『壹』 超市成本控制的特點是什麼急！
超市作為一種經營業態誕生於20世紀的美國。1990年廣東東莞虎門鎮誕生了我國第一家超市——美佳超級市場，隨後國內的超市如雨後春筍般涌現。1996年後一批世界級大型超市（家樂福、沃爾瑪等）相繼進入中國，與此同時，各地紛紛出現區域性的單體或連鎖超市，如上海華聯、武漢中百超市等。從此，超市的發展進入快速發展軌道，年增長速度達到70%，預計2005年超市的銷售額將占社會零售總額的25%。伴隨2004年12月11日中國零售業的全面開放，國內零售市場的格局將會發生劇烈的變化，超市之間的競爭也將更為激烈。
我們將超市分為專業型超市和非專業型超市兩大類。所謂專業型超市主要是指以某一大類商品為主要經營品種，服務於特定的消費人群，例如家電超市、葯品超市、家私超市、手機超市、辦公用品超市、肉製品超市等；非專業型超市是指經營的商品名目繁多、品種涵蓋范圍廣，服務的對象為廣大的消費者，主要是滿足於消費者一站式購物的需要，例如家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、麥德隆等。專業超市多在汲取非專業超市成功經營管理經驗的基礎上發展而來，因此，要了解葯品超市這樣的專業超市的運作機制，應該首先知曉非專業超市的「門道」。
超市的核心競爭力
作為一種先進的經營模式，超市的生存和發展取決於核心競爭力的打造，目前非專業型超市的核心競爭力主要表現在以下幾個方面：
主營產品經營能力。每一個超市都有自己的定位，確定了自己的定位，也就決定了自己的主營商品，顧客滿意度的建立靠經營者對這些商品的經營方式及行為的體現。例如學校旁的超市可以將充滿青春活力的商品作為主營品種，並配以引領時尚潮流的推廣活動；社區型的超市可以將家居商品、實用商品作為主營品種，在經營中處處體現便利，為社區居民提供各種社區生活便利，比如代收發信件、代繳水電費和話費等。
成本控制能力。採用低價策略是超市經營的一種重要手段，「低成本、低毛利、低價格」的經營方針，良好的成本控制能力，使得在經營商品大同小異的情況下，超市擁有了贏得競爭優勢的核心能力。成本控制是指超市經營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。
暢銷商品開發能力。超市經營面積有限，寸土寸金決定著零售企業只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，暢銷商品的開發是每一個零售企業要面臨的問題，而企業開發暢銷商品的能力強，意味著以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利能力強。有關專家提出，選擇某種商品作為企業暢銷商品培養對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發達地區和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而採用自有品牌方式開發暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。
整體營銷策劃能力。超市競爭取決於超市所覆蓋的商圈的大小以及在商圈內的市場佔有率。而強有力的營銷能力是取得超市經營成功的關鍵，這些營銷能力包括價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷、體驗營銷等。但這些營銷手法的運用不是孤立的，必須加以有機的整合。許多超市經常開展各種促銷活動，遺憾的是沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達到滿意的效果。如充分利用店內POP廣告、堆頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛、同時加以體驗式樣營銷打消顧客的疑慮增加消費者的購買慾望，對特價品進行特別陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其餘的則分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其他的非特價品。
大型超市的發展現狀
用數字說明我國大型超市的發展與現狀
安盛管理 鮑強毅
1998年6月,國內貿易局出台了《關於零售業態的分類意見》，首次對我國零售業態進行了規范。它們是：百貨店、超級市場、便利店、專業店、專賣店、購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場等八類。
1999年上半年，國內貿易局連鎖商業辦公室和中國連鎖經營協會對全國部分城市營業面積在3000平方米以上的大型超市進行一次調查，收到35個城市、146個店鋪的調查結果。
一、大型超市的結構情況
（一）、地區分布
店鋪最多城市依次是：上海、北京、武漢、深圳、天津、青島、石家莊、大原、大連。其中上海、北京、武漢、深圳、天津5個城市佔了48%，其他30個城市總和為52%。
全國近一半的大型超市集中在這5個城市，東部沿海城市多，中西部城市少，發展極不平衡。
（二）、地理位置：
大部分的店鋪開在市區，市區的店鋪佔76%。只有部分倉儲式商場開在郊區。這與國外大不一樣，國外的大型超市尤其是倉儲式商場基本建在郊外，主要原因是我國交通工具和消費習慣與國外不同所致。
（三）、經濟類型
黨的「十五大」後我國企業經濟類型發生了很大變化，大型超市企業也是如此，近幾年新成立的企業中，除國有獨資外其它經濟成分的比例有所增加，大型超市的經濟成份的比例。也在大幅增長
隨著中國對外開放的深入，國際知名零售集團都陸續登陸我國，在中國版圖都可以看到的全球知名零售企業沃爾瑪（美國）、家樂福（法國）、麥德龍（德國）、萬客隆（荷蘭）、歐尚（法國）、伊騰洋華堂和佳世客（日本）的店鋪。近幾年，國外零售企業進入中國市場首選業態就是大型超市。
（四）、開業時間
90年代初，廣州的一家零售企業最先在廣州市開了一家叫廣客隆的店，標志著大型超市在我國開始。直到1995年前在全國只有十幾家店鋪。1995年後，隨著外貿的介入，大型超市開始發展起來，現在大部分店鋪都是1997年以後開業的，1998年開店速度加快。
（五）物業投資主體、投資方式及投資成本。
有60%的店鋪所有權歸經營者自己，其中新建和改造各佔一半。在新建和改造的資金使用上各店鋪不等，高達上億元，低至幾百萬元。另有40%以租貨的形式出現的。租貨的租金各地區、各企業、相差也很大，高、低相差著幾十倍。幅度在90—700元/平方米之間居多。北京、青島兩城市租金相對偏高。
（六）、組織形式
70%是連鎖經營，30%是單店運營。
（七）、經營規模
一個企業最多的店鋪有十幾家。一般3—6個店鋪居多。
（八）營業面積
店鋪營業面積在3000—6000平方米佔47%，6000—10000平方米佔24%，10000以上佔26%。
二、經營情況
（一）、商品結構
絕大部分的店鋪以食品、日用品、家電、服裝為主。百分之百店鋪都經營食品，食品的經營比例在40—70%之間。但經營生鮮食品的比例不高，占食品比例3——15%之間。
（二）、經營品種
經營品種在1萬種以上的店鋪佔74%，其中1—2萬之間的店鋪佔41%，2萬種以上佔33%。
（三）、銷售額
全年銷售額在1億元以下的店鋪佔30%，1億—5億之間佔40%，5億元以上佔10%。其中5億以上企業中，合資企業佔了66%。
（四）、每日客流量
每日平均客流量在4千人以下為40%，4千—1萬人之間為40%，1—2萬人次為12%，2萬以上為8%。
（五）、客單價
最高店鋪的平均客單價為260元，最低為13元，其中70元以上為17%，40—70元之間53%，40元以下為30%。
（六）、用工人數
用工人數在200人以下的佔20%;200—500人之間居多，佔52%；500—1000人之間佔21%，1000人以上佔4%。其中合資企業的用工人數集中在200—1000人之間，超過1000人的企業依次是：國有獨資，有限責任，股份制。
（七）、平均人效（銷售額/人·年）
最高266萬元，最低11.9萬元。146個店鋪的平均人效57.9萬元,各企業用工人數相差甚遠，人效相差也很大。
（八）、平均地效（銷售額/平方米·年）
據有關資料記載，家樂福1998年在中國（大陸）每平方米平均銷售額平均是5232美元（合人民幣：43427元）我國是家樂福在全球整個銷售中等水平，家樂福較高的是在本土法國，阿根廷、西班牙等。我國大型超市的平均地效為24296元，最高的店鋪為88900元（合資企業）最低的為5538元。兩者之者相差較大，這種差別除地區間消費水平、店鋪規模差別外，很大一部分是經營管理的差別。1998年5000萬元以上連鎖企業中，平均地效最高的企業為10877元。最低的企業是4745元。
三、對大型超市發展的一些看法
通過以上數字可以看出中國大型超市的一個總體情況，大型超市為什麼在我國發展如此之快原因是多方面的：一是零售的發展是隨著市場經濟的發展、隨著上游產業的發展而發展的。改革開放的十年來，物品的極大豐富、商品的供應需要雙方發生變化，由賣方市場轉入買方市場。這樣為「一站式」購物打下了基礎；二是消費者生活節奏的加快、消費心理的變化、目標顧客的細化為大型超市的發展提供了機遇。隨著人們生活節奏的加快，大家把購物時間集中在雙休日，那麼大型超市就為他們提供了「一次性」的便利；三是大型超市經營成本的降低也是快速發展的原因。設施簡潔、裝修簡單（與百貨店比）降低了企業的物業成本；大批量的采購降低了企業的采購成本；經營規模大，人員相對減少，自選自助服務降低了人工成本。總之，這些成本的降低，最終使商品價格降低，消售額增加，因而帶來利潤的提高；四是國外先進企業的介入、先進管理技術的導入帶動了大型超市的發展。中國零售業的開放是從1992年開始，當時主要是以百貨零售業的合資企業出現。1995年以後，國外企業尤其是歐美企業進來後，他們把好的管理經驗、新的觀念和技術帶到中國也帶動了中國大型超市的發展。深圳是我國最早開放零售業城市之一，當時沃而瑪進來時，當地不少企業感到有壓力，但最近的一項調查顯示，深圳萬佳無論在消費者的知名度還是消費者的滿意度等方面都與沃爾瑪不相上下。
隨著中國加入「WTO」，近兩年會有更大的發展。但是縱觀我國大型超市目前的狀況還存在一些問題：一是大型超市物業投資太高。我國大型超市的物業60%是自選和改造，自建的費用高的驚人，有相當一部分店鋪物業投資在1億元左右，如果按年銷售2億元，利潤1%計算（200百萬/年），50年才能收回投資成本。經常聽到一些企業講，幾千萬用於建房、幾百萬用於購買設備、最後店建起來，設備購進來，商品擺進去，店是開業了，但由於後續資金支持不足導致供應商斷貨。相反國外企業在中國開店很少自建店鋪，大部分都是租貸或與物業主合作方式進行（有些中方的合作方就是房地產開發商），這樣既使社會資源得到有效利用，又緩解了資金的使用。企業可通過兼並、改造、合作、租貸方式減少物業投資成本和投資風險，並使資金能夠合理、均衡地分配使用；二是經營效果相差太大。從經營情況我們可以看出，除商品種類、數量、商品結構（大類）沒有太大的差別外。每個店鋪的銷售額、客流量、平均客單價、平均人均、平均地效相差太大，有的高達幾十倍。如果排除不同地區購物力水平的差別，既使是同一地區也是如此。如某一地區，平均地效最低為1.75萬元/平方米·年，最高的為64.4萬元/平方米·年，相差37倍。平均人效也是如此,某一地區最高的人效為266萬元，最低的為21.8萬元，相差12倍。經營效果的提高是多方面的，但關鍵是加強全面科學管理。如果我們在用工上有一個合理的安排，降低人工直接成本和所帶來管理成本，經營效果將會有很大改觀。還應加強對零售業核心技術的管理（采購管理技術、店鋪營運管理技術、信息管理技術、防損管理技術、品類管理技術等）。提高管理水平和管理手段，使企業的經營更加科學化、合理化。
連鎖經營網點布局
連鎖經營網點布局
連鎖經營高速發展的同時，許多企業忽視了市場容量和市場屬性對其的影響，造成連鎖店建設的盲目性與重復性。目前許多連鎖企業處於虧損的臨界點，有的企業甚至已面臨破產問題，這里固然有規模不夠大無法獲得規模效益的原因，但連鎖網點布局上的缺陷和不規范也是不可忽視的重要原因。如某市共有連鎖企業30家，轄980個分銷點，其布局的不合理主要表現在：(1)在同一商圈內網點布設存在重復性，經營商品類似、經營規模相近；(2)距離過近，如在200米長的街道兩邊，雷同的便利店、超市就有7家，加劇了企業之間的過度競爭；(3)與這種重復設點相反，有不少納入規劃的社區內尚沒有連鎖網點。對其中7家連鎖經營企業進行的深入調查表明，連鎖企業和向連鎖經營發展的企業已開始重視店址選擇問題，但這一重視表現為兩種不同的態度：一種認為選址是連鎖經營的關鍵，網點布局影響了日後的發展，因此對網點選擇較慎重，一般在進行商圈調查和市場分析後才作決定；另一種也認為選址很重要，但把每一家分店的選址孤立考慮，認為哪裡有開設條件（如有場地、在交通要道邊），就到哪裡設點。
連鎖經營分銷網點分布的商圈分析
1.商圈界定。所謂商圈，是指商店吸引顧客的地理區域，是商店的輻射范圍。商圈由核心商圈（顧客佔55～70%）、次級商圈（顧客佔15～20%）和邊緣商圈構成。商圈分析，是指對網點商圈的構成情況、特點、范圍以及引起商圈規模變化的因素，進行實地調查研究、分析劃定，為網點選址提供科學依據。
商圈分析的意義在於：（1）可獲知特定商圈內人口和社會經濟特徵，連鎖店可依此提供相應產品和服務；（2）若已在一定區域內設有分店，連鎖總部可判斷新店是否會與老店發生沖突；（3）可測算一定區域內分店設置的數目；（4）能准確識別市場地理位置上的特點；（5）掌握市場競爭、金融服務、交通運輸、商品配送、勞動力供給等情況。
2.商圈劃定。企業可通過售後服務登記、顧客意向征詢、用戶信息網路等形式搜集有關顧客的資料，對現有網點的覆蓋區域大小、形態和特徵作出較為准確的確定，進而劃定商圈。
網點布局研究的目的是科學確定新網點位置，因此首先要對准備開設的網點所在商圈加以劃定。劃定商圈的傳統方法是「雷利零售引力法則（Reilly's Law of Retail Gravitation）」。該法則通過確定一個位於兩區域間的無差異點，根據此點來確定商圈大小。該法則表明特定區域人口越多、消費規模越大、商業基礎越發達，對顧客的吸引力就越大，商圈也就越大，而處於無差別點上的消費者不論到哪裡購物利益均等。
「雷利零售引力法則」雖簡單易行，但沒有考慮交通時間和網點的集散顧客能力，且該法則並不是確定某一網點的商圈，而是確定某一區域的商圈。大衛·哈弗（David Huff）對此進行了修正，提出了哈弗模型來確定網點商圈。哈弗模型考慮到網點的營業面積、顧客的購物時間、顧客對距離的敏感程度等，經統計計算可得出消費者從不同距離到目標店購物的概率，根據企業的不同情況設立不同的概率標准，選擇一定概率下的距離劃定商圈范圍。但哈弗模型也有其缺點，概率值的確定較復雜，而且沒有考慮消費者對不同商店的偏好。
3.商圈分析內容。從單一網點來看，可將其商圈構造歸結為「點、線、面、流」四個方面，「點」即網點，「線」即網點可以輻射到的最遠距離，「面」即輻射的范圍，「流」即商圈的市場動態。商圈分析包括以下具體內容：
（1）人口規劃及特徵分析：人口總量和密度、年齡分布、平均教育水平、居住條件、總的可支配收入、人均可支配收入、職業分布、人口變化趨勢、消費習慣等。
人口數量是衡量商圈內需求大小的重要參數。網點的顧客可分為：居住人口、工作人口、路過人口，這三部分人口的消費特點各有不同。了解商圈內不同顧客的年齡分布特點、教育水平、收入支配情況、職業分布，可使連鎖企業掌握消費者的惠顧傾向，安排設立適應這些惠顧傾向的連鎖分店，以得到最好的布局效益。另外根據商圈內居民的消費傾向和生活習慣可以預測特定商業行為對現有市場引力的大小。
（2）經濟狀況分析：主導產業、產業多角化程度、消除季節性經濟波動的自由度等。
企業需要掌握商圈內是否存在主導產業、是什麼產業以及會給商圈帶來什麼影響。若商圈內居民多從事與主導產業相關的工作，那麼該主導產業的前景就會直接影響商圈內居民的收入和消費水平，進而影響商圈的市場容量；如果商圈內產業多角化，則消費市場一般不會因某產業市場需求的變化而發生大的波動；如果商圈內居民從事的工作行業分散，則居民購買力總體水平的波動就不明顯，對連鎖店營業額影響相對也就較小。
（3）競爭狀況分析：現有競爭者的數目與規模、不同競爭者的優勢與弱勢、競爭的短期和長期變動趨勢、市場飽和程度等。除要注意競爭者外，還要掌握商圈內商店群的構成，衡量商業相對集中區里的各個網點的相容性。其評價工具是商店間顧客交換率。
(4)網點地址的可獲性分析：地域類型與數目、交通網路狀況、區位規劃限制等。開設連鎖分店時，一般首先需要分析商圈內有哪些商務區。通常商務區可分已規劃商務區和未規劃商務區，已規劃的商務區一般有區域規劃限制，而未經規劃的商務區通常有三種，見表1。
商圈內交通的順暢程度，公交車的路線安排、站位設置，道路過往限制等，均會影響客流量大小，此外稅收、執照、營業限制、勞動力保障等，也是影響網點生存的重要條件。
根據以上分析內容，連鎖企業可決定是否在商圈內設置分銷網點。
青島零售業的競爭是很激烈的，外資目前有沃爾瑪，家樂福，佳世客，麥德龍，百盛，大福源等等，當地的零售巨頭是利群，維客，還有濰坊中百，威海糖酒一些省內知名企業也在青島的即墨和膠南布好棋子．上面說的是綜合性賣場，專業賣場有國美，三聯，蘇寧，五星，大中，還有家居類的百安居，東方家園，可謂狼煙四起，而且近期一些外資大鱷已經或正在進入，到時競爭會更殘酷！
我要說的是超市這種零售業態．這是一個大吃小的年代，很多規模實力不夠的中小型超市可以說是在夾縫中求生存．與大商場比，自己有什麼競爭優勢？價格？品種？面積？好像是以己之短攻彼之長，那麼自己的核心競爭力在哪兒？
我上大學時，沒好好學，老師講的東西沒記住多少，但市場營銷學老師講的一句話印象挺深刻：豬往前拱，雞往後刨，各有各的活法．
不能與大超市比價格，這是我的第一個觀點，拼不起！大超市可以可口可樂，百事可樂，青食餅干，花生油，奶類，生肉類，大米雞蛋衛生紙等等這些老百姓居家過日子的食品賺幾分幾毛錢，甚至賠錢賣，為什麼？第一個原因大家都知道，拉人氣，樹低價形象，帶動其他產品的銷售，比如雞蛋低於市價，你去買雞蛋，總不會排上幾分十幾分的隊買上限量每人三斤五斤的雞蛋回家吧？多少捎點別的吧？還有二，返利，這個原因很多人也知道，合同規定著，我一年賣一千件貨，每件返現金多少，賣一萬件返多少，超市即使平進平出，只要能做出量來，返利也相當可觀，當然有的是搭贈，比如五十送一，好的，我這五十件低價銷售，那一件可就是純利．還有三，這個也不是秘密，那就是大賣場的利潤來源與小超市不同，店大欺客這個詞現在不準確了，但店大就可以欺供應商．
想到我這里賣貨？可以，一萬塊錢進場費，幾個品種，四個？好，每個品種三百，以後增加品種一個還是三百啊！
過年了，交點兒節慶費吧，一千，店慶了，再交點兒吧，一千．
賣場搞了個大型活動，投入很大，你看我們投入這么大，拉動了你們廠家的銷售，結款扣三個點啊！
要上促銷員啊，一個月二百塊錢的管理費．
買個堆頭陳列，行，一月兩千，嫌多？你旁邊那個位置三千呢！！人家一下子交了半年，這是照顧你啊
大家看到了吧！
但小型超市行嗎？不行，就是靠這些品種賺錢的，也沒有與供應商討價還價的實力，所以可口在大賣場你賣兩塊二，我就賣兩塊五，怎麼了，到了飯店人家還要三塊五塊呢，到了高檔酒吧夜總會這些場合還十塊呢，愛喝不喝．
『貳』 肯德基和必勝客都是百事旗下的嗎謝謝！
以前是PSICO 百事國際餐飲集團
後來回歸百勝 以前叫TRICON 現在叫YUM
SO 以前是百事旗下 現在不是了
祝 好運
『叄』 百盛豬預混料咋樣
百盛的豬預混料分小豬用的，中豬用的，大豬用的，母豬和公豬用的。我用百盛的豬預混料用好幾年了，質量一直挺穩定，豬愛吃，肯吃，不拉稀，比較節省成本。
『肆』 金獅集團的集團主席
中國人熟悉鍾廷森從百盛開始
「在中國做百貨，要充分考慮各地的差異，比如北京和上海不一樣，廣州亦有自己的特點，東北、成都又是另外情形。」 正式進入中國之前，他派了一個開發小組來中國做市場調查，考察方方面面因素，比如城市的規劃，交通狀況，消費者的購買力，等等。最後決定以北京為突破口，與中國工藝美術（集團）合作，在中國開設第一家店。北京百盛定位於中高檔，以引領時尚潮流、服務盡如人意著稱，經營范圍包括國內商業零售及相關配套服務。 當時中國百貨業以國營居多，服務態度欠佳，為防止丟貨都把貨品鎖在櫃中。百盛深知「顧客滿意就是百盛成功」的經營之道，因此自始至終本著「盡如您意」的服務宗旨，注重顧客所需，為充分適應顧客群的購物行為與喜好，在各方面不斷做出調整，以期為顧客提供最舒適、最滿意的服務。採用開放式的購物環境，鼓勵售貨員賣貨，業績和獎金直接掛鉤，這樣百盛的營業額是國營商場的5倍。百盛採用全國電腦聯網，這樣采購和資金調控亦能科學安排。 「要有競爭力，就要具備規模，要引進精品，這樣才能在競爭中取勝，而且和第二名的距離拉大。」鍾廷森說。百盛集團在充足資金支持下，開始迅速在國內「復制」成功的樣板，在隨後的幾年內，廣州、沈陽、青島、濟南、南京、重慶、成都、西安等地先後投資建起百盛百貨店。 2005年11月，百盛在香港上市。業內人士認為，百盛在中國的業績正處於上升階段，選擇這個時機上市，不僅可以獲得最好的效果，也能降低風險，而上市之後得到的充足資金，「很可能使百盛中國開始新一輪的快速擴張」。 東盟博覽會是馬中經貿交往的橋梁
2005年19～22日，第二屆中國東盟博覽會成功在中國南寧舉辦。馬來西亞中華工商聯合會總會長鍾廷森對此次博覽會有高度評價：「在中國廣西舉行的中國－東盟博覽會是促使馬中經貿交往更密切的一座橋梁。」鑒於他的眼光和判斷力，他立即建議馬來西亞企業要發揮自己的優勢，通過中國－東盟博覽會平台，向世界展現馬來西亞產品和良好的投資環境。同時，博覽會也是馬來西亞產品進入中國和吸引中國及東盟其他國家企業界來馬投資的好機會。馬來西亞應充分利用中國－東盟博覽會的機會，把馬中經濟合作推向另一個高峰。中國－東盟博覽會是在中國舉辦的第一個以自由貿易區為主題的博覽會，此次博覽會將聚集巨大的物流、信息流和資金流，對促進馬中貿易與投資將發揮積極的作用，同時也將大力帶動東盟、馬來西亞和中國的經濟合作。（中國-東盟博覽會媒體聯盟供稿)
『伍』 物流運作典型案例診斷的目錄
第一章 物流功能運作管理
案例一：雀巢與家樂福的ECR管理
案例二：JC Penney公司提高倉庫質量
案例三：貴州益佰制葯與金利來公司的分銷資源管理系統(DRP)
案例四：梅林正廣和走上e道路
案例五：三個「采購案例」的比較
案例六：東南汽車追逐零庫存
案例七：上海通用汽車實施CRM
案例八：CRM在美航的成功實踐
案例九：上海聯華生鮮食品加工配送中心
案例十：美菱如何規避ERP風險
案例十一：小鴨集團的：ERP項目
案例十二：ERP把大寶裝扮得更加靚麗
案例十三：聯想ERP的成功
第二章 物流系統管理與控制
案例一：奧康集團的物流運作模式
案例二：百年老店雷允上葯業走信息化道路
案例三：海爾整合物流供應鏈
案例四：樂百氏的物流管理
案例五：馬士基物流的經營理念
案例六：美的公司完善物流管理
案例七：沃爾沃信息化
案例八：雲南白葯：物按標准「流」
案例九：百年老店的信息化建設
案例十：沃爾瑪的供應鏈
案例十一：構築物流生態系統
案例十二：亞洲物流(天津)有限公司
案例十三：EXEL在北京星網工業園區領跑第四方物流
第三章 物流管理新理念：供應鏈管理
案例一：長城國際實施SCM
案例二：上海聯華超市的供應鏈管理
案例三：Truserv的供應鏈管理
案例四：戴爾、惠普和SUN公司的供應鏈管理
案例五：三聯物流拉直家電業供需鏈
案例六：安利公司削減供應鏈成本
案例七：百盛的供應鏈
案例八：神州數碼分銷模式
案例九：力米蒂德公司建立無縫的世界級供應鏈
案例十：本田(HONDA)汽車的供應鏈改造
案例十一：深圳百果園水果的連鎖供應鏈管理
案例十二：供應鏈管理_少而美
案例十三：沃爾瑪：供應鏈遙控供應商
案例十四：供應鏈風險
第四章 商業企業物流管理
案例一：北辰購物中心商業自動化建設
案例二：國分株式會社的批發物流戰略
案例三：華聯配送
案例四：金象大葯房的合理化物流
案例五：日本零售業中的先進物流(7—11便利店)
案例六：日本伊藤洋華堂公司的食品物流系統
案例七：上海百紅物流
案例八：誰在改變物美
案例九：武漢中百
案例十：百勝餐飲集團物流案例
第五章 工業企業物流管理
案例一：戴爾計算機公司利用供應鏈和直銷模式
案例二：青啤集團物流管理方式
案例三：東大物流管理
案例四：一汽大眾應用物流系統
案例五：朝日啤酒公司鮮度管理
案例六：重慶嘉陵製造實現「數字化」物流管理
案例七：安利(中國)公司——儲運中心是成本中心
案例八：海爾、伊萊克斯對壘分銷物流
案例九：BMW(寶馬公司)物流經驗
案例十：尼康物流同步協調
第六章 儲運企業物流管理
案例一：福田物流
案例二：聯合包裹服務公司(UPS)
案例三：中信物流
案例四：日本大和運輸的宅急便
案例五：麒麟快遞公司快遞信息系統
案例六：台灣新竹貨運
案例七：寶供物流企業集團
案例八：中儲物流配送業務
案例九：中外運發展靠信息平台梳理貨運
案例十：中國外輪代理公司
第七章 第三方物流管理
案例一：佛山物流
案例二：大連盛川物流為一汽大柴提供的物流服務方案
案例三：TPL的國際巨頭——日本南王
案例四：TNT物流公司案例分析
案例五：馬士基物流
案例六：「和黃天百」領跑超市物流
案例七：台灣物流業的「雙子星座」
案例八：百勝物流降低連鎖餐飲企業運輸成本之道
案例九：北京世佳公司物流管理系統建設
案例十：陽光書社的物流系統
第八章 國際物流管理
案例一：聯邦快遞：做顧客的「全球物流專家」
案例二：德國郵政
案例三：東方海外貨櫃航運有限公司
案例四：日本索尼公司的全球物流
案例五：柯達歐洲專注共用解決方案
案例六：澳大利亞的豐田汽車備件物流配送系統
案例七：NIKE的世界工廠
案例八：沃爾瑪的物流和配送
案例九：卡特彼勒物流的「中國奇跡」
案例十：可口可樂：在成熟行業中控制價值鏈
第九章 電子商務物流管理
案例一：三聯家電：電子商務下的標准化
案例二：亞馬遜網上書店
案例三：中遠集團電子商務發展戰略
案例四：戴爾的物流電子商務化
案例五：中國石油B to B建設
案例六：佳都國際集團實施電子分銷
案例七：大型企業電子商務的建設——聯想電子商務
案例八：百盛觸網：從供應鏈B to B切進
案例九：寶供物流企業集團的信息化建設
案例十：依託電子商務構築上海煙草銷售網
後記
『陸』 在百盛中國負責采購工作屬於高管嗎
並不是負責采購就是高管，采購部的主任可以算是高管
『柒』 百盛是如問降低成本的給我們什麼啟示
近日，重慶百盛財富中心店終止經營，百盛百貨迎來了2017年第一「關」。一家門店關門說明不了什麼，不過這是百盛在重慶關門的第三家店，而且從2012年到2015年，百盛百貨共關閉了位於上海、天津、濟南等地的10家門店，去年又再關閉了4家門店。
接連關店的直接原因是業績不佳，近年來，百盛百貨在中國市場的營收不斷下降，從2014年起，百盛集團已連續三年營收下降。根據2016年的財報，百盛集團當年銷售總額為165.99億元，同比下降8.2%。關店止損成為其改革的策略之一。
挑戰不止於此，相比較自身的業務困局，作為曾經的傳統百貨外資第一店，百盛還面臨著整個百貨行業不太景氣的問題，而來自新型購物中心和線上零售商的競爭，更讓其遭受了不小的挑戰，也給以百盛為代表的洋百貨們帶來了新的考驗。
從引領潮流到跟不上節奏，百盛們該何去何從？
領頭羊靠賣物業盈利
雖然明年才到百盛中國的本命年，但「諸事不順」已經逐漸顯現。
除了重慶百盛財富中心店歇業，3月上旬，百盛集團發布內幕交易公告，稱該公司全資附屬公司合肥百盛作為被告，收購鞍山百盛大多數權益的協議被判決無效。
2016年，百盛凈利潤達到了1.54億元，相比較前一年虧損的1.83億元，打了個翻身仗。但「扭虧為盈」實際只是表面文章。如果仔細翻看百盛2016年發布的四個季度財報，會發現前三季度百盛的凈利潤都為負數，能將整年利潤變負為正，是因為百盛賣了北京太陽宮的物業，一次性獲得稅前利潤人民幣12.83億元。
靠變賣物業掙錢，是曾經的「外資百貨第一店」百盛百貨所沒想到的。
其實早在2013年業績開始走下坡路時，百盛很快做出了反應：前任行政總裁陳漢民在2014年3月1日「卸任」，由當時任集團商品部高級總監張瑞雄接任。
同時，年過70的百盛創始人鍾廷森也再度出山，正式出任百盛執行董事兼主席，拉開了百盛中國戰略調整的大幕。
關閉不盈利的中小型商場、引進餐飲店拉攏顧客、建立自己的線上商城以及開設精品超市，從零售新業態到降低成本，百盛嘗試的舉措不少，但件件都沒有打中「七寸」。
而且僅僅過了兩年，百盛就不得不面對全新的格局。除了早早進入占據一席之地的傳統百貨商店外，零售行業已聚集了大批的狙擊者：中國本土品牌購物中心、帶動線上交易的電商以及遍地開花的免稅店，這些狙擊者逐漸成為國內消費者的購物新選擇。
如果百盛看到四周同樣被打得七零八落的老對手，應該會稍顯安慰。
1998年進入中國的華堂商場，由日本株式會社伊藤洋華堂以合資方式開辦。5年來，華堂商場已經關閉了在北京的8家商場，2016年10月，在北京的標桿門店十里堡店也宣布關張。
今年3月，來自英國的百貨公司瑪莎百貨關閉了北京店，這家門店從2015年12月開業至今也才1年多時間。在2016年11月，瑪莎百貨因為虧損嚴重宣布退出中國國內市場。
除了以上兩個百貨公司外，來自台灣的太平洋百貨和香港的新世界百貨，近年來也難以逃脫在大陸市場關店的命運，銷售額同樣不斷縮水。
放眼全局，整個百貨業似乎都在經歷一場集體跳水。據中國商業聯合會、中華全國商業信息中心統計，2016年，全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.5%，降幅相比上年擴大了0.4個百分點。
但洋百貨的下降速度明顯快於本土百貨商店。根據贏商網的統計，2016年關閉的24家百貨商店中，洋百貨佔了16家，數量遠超本土百貨商店。
彼時曾為國內百貨業領頭羊的洋百貨們，為什麼凋零得如此迅速？
雖然洋百貨大規模關店的原因眾說紛紜，電商和購物中心也時常為此背黑鍋，但究其根本，還是因為消費升級之下，洋百貨們未能跟上行業轉型的步伐。
對於百盛的衰落，中國購物中心產業資訊主任郭增利說，在百盛入華初期，國內百貨業不夠發達，洋品牌優勢明顯。隨著大批百貨、購物中心的出現，百盛並沒有做出太多改變應對新的競爭格局，逐漸不再吸引消費者。
華堂商場相關負責人也承認，無論是商品結構還是品牌引進，華堂商場都很難吸引顧客，跟不上消費者的需求變化。
從引領潮流到跟不上節奏，洋百貨的集體跳水來得太快。如果不願意如瑪莎百貨一般退出中國市場，曾經靠「洋氣」打贏零售戰的洋百貨們，就必須考慮如何「接地氣」了。
「接地氣」對於洋百貨而言不是一件易事。在洋百貨進入國內市場的20年後，中國本土的電商企業和零售企業如今已經崛起，尤其在接地氣、貼合本土消費者需求方面，表現遠超外資企業。
進退兩難之際，新對手購物中心給了洋百貨啟發。最新出爐的《2016年全國200家重點商場業績統計報告》顯示，2016年有61家購物中心業績上漲，只有8家業績下跌。從整體看，購物中心2016年總業績同比上升10%。但傳統百貨商場有67家業績下跌，只有34家商場業績有所上漲。
將逛街、娛樂和餐飲合為一體的購物中心，滿足了消費者的多種需求，逐漸成為新的購物熱點。因此近兩年國內的購物中心發展速度飛快，最典型的是萬達集團，其目前在全國共有186家購物廣場，今年計劃再開50家。而中糧集團旗下的大悅城、華潤集團旗下的萬象城等購物中心，也逐漸在全國擴展。
洋百貨也想抓住這根救命稻草，這也仍然充滿挑戰。
一味復制大熱的業態，是零售業一直以來的通病。即便百盛們嘗到甜頭，繼續走購物中心的路線，也很可能在下一個10年，進入下一個循環，遭遇購物中心同質化嚴重、競爭激烈的問題。沒有大量商業用地資源，也沒有發達的線上渠道、支付及物流體系，一味效仿購物中心和電商，很難有有勝出的希望。
那洋百貨就被打入死牢了？其實也不盡然。重慶市零售商協會秘書長李運楊認為，百貨業的長處在於有熟悉零售服務業的經營管理團隊及專業人才，如果手握產業鏈采購資源，也會拼出一條新出路。
比如，在平價時尚品牌被購物中心壟斷、中高端商品被免稅店拿下之際，洋百貨如果從小眾洋品牌或者其他專業類用品入手，在消費升級趨勢之下，也能有一片天空。
『捌』 如何成為一個優秀的餐廳管理者
如何做管理好一家餐廳 2008-01-05 18:12
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餐廳SWOT分析
A. 競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能 （每個月的公司品控部對餐廳產品質量檢查，百分百的顧客滿意是我們的服務目標，不符合質量的產品我們決不能付出，餐廳有專門的人員負責品質工作，每周都會對後廚員工進行品質的培訓及溝通工作）
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息 （2007年3月10日開業，室內裝潢以現代為主，主題紅色，三面通透玻璃，極具格調，充分體現了休閑主題，具有極高的視覺及感觀效果，餐廳內先進的電器及工作設備，與商圈內的所有競爭對手相比，是其他競爭對手無法比擬的，具有較高的檔次。）
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化 (XXX擁有11年的歷史，在長春創業5年，成功開店7家，哈爾濱及沈陽各開一家，擁有極好的品牌知名度，員工之所以留在企業更多是是因為本身對企業文化的認可度，顧客之所以願意來餐廳是因為對XXX品牌及產品的可信度，可能不會有更多的人知道我們的使命，但是我們正在用我們的實際行動來證實這一宣言。與商圈內的小吃城相比商譽好，知名度高)
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗 （XXX餐廳可能沒有像麥當勞及百盛企業旗下餐廳中所設的更多的職位，但是餐廳管理組成員各負其責。
百腦匯餐廳管理組組成：
代理餐廳經理：XX（副經理），2005年11月17日入店，曾在太原店、果戈里店、重慶店、紅旗店、百腦匯餐廳就職。
優勢：參與經營的店面較多，汲取各家所長。求知慾望較強，對任何新鮮事物都有好奇感。
劣勢：入職時間不長，缺少實戰管理經驗，在各家店工作時間不長。
機會點：比喻——一張白紙、畫什麼，是什麼。
副經理：XXX，2005年11月17日再次入職，之前在紅旗店工作近2年，後在太原店、吉大店、百腦匯餐廳就職。現主管餐廳的訓練工作
優勢：做過員工，考慮問題會從最底層想。有親和力，易被員工接受。
劣勢：重新入職時間不長，且所經歷的店的營業額都不是很高。
機會點：抗壓能力差，接受新鮮事物需要一段時間。
見習經理：XXX，2003年入職，07年4月21日升遷，在桂林店工作，曾支援哈爾濱2個月。主管餐廳的排班及營銷工作
優勢：有較長的員工工作經驗，有活力，在員工組織活動方面有一定的才能，能調動員工的積極性，接受能力強。
劣勢：升遷時間不長，經驗不足，性格較為浮躁，不細心。
機會點：比喻——一塊需要在貝殼里磨練的石頭。
見習經理：XX，2007年5月餐廳XX訓練營一期。現主管餐廳的人事工作。
優勢：XX一期第一名畢業，理論知識掌握較強。對工作產生積極及濃厚的興趣
劣勢：餐廳工作經驗不足。
機會點：比喻——一張紙，畫什麼，是什麼。
餐廳4人的管理組組合，各取所長，每個人在工作中均發揮著個人的工作及人格魅力，改變自己去適應整個team work.以團隊的利益為前提。我們需要做的只是確定一個team work認可的餐廳工作目標。
與商圈內的部分競爭對手相比：人員配備完整，管理人員具有較高的文化素質及管理知識，餐
廳整體有較高的品牌及信譽知名度，同時餐廳熱情周到的服務也是同商圈內競爭的優勢。
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
擁有一部分較為穩定的固定客流群體，XXX餐廳的每日新老顧客比例為50%：50%
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位 （每經過一定的周期公司會研發出新的產品上市，餐廳會為迎合新品的上市作出相應的促銷計劃，同時餐廳每月也會根據餐廳的目標制訂不同的促銷計劃。）
B.競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術 （商圈內的其他競爭對手，如小吃城：一般經營的產品無須太多的技術含量，所售出的產品是否標准或是否有質量問題，不會有太多人進行追究，且售出產品的成本較低（本身的售賣價格也很低）。如KFC等，所售賣的產品我們一般稱為洋快餐，多半以機械化為主，吃這些東西的目的性多半不在於是否能夠吃飽，而吃的是一種時尚。）
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產 （XXX餐廳的有些項目，由於時間或季節上的原因有時也是一種劣勢，如餐廳整體的時尚環境，每個月要付出高額的房費，由於餐廳的整體設計多半是玻璃，所以餐廳的冬天整體的溫度就較低，給顧客就餐帶來困擾。餐廳服務人員的不穩定性及服務人員的工作熱情的不穩定的性也是餐廳的一個弊端。）
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失 （餐廳存在所有的不穩定性，人員、服務、品質、溫度）
C.公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場 （XXX大廈早9：00，夏天時8：30～9：00之間會有50～100名業主等待入店，冬天時會有20～30人等待入店，百腦匯餐廳現在開業時間為9：30～22：00，這樣餐廳可以設定特有的早餐，供應給未吃早餐的業主，冬天可以在8：30開始提供熱飲（但是此供應給餐廳帶來的營業效應並不是很明顯）。
廣大的商圈及潛在的消費群體，就醫群體/逛街群體，可以根據不同的消費群體制定不同的銷售計劃，如對於就醫群體來說，產品的貴賤不是問題，主要是保證產品的衛生及品質，我們可以制訂一些比較有營養的套餐）。
時代百貨被巴黎春天收購，重新開業會在短時間內帶動整個商圈的消費能力。
D.危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手 （餐廳右側明年可能竣工的建築，勢必會像百腦揮5樓一樣開設自己的美食廣場，會分餐廳的一部分客流
●客戶或供應商的談判能力提高 （成本日益增長及員工工資的增加）
XXXXXX餐廳商圈分析
XXXXXX餐廳位於長春市朝陽區工農大陸1313號，是長春是第六家面對面餐廳，座落於百腦匯商廈一樓，餐廳商圈范圍內有一個居民住宅區，兩個醫院（省人民醫院、中醫院），三個商場（歐亞商都、時代百貨、亞西亞商廈），一個IT商廈（百腦匯），五個小吃城（歐亞小吃城、時代小吃城、亞西亞小吃城、地下小吃城、百腦匯5樓美食城），交通便利，餐廳門前公交站點有25、62、80、T362、232、234、258路等。由於餐廳地處繁華區，所以餐廳的主要客流為流動客源。
客流統計：
省人民醫院——距離餐廳步行1～3分鍾，共有32個科室，1000餘名幹部職工。6號樓為食堂，住院部的病人及家屬大多數都在食堂用餐或外出打包訂餐。大多數醫生及醫護人員選擇在外用餐，人均消費在5～10元左右。這一部分人有機會成為我們的固定客源。
中醫學院——距離餐廳步行時間為3～4分鍾。院內設有門診、住院部和食堂，病人及家屬大都選擇在食堂用餐，年輕的醫生及醫護人員一般選擇外出就餐，回有一部分人有機會成為我們的固定客源。
英圖網吧及輕工研究所位於餐廳的對面，距離餐廳步行2～3分鍾，每日12：00～20：00網吧人員較多，在網吧內用餐人員人均消費在5～12元左右。輕工研究所內有職工100多人，中午都外出就餐。這一部分人有機會成為我們的固定客源。
餐廳後側的具名住宅區——入住率97%以上，1000戶左右，會有機會成為我們的固定客源。
時代百貨——距離餐廳步行4～5分鍾，營業時間為9：00～20：00，六、日客流量很大，大部分員工幾工作人員選擇在商廈內食堂用餐，人均消費水平5～10元。商廈店慶在每年的5月18日大約持續1個月左右。這里的顧客會有機會成為我們的流動客流。
歐亞商都——距離餐廳步行2～3分鍾，營業時間為8：45～20：30，辦公室人員約50人，一般選擇在10樓美食城，用餐或外出就近用餐，每年的餓店慶在4月份，持續約15天，這里的顧客有機會成為我們的流動客流。（內設KFC、地下小吃）
百腦匯——是台灣藍天集團旗下的一家主要經營IT產品的的公司，在紅旗商圈總投資3億元，建有百腦匯大廈。1～4層為電腦電子商品售賣區，有400戶商家，07年2月1日正式營業，預計客流量每天在3000～5000人左右，我們的潛在的客源，5樓美食廣場於07年5月1日正式開業。百腦匯大廈的營業時間為9：00～18：00，美食廣場的營業時間為10：00～20：00
競爭對手：
1、 地下小吃城：共有97張桌，可同時容納388人就餐。經營餃子、豆漿、拉麵、、盒飯、炒麵、麻辣燙等。適合中低檔收入者消費。中午11：00～13；30是用餐高峰，有等位現象，六、日中午餐期會持續到15：00左右。顧客來源主要為醫院病人家屬、商場職工、民工、學生，及地下逛街人員等。環境衛生很差但價格經濟實惠。營業時間為9：00～17：00
2、 百腦匯商場5樓美食城：共有167張桌，可同時容納668人同時就餐。主要經營炒飯、面條、麵食、炸串、火鍋、盒飯等。客流主要來源為百腦匯商場內部員工及到百腦匯商場消費人員，營運高峰期為12：00～13：00，六、日高峰期會持續到14：00。消費水平在6～10元左右。營業時間為10：00～20：00
3、 XXXXXX餐廳：提供所有的面對面美食（有炒麵），開業4年，營業時間為10：00～22：00，有固定的客源。
4、 其他快餐：麥當勞、KFC。
如何管理一家餐廳
一、 餐廳的QSC＆CS管理
1、品質——對於任何一家餐廳來講，品質都不應該是問題，只是員工的執行能力及管理組的追蹤能力問題，百腦匯餐廳有專門的管理組人員負責品質，每周一次的面、菜房培訓及溝通，有助於將經理在在前廳與顧客溝通時的信息和管理組溝通時的問題匯總，及時的反饋給直接操作人，全體管理組的主要任務是在接下來的時間內對培訓及反饋內容進行追蹤。
2、服務——對於一個餐廳來講，最難管理的就是人，我們不能保證餐廳的所有上班人員都擁有一個良好及樂觀向上的心態，因此員工臉上的表情向我們展示著內心的狀態。每一個光臨餐廳的顧客，不管他自己的心情好與壞，他希望自己在這里能夠得到熱情周到的服務，找到賓至如歸的感覺，因此我認為把我們的員工訓練成為能夠提供這樣服務的人是我們的工作重點。回顧2007年，整體來看，百腦匯餐廳服務的高潮期在5月～7月份之間，原因：這期間涉及到五.一黃金周及學生的暑假，餐廳74%的員工是在校學生，雖然餐廳從未間斷的進行著每周一次的前廳培訓，但是有些學時由於課業問題不能來參加，5～7月份的一些假期時間，這些人接受了餐廳比較全面的系統性培訓，很好的調動了自己上班時的工作積極性，同時在這期間，員工的離職率較低，很好的穩定了員工的「軍心」。
行動計劃：
① 培訓不在於次數多少，而在於參加培訓人數的多少，少數人的力量很難帶動大多數人的積極性，相反會形成「少數服從多數」的局面，利用假期，增加員工的培訓，用大多數來帶動少數。
② 控制員工的離職率：餐廳存在很多的不穩定性，主要是由於大批員工的離職，有一部分學生可能放假回家待了一段時間，回來以後員工都不認識了，使他很難在短時間內融入新的團隊進行工作，新老員工的工作磨合需要一定的時間，極大的影響了團隊合作的不穩定性。因此降低員工的離職率起到穩定「軍心」的作用，同時也就降低了上述問題的不穩定性。
我們的服務目標是：給顧客一個再次光臨的理由。
3、清潔：餐廳制定合理的清潔計劃並配有管理組良好的追蹤，確保餐廳清潔無死角。百腦匯餐廳在一定的周期內會有專門的管理組人員對餐廳的清潔工作做主要負責，清潔結果會與負責人的季度績效獎金直接掛鉤。
4、顧客滿意度：與顧客保持零距離的額溝通，如有中班經理上班的情況下，中班經理會負責餐廳中午餐廳的顧客溝通工作（至少20條，無建議的不計算在內），如無中班經理的情況下，每個班次5個顧客溝通，同時記錄在顧客溝通本上，然後會有專門的人員負責匯總，將有針對性的問題在每周的周例會中指出，有全體管理組制定出解決方案。
我們堅信，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，因此管理組人員對溝通圖下的員工每月至少溝通一次，及時的幫助員工解決他們的問題是我們的工作重點之一。
我們可以不喜歡我們的員工，但是我們要愛我們的員工。
二、 營業額及利潤的管理
1、營業額：同樣地處紅旗街商圈，面積大小相差無幾，但是百腦匯餐廳的營業額卻是紅旗餐廳的70%。比較分析：
紅旗店 XXX店
開店時間 ＞4年 ＜1年
設 備 舊 新
產 品 有炒麵 無
客 源 固定 流動
商圈距離 稍近 稍遠
知 名 度 大 小
商圈距離的遠近是我們現在所不能控制的，我們需要做的把固定客流留住的同時，將流動客流轉化為我們的固定客流，增加我們的知名度，擴大影響力。
行動計劃：
① 增加每次店單的平均消費（16.48元）
向顧客促銷品嘗單位價格高的產品
向顧客建議購買更多的產品
② 增加顧客的訪問頻率
不同時段進行促銷
③ 帶進新的顧客
利用促銷手段吸引新顧客到訪餐廳
利用廣告鼓勵新顧客到訪餐廳
促銷計劃：
一、實行積分卡或會員卡制度
1. 免費送給顧客積分卡(在餐廳內張貼海報,顧客消費滿15元即可到收銀台索取一張積分卡,顧客自願),顧客消費每達到15元即可在積分卡上進行積分(15元1分、30元2分、45元3分,注:顧客消費達到29.5元也只能積一分),積分達到十分即可換購餐廳10元產品一份(面對面、麻辣湯面),或兌換10元代金券(如顧客想購買手撕牛肉,可以拿10元代金券另加0.5元即可)
〔15元×10分—10元〕÷〔15元×10分〕=9.3折
2.可以參考網吧的會員卡制度,顧客可以預存一部分金額,然後發給顧客一張卡,每次來消費後,在該卡上註明本次消費金額及餘存金額(換句話說,可以當作中檔消費人群的一張飯卡.)
上述兩條均是以促進消費及增加消費次數為目的
二、時間段針對性促銷
針對逛街的人群,多半是以年輕人為主,可以採取金額滿30元即贈送小杯飲料或熱飲.(時間限制為14:00～17:00)
商圈時間段調查:
12月3日開始對時間段有針對性的進行顧客;
09:30～11:30多半是逛街、到醫院就醫的人員較多
14:00～17:00以逛街為主
19:30～22:00附近居民
進行顧客調查中的新、老顧客比例各為50%.
在徵求顧客可接受的促銷方式中共分為幾個層次
①年輕人建議的促銷方式為贈送酒水
②中年人建議的促銷方式為打折
③老年人建議的促銷方式基本沒有,只要是口味適合就好.
2、利潤管理
① 評估餐廳需求
用以前的利潤分析報表來收集餐廳的資料，如采購成本、工時成本等
② 制定長期的工作目標並排定優先順序（每月的營業額預估）
③ 指定短期的工作目標並排定優先順序（短期決定長期）
④ 制定行動計劃（也是預估的過程，如工服的管理）
⑤ 授權與追蹤（把利潤職責分配給管理組成員，定期進行追蹤）
三、 人員管理
「人和」是管理的前提，我要了解每一個管理組成員的長處及短處，盡量的揚長補短，發揮個人的能力特色，用其所長，及時的溝通，及時將問題解決，同時解決管理組之間的問題，保證管理組之間的無障礙溝通。
四、 餐廳擁有和諧同一的經營管理目標
每一個人上交一份「期望餐廳報告」，由我匯總，共同探討，制定大家都認同的餐廳經營管理目標。
然後將餐廳的QSC＆CS，營業額及利潤目標告之管理組，並召開員工大會，將管理組制定的目標告之員工，餐廳所有人員共同奮斗。
XXX餐廳的目標是：面對面百腦匯餐廳的明天永遠都比今天好！
『玖』 為什麼要選擇蛋雞預混料蛋雞預混料有什麼優勢呢
蛋雞飼料往往用粉狀飼料，容易配製；蛋雞飼料配製比較簡單；養殖戶家裡一般有玉米、麩皮，在購買豆粕、預混合飼料後就可以配製飼料了；養殖戶比較相信自己配製的飼料，貨真價實，豆粕一般用量大，因此自配料有時候比市場購買的飼料還貴；購買飼料可能會因為成本，而添加部分雜粕等；養殖戶蛋雞養殖時間較久，已經摸清各季節、環境條件下蛋雞的營養需要，能配出更加適合自己養殖場使用的飼料來。
優勢：方便用戶使用，技術含量較高等。
『拾』 肯德基加盟費及加盟條件2020
肯德基加盟費及加盟條件如下
加盟費用：
1、餐廳購入費：200萬元以上。
2、初始加盟費：約30萬元人民幣。
3、餐廳培訓費：53000元。
◆經營期間繳納費用
2、特許經營持續費：按餐廳營業額的6%。
3、廣告及促銷費用：不低於餐廳營業額的5%。
肯德基加盟條件：
1、認同肯德基企業文化，價值觀一致。
2、良好的商業意識。
3、理解餐飲/零售行業的運作模式。
4、具有發展肯德基餐飲事業的意願及長遠規劃。
5、具有肯德基品牌多店發展的優良財務資質。
6、豐富的人員管理經驗及區域管理能力。
7、在特定地域或渠道市場擁有良好的經營資源。
不從零開始的加盟
所謂「不從零開始」是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期准備工作，這些都是現成的。其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。
這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區總裁蘇敬軾說，「將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。」
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