，商業管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業的經營業務，創益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業經營活動。通過商城業務的託管，家樂福順理成章地介入到企業的經營中，進入了廣闊無邊的中國零售業市場。
四、超乎徹底的本土化
今年5月，家樂福原來的「中國區總部-7個區域-門店」的三級管理架構調整為「中國區總部-4個大區-10個區域-門店」的四級管理架構。新增的4個大區——東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決、
中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：「中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區更加方便管理。」
這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。在產品采購上不僅是關注中國製造，更是細化到了城市製造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。
五、以門店為中心的管理導向。
與其它零售企業把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經營許可權很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使區域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速響應當地市場和顧客需求，適應本土的零售市場。
六、細節致勝的管理規范。
零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、POP廣告、收銀台設置直到停車位的設計等等環節，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現於日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。
七、不遺餘力的市場調查
家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務於家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場佔有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告並提交給各門店經理，門店經理們可以清晰了解在上一個年度門店經營中出現的問題，並制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部採用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標准，並根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。
八、只做抓到老鼠的好貓。
對於家樂福「瘋狂」地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，並且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括「隨意」拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是後期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。
和家樂福收取「進場費」的做法相比，沃爾瑪是「進場費」的堅決反對者。她認為只要產品質量過關，符合售賣要求，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。沃爾瑪認為，如果收取進場費後，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。 但是實際情況卻並非如此，在各地，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的初衷卻並未能實現，與家樂福價格相差無幾。
其原因在於家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退佣。而沃爾瑪通常並不收取很多合作費用，但是收取的年度退佣要遠遠高於家樂福，實際上算起來總體費用是相當的。主要差別則在於，家樂福對很多供應商造成了巨大的現金流壓力。
九、臨退不忘為對手樹敵！
作為與日本與墨西哥遭遇虧損尷尬的家樂福，選擇了退出。對於家樂福出售的兩項業務,沃爾瑪垂涎欲滴，積極參與了競買，但最終一無所獲。相反，沃爾瑪在上述兩個地區最主要競爭對手的實力卻得到了大大加強。家樂福將其日本的八家大賣場出售給了日本零售巨頭永旺集團，而家樂福的墨西哥買主Chedraui是墨西哥領先的食品零售商之一。幫助沃爾瑪在當地的最大競爭對手，無疑可以削弱沃爾瑪在全球的競爭實力。家樂福在退出時也不忘給對手樹立強敵，也算是敗中求利的一個妙招。
『拾』 描述與家樂福合作給供應商帶來的發展
1 便於產品盡快地進入更大的市場。家樂福會定期對各個市場的產品的銷售情況進行統計分析，如果你的產品暢銷，他們會在更大的平台上推廣你的產品。
2 會節省更多的銷售費用，按常規的銷售套路，渠道費用比較大，直接走家樂福，這部分費用會少很多，同時由此相關的渠道管理的費用也會省很多。
3 當然你也得作好准備，家樂福是比較摳門的，這些省下來的渠道費用很大一部分你需要讓給他們的。他們的談判人員也是很厲害的，當你在炎熱的夏天穿著襯衣，高高興興地同他們談合作的時候，你會發現他們可能直接帶你到冷凍室去談，消耗你的意志是他們最大的法寶。
4 如果在裡面做好了，是可以省不少事的。