① 配送成本的降低配送成本的五種策略
配送是按用戶的訂貨要求，在物流據點進行分貨、配貨工作，並將配好之貨送交收貨人的活動。它是流通加工、整理、揀選、分類、配貨、裝配、運送等一系列活動的集合。通過配送，才能最終使物流活動得以實現，而且，配送活動增加了產品價值，它還有助於提高企業的競爭力。但完成配送活動是需要付出代價的，即需配送成本。對配送的管理就是在配送的目標即滿足一定的顧客服務水平與配送成本之間尋求平衡：在一定的配送成本下盡量提高顧客服務水平，或在一定的顧客服務水平下使配送成本最小。本文著重介紹在一定的顧客服務水平下使配送成本最小的五種策略。 差異化策略的指導思想是：產品特徵不同，顧客服務水平也不同。
當企業擁有多種產品線時，不能對所有產品都按同一標準的顧客服務水平來配送，而應按產品的特點、銷售水平，來設置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點，忽視產品的差異性會增加不必要的配送成本。例如，一家生產化學品添加劑的公司，為降低成本，按各種產品的銷售量比重進行分類：A類產品的銷售量占總銷售量的70%以上，B類產品佔20%左右，C類產品則為10%左右。對A類產品，公司在各銷售網點都備有庫存，B類產品只在地區分銷中心備有庫存而在各銷售網點不備有庫存，C類產品連地區分銷中心都不設庫存，僅在工廠的倉庫才有存貨。經過一段時間的運行，事實證明這種方法是成功的，企業總的配送成本下降了20%之多。 合並策略包含兩個層次，一是配送方法上的合並；另一個則是共同配送。
配送方法上的合並。企業在安排車輛完成配送任務時，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿載滿裝，是降低成本的重要途徑。由於產品品種繁多，不僅包裝形態、儲運性能不一，在容重方面，也往往相差甚遠。一車上如果只裝容重大的貨物，往往是達到了載重量，但容積空餘很多；只裝容重小的貨物則相反，看起來車裝得滿，實際上並未達到車輛載重量。這兩種情況實際上都造成了浪費。實行合理的輕重配裝、容積大小不同的貨物搭配裝車，就可以不但在載重方面達到滿載，而且也充分利用車輛的有效容積，取得最優效果。最好是藉助電腦計算貨物配車的最優解。
共同配送。共同配送是一種產權層次上的共享，也稱集中協作配送。它是幾個企業聯合集小量為大量共同利用同一配送設施的配送方式，其標准運作形式是：在中心機構的統一指揮和調度下，各配送主體以經營活動（或以資產為紐帶）聯合行動，在較大的地域內協調運作，共同對某一個或某幾個客戶提供系列化的配送服務。這種配送有兩種情況：一是中小生產、零售企業之間分工合作實行共同配送，即同一行業或在同一地區的中小型生產、零售企業單獨進行配送的運輸量少、效率低的情況下進行聯合配送，不僅可減少企業的配送費用，配送能力得到互補，而且有利於緩和城市交通擁擠，提高配送車輛的利用率；第二種是幾個中小型配送中心之間的聯合，針對某一地區的用戶，由於各配送中心所配物資數量少、車輛利用率低等原因，幾個配送中心將用戶所需物資集中起來，共同配送。 傳統的配送計劃安排中，大多數的庫存是按照對未來市場需求的預測量設置的，這樣就存在著預測風險，當預測量與實際需求量不符時，就出現庫存過多或過少的情況，從而增加配送成本。延遲策略的基本思想就是對產品的外觀、形狀及其生產、組裝、配送應盡可能推遲到接到顧客訂單後再確定。一旦接到訂單就要快速反應，因此採用延遲策略的一個基本前提是信息傳遞要非常快。一般說來，實施延遲策略的企業應具備以下幾個基本條件：① 產品特徵：模塊化程度高，產品價值密度大，有特定的外形，產品特徵易於表述，定製後可改變產品的容積或重量；② 生產技術特徵：模塊化產品設計、設備智能化程度高、定製工藝與基本工藝差別不大；③ 市場特徵：產品生命周期短、銷售波動性大、價格競爭激烈、市場變化大、產品的提前期短。
實施延遲策略常採用兩種方式：生產延遲（或稱形成延遲）和物流延遲（或稱時間延遲），而配送中往往存在著加工活動，所以實施配送延遲策略既可採用形成延遲方式，也可採用時間延遲方式。具體操作時，常常發生在諸如貼標簽（形成延遲）、包裝（形成延遲）、裝配（形成延遲）和發送（時間延遲）等領域。美國一家生產金槍魚罐頭的企業就通過採用延遲策略改變配送方式，降低了庫存水平。歷史上這家企業為提高市場佔有率曾針對不同的市場設計了幾種標簽，產品生產出來後運到各地的分銷倉庫儲存起來。由於顧客偏好不一，幾種品牌的同一產品經常出現某種品牌的暢銷而缺貨，而另一些品牌卻滯銷壓倉。為了解這個問題，該企業改變以往的做法，在產品出廠時都不貼標簽就運到各分銷中心儲存，當接到各銷售網點的具體訂貨要求後，才按各網點指定的品牌標志貼上相應的標簽，這樣就有效地解決了此缺彼漲的矛盾，從而降低了庫存。 在配送活動中，臨時配送、緊急配送或無計劃的隨時配送都會大幅度增加配送成本。臨時配送由於事先計劃不善，未能考慮正確的裝配方式和恰當的運輸路線，到了臨近配送截止時期時，不得不安排專車，單線進行配送，造成車輛不滿載，里程多。緊急配送往往只要求按時送貨，來不及認真安排車輛配裝及配送路線，從而造成載重和里程的浪費。而為了保持服務水平，又不能拒絕緊急配送。但是如果認真核查並有調劑准備的餘地，緊急配送也可納入計劃。隨時配送對訂貨要求不做計劃安排，有一筆送一次。這樣雖然能保證服務質量，但是不能保證配裝與路線的合理性，也會造成很大浪費。
為了力口強配送的計劃性，需要制定配送申報制度。所謂配送申報制度，就是零售商店訂貨申請制度。解決這個問題的基本原則是：在盡量減少零售店存貨、盡量減少缺貨損失的前提下，相對集中各零售店的訂貨。應針對商品的特性，制定相應的配送申報制度。
(1)對鮮活商品，應實行定時定量申報、定時定量配送為保證商品的鮮活，零售店一般一天申報一次，商品的量應控制在當天全部銷售完為度。實行定時定量申報的商品，在商品量確定以後，分店除特殊情況外，不必再進行申報。由配送中心根據零售店的定量，每天送貨。
(2)對普通商品，應實行定期申報、定期配送定期申報是指零售店定期向配送中心訂貨，訂貨量為兩次訂貨之間的預計需求量。實行定期申報的優點是：一、各零售店的要貨相對集中。零售店同時發出訂貨申請，配送中心將訂貨單按商品分類、匯總，統一完成配送。二、零售店不必經常清點每種產品的盤存量，減少了工作量。三、零售店是向眾多單個消費者銷售商品，不確定因素多。實行定期申報，零售店只需預測訂貨周期較短時間內的需求量，降低了經營風險。零售店定期發出訂貨申請，配送中心定期送貨。送貨的時間間隔與訂貨的時間間隔一致，例如，每七天訂一次，每七天送一次貨。問題的關鍵是如何確定合理的時間間隔。時間太長，每次的發貨量必定很多，這無疑將配送中心的存貨分散到零售店儲備;時間太短，每次發的貨太零星，既增加了配送難度，也增加了配送次數。一個合理的時間間隔應該使零售店保持較少的庫存而又不缺貨的前提下，集中零售店的訂貨。在實際操作中應通過數據來分析和經驗來確定。 配送路線合理與否對配送速度、成本、效益影響很大，因此，採用科學方法確定合理的配送路線是配送的一項重要工作。確定配送路線可以採用各種數學方法和在數學方法基礎上發展和演變出來的經驗方法。無論採用何種方法都必須滿足一定的約束條件。
一般的配送，約束條件有：
(1)滿足所有零售店對商品品種、規格、數量的要求。
(2)滿足零售店對貨物到達時間范圍的要求。
(3)在交通管理部門允許通行的時間內進行配送。
(4)各配造路線的商品量不超過車輛容積及載重量的限制。
(5)要配送中心現有的運力允許的范圍之內配送。
② 怎麼解決配送公司成本過高的問題
分析配送范圍內各個街道的配送密度合理分配配送車輛，合理製作配送路線避免路線重復，分析客戶簽收時間合理規劃配送時間等等方面吧。一定要注意提高配送效率，以此剔除冗餘成員，節約成本。與此同時很重要的一點，注意貨物分揀的效率。如果空間允許，按配送街道設置貨物存放區，擺放貨物將號碼放至於顯眼位置。提高效率，在單位時間內爭取做到可以配送更多貨物，節約時間成本。最終，成本過高的問題便能順利解決。
③ 如何有效降低物流成本
一、明確企業物流總成本的構成:運輸成本、
存貨持有成本、倉儲成本、批量成本、
缺貨損失、訂單處理及信息成本、采購成本、其它管理費用。
二、運用戰略成本管理方法控制物流成本
一般地對物流成本加以控制可以採用生產率標准、標准成本和預算檢驗物流績效等方法。戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要製造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。
作業基準成本法就是一種戰略成本管理方法，它是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用作業基準成本法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，並在整個作業的生命周期內進行戰略成本管理。通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標准。
三、降低企業物流總成本的基本途徑
通過對企業物流總成本的分析，在企業具體操作中，建議以下幾種降低物流成本的基本途徑：
1)通過效率化的配送來降低物流成本。企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企業物流成本。降低投資成本
企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業可以採用第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本。
3)藉助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本。在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業採用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能准確，迅速的進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。
4)加強企業職工的成本管理意識。把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，並從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的「戰略性成本意識」。
5)對商品流通的全過程實現供應鏈管理。使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本。
④ 配送成本控制如何控制
配送成本控制：
1、加強配送的計劃性
在配送活動中，臨時配送、緊急配送或無計劃的隨時配送都會大幅度增加配送成本。臨時配送由於事先計劃不善，未能考慮正確的裝配方式和恰當的運輸路線，到了臨近配送截止時期時，不得不安排專車，單線進行配送，造成車輛不滿載，里程多。緊急配送往往只要求按時送貨，來不及認真安排車輛配裝及配送路線，從而造成載重和里程的浪費。而為了保持服務水平，又不能拒絕緊急配送。但是如果認真核查並有調劑准備的餘地，緊急配送也可納入計劃。隨時配送對訂貨要求不做計劃安排，有一筆送一次。這樣雖然能保證服務質量，但是不能保證配裝與路線的合理性，也會造成很大浪費。
為了力口強配送的計劃性，需要制定配送申報制度。所謂配送申報制度，就是零售商店訂貨申請制度。解決這個問題的基本原則是：在盡量減少零售店存貨、盡量減少缺貨損失的前提下，相對集中各零售店的訂貨。應針對商品的特性，制定相應的配送申報制度。
(1)對鮮活商品，應實行定時定量申報、定時定量配送為保證商品的鮮活，零售店一般一天申報一次，商品的量應控制在當天全部銷售完為度。實行定時定量申報的商品，在商品量確定以後，分店除特殊情況外，不必再進行申報。由配送中心根據零售店的定量，每天送貨。
(2)對普通商品，應實行定期申報、定期配送定期申報是指零售店定期向配送中心訂貨，訂貨量為兩次訂貨之間的預計需求量。實行定期申報的優點是：一、各零售店的要貨相對集中。零售店同時發出訂貨申請，配送中心將訂貨單按商品分類、匯總，統一完成配送。二、零售店不必經常清點每種產品的盤存量，減少了工作量。三、零售店是向眾多單個消費者銷售商品，不確定因素多。實行定期申報，零售店只需預測訂貨周期較短時間內的需求量，降低了經營風險。零售店定期發出訂貨申請，配送中心定期送貨。送貨的時間間隔與訂貨的時間間隔一致，例如，每七天訂一次，每七天送一次貨。問題的關鍵是如何確定合理的時間間隔。時間太長，每次的發貨量必定很多，這無疑將配送中心的存貨分散到零售店儲備;時間太短，每次發的貨太零星，既增加了配送難度，也增加了配送次數。一個合理的時間間隔應該使零售店保持較少的庫存而又不缺貨的前提下，集中零售店的訂貨。在實際操作中應通過數據來分析和經驗來確定。
2、確定合理的配送路線
配送路線合理與否對配送速度、成本、效益影響很大，因此，採用科學方法確定合理的配送路線是配送的一項重要工作。確定配送路線可以採用各種數學方法和在數學方法基礎上發展和演變出來的經驗方法。無論採用何種方法都必須滿足一定的約束條件。
一般的配送，約束條件有：
(1)滿足所有零售店對商品品種、規格、數量的要求。
(2)滿足零售店對貨物到達時間范圍的要求。
(3)在交通管理部門允許通行的時間內進行配送。
(4)各配造路線的商品量不超過車輛容積及載重量的限制。
(5)要配送中心現有的運力允許的范圍之內配送。
⑤ 餐飲店的食材配送怎麼搞買菜的成本太高了，如何降低
如果要是怕超高的話，你就多找一家供應商，然後和他們談多找幾家比較比較找一個價格最低，而且質量最優的來簽約要的量大了，他自然就把成本降下來了。
⑥ 降低配送的成本方法有哪些
1、差異化策略：產品特徵不同，顧客服務水平也不同。
當企業擁有多種產品線時，不能對所有產品都按同一標準的顧客服務水平來配送，而應按產品的特點、銷售水平，來設置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點，忽視產品的差異性會增加不必要的配送成本。
2、混合策略：配送業務一部分由企業自身完成。
混合策略的基本思想是，盡管採用純策略易形成一定的規模經濟，並使管理簡化，但由於產品品種多變、規格不一、銷量不等等情況，採用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規模效益，反而還會造成規模不經濟。而採用混合策略，合理安排企業自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。
3、合並策略。合並策略包含兩個層次，一是配送方法上的合並；另一個則是共同配送。
配送方法上的合並。企業在安排車輛完成配送任務時，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿載滿裝，是降低成本的重要途徑。由於產品品種繁多，不僅包裝形態、儲運性能不一，在容重方面，也往往相差甚遠。一車上如果只裝容重大的貨物，往往是達到了載重量，但容積空餘很多；只裝容重小的貨物則相反，看起來車裝得滿，實際上並未達到車輛載重量。這兩種情況實際上都造成了浪費。實行合理的輕重配裝、容積大小不同的貨物搭配裝車，就可以不但在載重方面達到滿載，而且也充分利用車輛的有效容積，取得最優效果。最好是藉助電腦計算貨物配車的最優解。
⑦ 配送成本控制都有哪些策略及主要措施
配送成本控制的策略：
對配送成本的控制就是要在滿足一定的顧客服務水平的前提下，盡可能地降低配送成本，或者是在一定的服務水平下使配送成本最小。一般來說，要想在一定的服務水平下使配送成本最小可以考慮以下策略。
(一)混合策略
混合策略是指配送業務一部分由企業自身完成。這種策略的基本思想是：由於商品品種多變、規格不一、銷量不等，採用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規模效益，反而還會造成規模不經濟。而採用混合策略，合理安排企業自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。
(二)差異化策略
差異化策略的指導思想是商品特徵不同，客戶服務水平也不同。當企業擁有多種商品線時，不能對所有商品都按同一標準的客戶服務水平來配送，而應按商品的特點和銷售水平來設置不同的庫存、不同的運輸方式及不同的儲存地點。
(三)合並策略
合並策略包含兩個層次：一是配送方法上的合並，另一個則是共同配送。
1、配送方法上的合並
企業在安排車輛完成配送任務時，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿載滿裝，是降低成本的重要途徑。
2、共同配送
共同配送是一種產權層次上的共享，也稱集中協作配送。它是幾個企業聯合集小量為大量共同利用同一配送設施的配送方式，其標准運作形式是：在中心機構的統一指揮和調度下，各配送主體以經營活動(或以資產為紐帶)聯合行動，在較大的地域內協調運作，共同對某一個或某幾個客戶提供系列化的配送服務。
(四)延遲策略
延遲策略的基本思想就是對產品的外觀、形狀及其生產、組裝、配送應盡可能推遲到接到客戶訂單後再確定。一旦接到訂單就要快速反應，因此採用延遲策略的一個基本前提是信息傳遞要非常快。
一般來說，實施延遲策略的企業應具備以下幾個基本條件：一是產品特徵，即生產技術非常成熟，模塊化程度高，產品價值密度大，有特定的外形，產品特徵易於表述，定製後可改變產品的容積或重量；二是生產技術特徵，即模塊化產品設計、設備智能化程度高、定製工藝與基本工藝差別不大；三是市場特徵，即產品生命周期短、銷售波動性大、價格競爭激烈、市場變化大、產品的提前期短。
實施延遲策略常採用兩種方式：生產延遲(或稱形成延遲)和物流延遲(或稱時間延遲)，而配送中往往存在著加工活動，所以實施配送延遲策略既可採用形成延遲方式，也可採用時間延遲方式。具體操作時，常常發生在諸如貼標簽(形成延遲)、包裝(形成延遲)、裝配(形成延遲)和發送(時間延遲)等領域。
(五)標准化策略
標准化策略就是盡量減少因品種多變而導致的附加配送成本，盡可能多地採用標准零部件、模塊化產品。採用標准化策略要求廠家從產品設計開始就要站在消費者的立場去考慮怎樣節省配送成本，而不要等到產品定型生產出來了才考慮採用什麼技巧降低配送成本。
配送成本控制的主要措施：
(1)加強配送的計劃性。在配送活動中，臨時配送、緊急配送或無計劃地隨時配送都會大幅度增加配送成本。為了加強配送的計劃性，需要建立分店的配送申報制度。在實際工作中，應針對商品的特性，制定不同的配送申請和配送制度。
(2)確定合理的配送路線。採用科學的方法確定合理的配送路線是配送活動中的一項重要工作。確定配送路線的方法很多，既可採用方案評價法，擬定多種方案，以使用的車輛數、司機數、油量、行車的難易度、裝卸車的難易度及送貨的准時性等作為評價指標，對各個方案進行比較，從中選出最佳方案，又可以採用數學模型進行定量分析。
(3)進行合理的車輛配載。各分店的銷售情況不同，訂貨品種也不一致，一次配送的物品可能有多個品種。這些物品不僅包裝形態、儲運性質不同，而且密度差別較大。密度大的物品往往達到了車輛的載重量，但體積空餘很大；密度小的商品雖達到車輛的最大體積，但達不到載重量。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，會大大減少配送費用。
(4)量力而行建立計算機管理系統。在配送作業中，分揀、配貨要佔全部勞動的60％，而且容易發生差錯。如果在揀貨配貨中運用計算機管理系統，應用條形碼技術，就可使揀貨快速、准確，配貨簡單、高效，從而提高生產效率，節省勞動力，降低配送成本。
(5)制定配送成本標准。配送成本標準是配送成本控制的依據，配送成本標准包括配送成本預算中規定的各項指標。但配送成本預算中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，所以必須規定一系列具體的標准。
(6)監督配送成本的形成。要根據配送成本控制標准對配送成本形成的各個項目進行經常性檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工作環境等。所以，配送成本日常控制要與配送作業控制結合起來進行。
(7)及時糾正偏差。對於配送成本差異發生的原因，要查明責任者，查清情況，提出改進措施，加以貫徹執行。
⑧ 為了降低門店的營運成本怎樣才能節能降耗
一擰人工成本
在 超市 的運營中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由於行業競爭的加劇以及國家勞動法規的逐步規范，單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有「保穩定」一說)。要減少人工成本，只有在不影響營運的前提下「精兵減政」，減少用工人數、提高人均工資水平。為此，我們採取了如下措施。
1、縮減後台部門，簡化行政機構，建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責不清，推委扯皮現象。公司決定把以上四部門合並成一個大的行政辦公室統一歸一個部門經理負責，也即是公司各職能部門中除營運、采供、財務三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負責。既提高了效率又有效地精減了機構。累計取消三名部門經理和四名部門經理以下的人員編制，共減少月工資開支25000多元，扣除因提高部門經理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經理每人加1200元，共計4800元)，實際減少總部工資性開支20000餘元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風險.
2、重新理順門店崗位設置，既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前，各門店不分大小，均設店長辦公室，平時店長、當值主管均在辦公室內處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門店店長辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀台旁邊辦公(把店長辦公設備移至收銀台旁).既有效克服了店長「官本位」思想又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區域，同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時監控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內掌握門店防損狀況，以便及時發現問題、處理問題.另外，在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當值主管)-櫃組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當值主管)-員工的二級管理模式。每一位當值主管必須兼管一個櫃組長(課長)的工作。同時通過調整流程、運用後台信息技術(下面介紹)來提高單個基層員工的服務半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配製。經以上幾項調整，門店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩定)，而門店的工資占銷售的百分比減少了0.2個百分點。
3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補貨，配送中心也天天在向門店配送.根據公司的現況及「節流」的需求，我們於2008年下半年改革為門店每周補貨三次，配送中心每周向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來，得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對於貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經過不斷的總結和摸索，今年公司已經實行門店每周兩次配送，實踐證明由於獲得了供應商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。
4、實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業准確性差、補「人情貨」的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。
5、實行了「第三方物流」配送方案，減少商品配送費用和不可預測的風險。結合以往物流實際產生的成本，基於配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包後公司每月的運輸車輛及司機開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔不可預測的風險，如交通事故等(在調整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少於2-3萬元)。外包實行「先內後外」，由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老闆。他們無資本買汽車，公司把原本的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年，他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經扣完，汽車已經是屬於他們的了)。公司也不用擔心他們不愛護車子，也不擔心「油耗子」，所有事故責任與公司無關了。
6、將員工每日工作進行量化，在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如：原先不論門店大小，均配製一名專職門店出納。調整後小型門店兩店共設一名出納，其工資上調40﹪;後勤維修人員在調整前，在無維修任務時均在總部後台待工，現改為，分散到各店兼職充實門店力量，實現一人多崗。
以上幾點，主要是從人工成本上，從充分發掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經過逐步的調整與完善，我們的工資性開支占銷售的百分比已經比2008年調整前下降了0.4-0.45個百分點，同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小 超市 的人工成本的。
二擰水電費用
關於門店的水電成本即能源成本的節約、降低，由於門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上，我們採取了以下幾項措施.
1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統的日光燈改換成新型節能燈，改造費用在約2.5萬元。經過改造前後的對比發現：基本上，經過三至四個月的運轉後節約的電費即可沖抵改造費用。經過半年時間完成了所有門店的改造，而且由於采購量在加大，改造費用逐步減少，後來的門店改造後經過不到三個月的運轉即可收回改造投資。
2、對賣場內外的照明燈具用增加開關的辦法進一步細分，制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應開啟的照明按時開啟，不該開啟的絕不開啟，從而在開關電源的管理上減少不必要的浪費。
3、對較大門店的大型冷凍卧櫃實行閉店後統一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節約了電費開支，實踐證明相當有效。對於小型門店，撤除小型敞開式冷凍卧櫃，要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷櫃，由此每年每家小店減少冷櫃維修費用在3000元至5000元之間，同時，也基本上杜絕了由於設備的故障而造成的商品損耗。
4、在實行「峰谷電價」的門店，盡量利用晚上12：00至凌晨08：00之間開啟製冰機製冰(這個時間段電價只是標准電價的一半)，其餘時間不啟動製冰。
經過系列的調整、改革現在各門店的電費開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節能減排技術的逐步提高、管理技術的完善 超市 業的節能降耗仍然大有可為。
三擰物業租金
現在我們再來分析租金成本， 超市 的租金成本也即物業成本的提高趨勢目前應該是各項成本中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期後無法斷續經營的首要原因。大多數人認為，它是一種硬性成本很難降之，我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變，但如何讓物業在提高了租金後能最大限度地給 超市 產生回報，是 超市 經營者可以著力的，回報增加也是等於減輕 超市 租金壓力。為此，我們從以下幾點著手：
1、在鄉鎮門店由於城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側外面的空地隔成排檔式門面出租，引進同 超市 互補的，能給門店增加人氣的項目.比如，小吃、早點、時尚游藝等。
2、門店店堂內， 超市 自營部分商品向內部退後，增加 超市 大門與收銀線之間的出租區域，進一步擴大外櫃招租規模。
3、對偏高樓層進行整體轉租.既可沖減租金開支，同時又進一步提高門店聚客能力。
通過各種措施的實施，現在各店的外租收入全面增加，已經達到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平，從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由於租金提高不得不轉換業態的，從單純的 超市經營轉為以百貨鞋服為主以 超市 為輔的綜合業態，也應該是一種好的出路。
當然，除了以上所述的三大成本外，還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設備購置和維修費用及營業耗材等，對於這些成本費用的控制，各公司應該大同小異，這里我介紹幾點小措施。
1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內部OA系統，雖然各門店每年減少辦公用紙的費用只有500元左右，但是，這500元節約下來的是純利潤，它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。
2、在通訊費用方面，我們前後試用了三家運營商，最後，選擇了能夠實現公司內部(各部門、各門店)無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商，並且能提供整體費用「包餐」打折優惠，每月減少通訊費用35﹪-40﹪。
3、設備方面，我們認為嚴格按操作規程操作，建立設備檔案，最大限度延長設備使用壽命就是最大的節約。各類設備小到一條日光燈大到空調機組，從進公司開始就有專人負責，如我們每月固定對各店備用電源啟動、保養一次，不論多久門店沒有停電了，每月用專用的法碼對門店用於銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等衡器測試一次等等。
降低成本，是 超市 經營管理中永恆的主題之一，只有當我們站在顧客的角度為顧客節約每一分錢，才能為顧客提供更有競爭力的商品和服務，才是企業的價值所在，面對競爭，面臨各類成本不斷攀升的壓力， 超市 經營者對成本的降低是無止境的，事實證明也是可以有所作為的。
⑨ 便利店集中開店降低配送成本策略可行嗎
便利店集中開店降低配送成本策略可行嗎？在集中開店策略中，便利店公司一般會選擇某一中心城市為根據地，然後在周邊城市集中開店，以此來降低物流配送成本，同時集中優勢以抗衡具有強大實力的便利店公司。
例如上海的便利店公司，有可能選擇上海為根據地，然後在江、浙兩地區發展門店，這樣就會根據地理位置的不同將配送區域分為市內和市外兩種類型，實施不同的配送策略。
由於消費者對便利店商品品質要求不斷提高，今後便利店的配送體系一定是按照不同溫度帶進行構建。但是溫度帶具體的劃分標准，要根據市場的要求來做，目前可以根據以往的經驗和中心城市配送的實際情況，將配送的商品分為以下幾種類型：常溫品、保鮮品、冷凍品。這樣的劃分標准不是完全按照溫度要求來進行的，例如在溫度帶中沒有恆溫品，目前許多有恆溫要求的商品都被當成常溫品來對待了，這是因為顧客的需求還沒有到達這一步，過細的劃分只能是增加配送成本。在以後的發展中，恆溫品的要求會越來越明確，所以詳細的溫度帶劃分，可以在今後的微調中進行。
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連鎖便利店的集中開店降低配送成本策略
廣東喜洋洋便利店
2018-12-01
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在集中開店策略中，便利店公司一般會選擇某一中心城市為根據地，然後在周邊城市集中開店，以此來降低物流配送成本，同時集中優勢以抗衡具有強大實力的便利店公司。例如上海的便利店公司，有可能選擇上海為根據地，然後在江、浙兩地區發展門店，這樣就會根據地理位置的不同將配送區域分為市內和市外兩種類型，實施不同的配送策略。
由於消費者對便利店商品品質要求不斷提高，今後便利店的配送體系一定是按照不同溫度帶進行構建。但是溫度帶具體的劃分標准，要根據市場的要求來做，目前可以根據以往的經驗和中心城市配送的實際情況，將配送的商品分為以下幾種類型：常溫品、保鮮品、冷凍品。這樣的劃分標准不是完全按照溫度要求來進行的，例如在溫度帶中沒有恆溫品，目前許多有恆溫要求的商品都被當成常溫品來對待了，這是因為顧客的需求還沒有到達這一步，過細的劃分只能是增加配送成本。在以後的發展中，恆溫品的要求會越來越明確，所以詳細的溫度帶劃分，可以在今後的微調中進行。
⑩ 共同配送是如何降低成本的
從第三方物流服務商的角度來看，共同配送同樣可以降低他們的成本，從而間接地為其客戶帶來費用的節省。物流公司通過共享倉位降低空載率，降低物流成本，提高物流資源利用率。共同配送模式一方面能夠合理計劃配載單元，充分考慮一次性裝車時容積與重量對配送的互補性，提高配送效率;另一方面，制定有效的運輸計劃，安排合理的配送路線，充分發揮配送車輛的整體優勢，改變車輛使用率偏低的現狀。