『壹』 如何做好產品項目成本管理
項目成本是在投資項目壽命期內為實現項目的預期目標而付出的全部代價。雖然項目成本管理主要關心的是完成項目活動所需資源的成本，但也必須考慮項目決策對項目產品、服務或成果的使用成本、維護成本和支持成本的影響。例如，限制設計審查的次數有可能降低項目成本，但同時就有可能增加客戶的運營成本。廣義的項目成本管理通常稱為「生命期成本計算」。生命期成本計算經常與價值工程技術結合使用，可降低成本，縮短時間，提高項目可交付成果的質量和績效，並優化決策過程。在許多應用領域，對項目產品未來的財務績效的預測與分析是在項目之外完成的。在另外一些領域（如基礎設施項目），項目成本管理也包括此項工作。如果包括這種預測與分析，則項目成本管理就需耍增加一些過程和許多通用管理技術，如投資回報率、折現現金流量、投資回收分析等。
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然後應根據成本決策的具體內容，編製成本計劃，並以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現並克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，採用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。以下為大家提供五種常用的成本控制方法。
1. 基於預算的目標成本控制方法
預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢？哪裡花錢？誰來花錢？怎麼花錢？誰來控制花錢？要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪裡帶來（並保證能得到這筆資金），以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什麼說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。當然，你可能會說總有一些事情是無法預計的，但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以後，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。
2. 基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。這里的「別人」有三層意思：其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如某手機的售價是1000元，而自己企業對標產品的成本超過1000元，那麼就要想辦法使產品的生產成本降到1000元以下，這樣才能有價格競爭力。其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業的歷史上，最低的獲客成本是20元/個，或銷售費用率僅為5%，於是決意在下一年度以此為目標來予以控制。其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。比如銷售團隊[張樂飛1] 之間展開的競賽（PK），在同等成本下，看誰的業績高。
3. 基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法,我們有時也把它稱為「基於決策層意志的成本控製法」，因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用。比如，如果一項新技術要投產，將顛覆市場，但是成本太高，生產出來的產品客戶接受不了，那麼就必須想辦法使技術應用成本減低到客戶能接受的程度。新產品的成本只有達到目標成本的要求，才可以正式投產。這一方法常見於顛覆型創新領域，實踐也證明它是一種十分有效的控製成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。但是，實際上在競爭並不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如願以償。許多企業往往並不知道自己企業是否存在降低成本的空間，採取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。
4. 基於價值分析的成本控制方法
一些大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標准，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，蘋果公司將成本最難控制生產環節外包給成本控制有優勢的富士康；房地產公司將建築工程外包給專業的建築公司；物業公司將保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成等。
5. 基於經驗的成本控制方法
毫無疑問，基於經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控製成本的措施。它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，「貨比三家、反復招標、盡量殺價」，可以降低采購成本，於是管理者就要求他們的下屬在采購時「貨比三家、反復招標、盡量殺價」。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配、產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平，降低產品價格或提升產品利潤空間，獲取市場競爭優勢。
『貳』 該如何加強施工企業成本管理工作
一、前言
本文從項目管理的角度出發，根據動態管理的思路,對施工企業成本管理和成本控制進行研究，對推動施工企業經濟發展有著重要的現實意義。
二、影響施工企業成本管理的因素
目前，影響施工企業成本管理的因素主要來自企業外部和企業內部兩個方面。
1、盲目投標風險高，成本管理埋隱患當前，由於建築市場供需關系失衡，導致行業內惡性競爭盛行。面對市場壓力，不少施工企業不惜採取低價競標、墊資施工等方式，盲目參與投標，把盈利的希望寄託在項目變更以及其他途徑上。一些施工企業標前踏勘流於形式，對現場情況了解不深，招標文件和圖紙會審研究不透徹，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現項目中標即虧損的局面，結果使企業陷於泥潭而不能自拔。
2、重生產施工，輕經營管理，項目管理粗放當期，我國施工企業普遍缺乏系統的現代企業管理經驗，一些企業重施工、輕管理，片面追求企業產值和施工規模。或者成本目標不明確，只注重對直接成本的控制，缺乏全成本理念，對成本的動態變化認識不足，對管理中反饋出來的成本信息重視不夠，出現問題不認真分析、總結，稀里糊塗地盈利或稀里糊塗地虧損，屢屢在同一問題上栽跟斗。
三、成本管理與成本控制的對策
企業是利潤中心，項目是成本中心，施工企業的利潤基礎在施工項目上。企業的成本管理說到底還是項目的成本管理。
而任何一個施工項目，無論大小，從投標到項目完成，都需要耗費成本。包括項目前期費用、直接費用、間接費用、管理費用、財務費用及其他各種費用，所有這些費用的總和，構成了該項目的總成本。
要做好施工項目的成本管理，就應該樹立施工項目全成本概念，合理預測施工項目的經營風險，從事前、事中、事後全過程對施工成本進行動態管理。
(一)事前分析決策
1、科學決策、慎重投標由於當前的建築市場屬於賣方市場，發包人常常處於強勢地位，往往採用低價中標的辦法選擇施工隊伍。在這種招標方式下，很容易造成施工單位中標即虧的局面。因而，在參與項目投標前，施工企業須仔細了解現場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據企業自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況，結合項目特點，慎重決策，由企業的經營、財務、工程技術等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。
2、認真優化施工方案，合理確定成本目標項目中標後，要認真組織圖紙會審。對於結構復雜、施工難度高的項目，要從方便施工，有利於加快工程進度，確保工程質量又能降低資源消耗，增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。
根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行優化分析，及時調整和優化施工組織設計。
(二)事中管理控制
1、加強人員管理，降低人工成本項目開工之初，應根據工程實際需要，按照“精簡、高效、節約”的原則，科學合理地確定人員配備，降低人工成本。
一是要按照崗位需求，對何時進人、進多少人、進何種人，要事先籌劃妥當。人員配置，必須考慮崗位需要、人員與設備的配比、人員與工序、技術方案的對應。每個施工班組應當按不同工種、不同技術等級的人員合理搭配。二是根據每個人的技術特長、能力水平等，並且盡可能兼顧個人意願，確定人員分工。三是要使每個人都有明確的勞動定額和責任目標。可以根據實際，參考市場信息、班組認可的標准，採用內部承包形式，給班組下達承包任務，充分調動大家的勞動積極性。
2、機械設備的管理施工項目機械設備的管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程。設備選配，要根據工程特點、工程量大小以及工期要求，按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備。對於初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設備，可以考慮到租賃市場租借的形式。
在設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械台班使用成本。
正確配備設備操作人員，定期做好設備維護，確保設備始終處於良好狀態，降低設備大修成本，防止設備事故發生。
對本項目不再使用的設備，應及時協調到企業內部其它有使用需要的項目，以提高設備的綜合利用率。
3、抓好材料物資成本的控制在施工項目中，材料費一般約占施工總成本的60-70%。要想控制施工總成本，材料成本有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，可以用材料的節約來彌補虧損。因此，加強材料管理，減少不必要的損耗浪費，對成本控制十分重要。
一般來說，材料成本的管控需把好以下幾道關口：(1)預算關。工程開工前，必須反復對工程設計圖紙進行分析，測定材料需求數量，提出材料申請計劃。(2)采購關。采購要貨比三家，在確保質量的前提下，選購質優價廉的材料。要合理確定進貨批量與批次。除非價格看漲，否則，要盡可能降低材料儲備，減少資金成本和保管費用。同時，公開商家的聯系方式，以提高透明度，增加監督力度。(3)入庫驗收關。材料送達以後，應由采購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數量、質量、規格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收後直接卸到用料現場，以減少二次搬運費用。(4)出庫發料關。根據用料計劃，實行限額領料制度。健全出庫台帳和審批領用手續。領用材料，需經項目經理或其指定的專人負責審批。特殊材料實行以舊換新制度。(5)下料用料關。施工下料用料，應由技術人員或有經驗的技師跟班指導，減少浪費。(6)邊角余料回收再用關。邊角余料要回收，多餘材料應及時退庫，防止丟失。
4、加強安全管理，控制事故成本安全是企業最大的效益，事故是最大的浪費。一次安全事故的發生，不管是機械事故還是人員事故，對施工企業來說，都是不必要的損失，有些損失可能還是非常慘重的。因此，項目部要提前做好安全預案措施，建立健全安全管理網路，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責，選派一些工作認真、膽大心細的職工從事安全管理工作。項目施工前，應組織施工人員進行安全培訓和安全技術交底。在項目管理過程中，要加強對重點領域、重點部位、關鍵工序的質量監管，及時發現事故隱患，積極做好防範措施，把安全事故消滅在萌芽狀態，控制事故成本。
5、加強財務管理，控制非生產性支出項目成本中，除人工、材料、機械使用費等直接成本以外，間接費用——即非生產性成本所佔比例也非常可觀。企業內部還應當在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。
6、加強質量管理，控制質量成本所謂的質量成本，包括二方面內容：一是企業為了保證項目質量而支出的費用;二是因沒有達到質量標准而產生的損失。
作為施工企業來講，應該樹立以質取勝，以精品工程佔領市場的觀念。但是，盲目追求工程質量，可能會增加企業額外投入，降低企業利潤。所以，在質量管理上，應當以滿足合同要求條件下的高質量、低成本作為項目管理的目標，消除質量通病，杜絕返修、重建現象發生。
7、努力爭取變更，擴大利潤空間在項目施工過程中，常常存在現場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數量等方面做出變更、優化。
工程變更往往能為施工企業擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。
發生工程變更事項時，應及時出具變更聯系單，徵得設計單位、監理和業主一致同意後，及時組織實施。變更項目完成後，應就工程量及價款出具聯系單，及時請設計、監理、業主簽證確認。在申報過程中，應善於“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應善於舍棄，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。
8、圓滿完成收尾工作，項目管理善始善終從現階段的情況看，由於許多施工企業普遍存在人員、技術力量相對匱乏的情況，或者基於人工成本的考慮，很多項目到了竣工掃尾階段，企業就把主要技術力量抽調到其他在建項目，以致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經濟利益逐步流失。
因此，要高度重視竣工驗收工作，及時辦理竣工驗收。驗收之前，項目部應將所有的工程資料進行檢查匯總，並提交給企業預算部門和總工辦等工程管理部門，通過分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工資料的正確、完整;對初驗中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保及時、順利交付。
(三)事後檢查控制
1、及時辦理工程決算，加強應收帳款管理工程竣工後，要及時進行項目決算，明確債權、債務關系。要指令專人負責與業主溝通，加強決算、催款力度。發現有壞賬可能時，應立即報告，並採取補救措施，通過與業主協商，簽訂還款協議，督促業主明確還款計劃和時間。同時，要隨時做好訴訟准備，在不得已的情況下，應在訴訟時效內及時向法院提起訴訟，避免損失擴大。
2、分析總結，反饋考核項目竣工決算後，項目部應對整個經營管理情況進行總結、分析，發掘成功經驗，剖析問題和不足，為以後的項目管理提供參考經驗。企業的財務、審計部門應對該工程結算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關人員獎懲意見。
四、結論
加強施工企業成本動態管理，強化項目成本的內部控制，對降低施工成本、提高經濟效益、增強企業市場競爭力有著十分重要的意義。
a("conten");『叄』 如何進行項目成本管理
摘 要： 隨著市場經濟的深入發展，國家對建設項目的投資概算日趨精準，降造幅度逐漸加大，施工企業的中標利潤空間越來越小。在這種經濟下行的狀態下，要想在激烈的市場競爭中生存和發展，施工企業就必須走加強的內部成本管理、開源節流、提質增效的路子。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能實現目標利潤的最大化。如何加強項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作
關鍵詞：項目 成本管理 成本控制
一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質
成本控制體系，是以項目經理為核心，項目領導班子及各業務部門管理層和作業層共同組成的成本管理網路體系，體系中的每一個層級都承擔著重要的成本控制任務。
項目成本管理是在保證工期、質量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內。項目部首先要根據企業內部經濟承包責任狀，編制自身需要發生的直接成本和現場經費預算，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門、各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。同時、項目部還要根據每月度工程進展，組織成本控制分析，及時調和完善成本控制的重點和糾偏措施，加強對管理人員
『肆』 如何進一步加強項目的成本控制
工程項目成本控制是現代企業制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現代企業制度，使成本控制管理科學化。
近年來，企業之間競爭加劇，出現了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要麼從擴大銷售增加銷售收入入手，要麼從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今企業規模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。
一、一些企業在實際工作中主要存在以下三方面問題
（一）項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過於簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。
（二）成本管理流於形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過於膚淺，不利於及時發現問題並予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的採取先施工後算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。
（三）全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由於責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。二、項目成本管理的對策
（一）投標環節的成本管理應做好三個建立
建立工程信息篩選跟蹤機制。對建築市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。 blog.mypm.net建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。
建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，並專設科目實行明細核算，便於對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。
（二）按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作
企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，並以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然後依據評估結果並綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標准
。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤＝目標總收入－稅金－目標責任成本預算總額。
項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由於項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，並加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。
項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環節，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當地實際價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械台班單價現場實際與定額差別較大時應予以合理調整。其他直接費按定額直接費和相關系數計取。現場管理費根據現場合理的需要採用零基預算的方法編制。
在編制過程中要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及
施工組織設計
優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。
在項目評估中應注意三個問題：一是本企業無定額、依照部頒有關定額實施評估的，必須注意評估依據的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標准，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結果雖屬企業秘密，但應保證一定范圍內的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。
（三）施工生產環節應抓好五個必須
1、必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。
2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標准。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解後的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。
3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。
4、必須建全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，並在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。
5、必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。
（四）建立系統的成本分析機制
平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，並與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。並即使反饋到各個責任部門，採取積極的防範措施糾正偏差。
（五）完工後的成本考核與獎懲
一是項目完工後要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。二是根據審計結果兌現獎罰，並對項目遺留問題作出處理。剩餘財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標准，後期債權債務應指定專人負責清理，對於項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。
因此，項目成本管理是建築企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須若練內功，採取各種措施降低項目成本，以低於競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立於不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。
『伍』 如何進行項目的成本管理
摘 要： 隨著市場經濟的深入發展，國家對建設項目的投資概算日趨精準，降造幅度逐漸加大，施工企業的中標利潤空間越來越小。在這種經濟下行的狀態下，要想在激烈的市場競爭中生存和發展，施工企業就必須走加強的內部成本管理、開源節流、提質增效的路子。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能實現目標利潤的最大化。如何加強項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作
關鍵詞：項目 成本管理 成本控制
一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質
成本控制體系，是以項目經理為核心，項目領導班子及各業務部門管理層和作業層共同組成的成本管理網路體系，體系中的每一個層級都承擔著重要的成本控制任務。
項目成本管理是在保證工期、質量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內。項目部首先要根據企業內部經濟承包責任狀，編制自身需要發生的直接成本和現場經費預算，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門、各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。同時、項目部還要根據每月度工程進展，組織成本控制分析，及時調和完善成本控制的重點和糾偏措施，加強對管理人員
『陸』 如何進行施工成本管理
接到工程的第一件事就是做成本預測，心裡有底後才能確定目標利潤，最終作出投標文件。但造價人總是感慨，實際利潤遠遠達不到預期利潤。出入過大的原因是預期利潤設定過高？還是成本控製做的不夠細致？
想實現目標利潤，需要做好兩件事情。第一，盡可能准確地預估成本；第二，建立體系完整的成本控制且將成本控制落實到每一個施工過程。具體要怎麼做？
一、確定各要素目標成本
確定工程項目目標成本的過程就是施工企業確定自身底價的過程。工程造價按照要素組成可以劃分為7項要素。在這7項要素中，4項屬於成本費用，分別是：人工費、材料費、施工機具使用費、企業管理費。
二、各要素詢價
1、人工費詢價
目前施工企業同勞務公司結算方式主要有兩種，第一種方式：按綜合單價結算；第二種方式：按天結算。選擇哪一種結算方式主要由施工企業承接工程量所決定。
總承包企業應選擇第一種——按綜合單價結算。採用建築面積綜合單價還是按分項工程綜合單價結算，由施工企業同勞務商定。單價是否可調受多種因素影響，從成本控制角度考慮，盡可能以固定綜合單價結算，確保施工企業將實際發生人工費控制在人工費的目標成本內。
分包企業選擇按天結算至少滿足兩者之一：當實際發生人工費超過業主予以確認的結算人工費，超過的部分有其他收入來平衡；或者實際發生人工費控制在人工費的目標成本內時，分包企業可以選擇按天結算，同勞務必須約定單位完工程量。
2、材料費詢價
除甲供材、暫估材料以外，施工企業應該有長期合作的供貨商，且對材料波動有一定敏感度。在滿足施工場地堆放條件下，盡可能多采購材料。造價人如能做到預估材料價格浮動范圍，綜合單價中風險費也可以成為企業的利潤。
三、動態成本控制
工期較長、分項工程較多的項目必須進行動態成本控制。
動態成本即變動成本，是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的變動而呈線性變動的成本。現階段，絕大多數施工企業雖然有動態控制，但數據上報相對滯後。也有部分企業目標成本存在設定不合理的情況。成本管理最難的環節在於動態控制，想保證有效的動態控制，就一定要保證數據的准確性和及時性。
『柒』 如何控制項目成本
組織措施。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，並迅速採取有效措施;工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能採取先進技術，以降低工程成本;經營部負責合同實施和項目經理工作，負責工程進度款的計量與支付工作，處理施工索賠等問題;財務部負責工程項目的財務工作，及時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。
技術措施。一是制訂先進的經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。二是在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、項目經理、新材料等降低成本的技術措施。三是嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
經濟措施。一是人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術項目經理和項目經理工作;加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。二是材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用;合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度。三是機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。四是間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。
『捌』 如何進行施工項目成本控制
成本控制
（一）成本控制要以降低成本計劃、費用開支標准及范圍和財經紀律、法規、制度為准繩，對施工生產全過程進行控制。特別是嚴格「定額管理」是保證降低成本最有效的控制手段。
（二）工程項目部全過程的控制，包括材料成本、人工成本、機械使用成本、其他直接費成本及現場管理費成本。
1.對人工費的控制，一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
2.對材料成本的控制，一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
3.施工機械的使用控制，一是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，三是合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。
4.工程水電等能源消耗要把好計量關，注意節約使用。
5.現場管理費的控制，一是控制和合理搭建臨時設施；二是壓縮非生產人員和非生產用工；三是嚴格執行開支標准，堵塞管理中的漏洞...成本控制
（一）成本控制要以降低成本計劃、費用開支標准及范圍和財經紀律、法規、制度為准繩，對施工生產全過程進行控制。特別是嚴格「定額管理」是保證降低成本最有效的控制手段。
（二）工程項目部全過程的控制，包括材料成本、人工成本、機械使用成本、其他直接費成本及現場管理費成本。
1.對人工費的控制，一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
2.對材料成本的控制，一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
3.施工機械的使用控制，一是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，三是合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。
4.工程水電等能源消耗要把好計量關，注意節約使用。
5.現場管理費的控制，一是控制和合理搭建臨時設施；二是壓縮非生產人員和非生產用工；三是嚴格執行開支標准，堵塞管理中的漏洞。
『玖』 如何加強工程項目成本控制與管理
1、建立和健全項目財務管理的相關規章制度
財務管理的規章制度既包括有國家和項目主管部門統一制定的制度，同時又包含有企業的項目管理為了加強自身的財務管理所制定的制度。後者是前者的補充和具體化，但是不能與前者相抵觸。企業的項目管理通常情況下要建立和健全相關資金、收入以及成本費用的管理制度和內部的經濟核算的制度，並且要認真的貫徹執行。在執行制度時既要堅持相關的原則，同時又要具有一定的靈活性，對於成產經營過程中的一些比較特殊的情況，我們應該在制度允許的范圍之內，給予合理的解決。
2、推行全面的預算管理
全面的預算管理就是指預算的編制要遵循目標性、穩定性、完整性以及合理性和責任劃分的原則，所追求的是管理的精細程度，所建立的是一種責任、績效與控制並存的項目管理的機制，實現了企業項目在管理運營的過程當中對未來不確定性的預測，有效的對企業項目管理中的成本進行了控制。在預算管理執行的過程中我們又要遵循系統性、嚴密性、和嚴肅性的信息反饋的原則，實施綜合考評與動態考評想結合的原則，對企業項目管理中的成本浪費問題進行有效的抑制。因此，全面預算管理的執行成為了確保企業項目管理中成本控制的有效手段。它在企業項目管理中的資產和資本的運營成本以及戰略的實施成本等方面都具有無法替代的作用。全面的預算管理其價值在企業的項目管理過程中得到了充分的體現，只有當全面預算管理實現了真正的節省了企業項目管理的成本目標，企業的項目管理才能真正的做好對成本的控制，提高其核心競爭力。