❶ 如何人工成本的控制
（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業為了吸引和保留優秀人才，不惜一切代價提高薪酬標准，其實這是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了優厚的薪酬外，良好的工作條件、和諧的人際關系、施展本領的舞台和空間等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬標准而在其他方面仍存在較大欠缺，那麼高薪不僅不會帶來預期效果，可能還會帶來嚴重的負面影響——首先大大增加了企業的人工成本，其次可能會引起薪酬內部不公平，對其他員工的積極性帶來嚴重影響。
（2）進行薪酬設計時要進行人工成本測算，詳細分析人力資源投入產出關系。如果高薪吸引了優秀人才，但卻發揮不了作用，創造不出預期績效，這樣的高薪也就失去了意義。
（3）對於資本密集型企業，人工成本在總成本中的比重較小，應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。
（4）對於勞動密集型企業，人工成本在總成本中的比重較大，因此需要詳細進行外部市場薪酬調查分析，給員工支付合適的薪酬水平，薪酬水平與行業薪酬水平要基本一致。
（5）對於知識密集型企業，一般情況下人工成本占總成本比重較大，但對這類企業而言，高素質的人才是企業發展不可缺少的，因此薪酬水平應該在行業內具有一定的競爭力，同時應仔細研究公司產品或服務價值創造過程，分析各環節所創造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。
❷ 企業如何實施人工成本管理
以下內容從原文隨機摘錄，並轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。
工程，要求企業必須有系統地、全員、全方位、全過程地進行這項工作，在企業內部應建立以勞資部門為主的人工成本管理體系，對各項人工成本預算要嚴格審核，對預算外費用要嚴格監控，目行必須的審批程序，經批准後方能執行，努力降低人工成本；對下屬各單位、各部門的報表數字質量要負責監督檢查，並發布全企業的人工成本狀況，提供各單位需要的其他人工成本信息咨詢；指定下屬各單位的人工成本管理責任主體，並通過調查、收集、整理社會人工成本信息、全企業人工成本信息，合理確定企業的人工成本控制指標，定期公開發布人工成本控制標准；每年召開人工成本結算會，對有效管理人工成本的單位進行獎勵，對人工成本偏高的單位進行預警預報，必要時實行成本否決。2.建立人工成本費統計台賬企業要進行人工成本管理，就要嚴肅人工成本報表制度，健全與人工成本有關的勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度，建立人工成本統計台賬，台賬主要包括9個部分：人工成本匯總台賬、工資內外收入台賬（應含支付職工的全部勞動報酬）、社會保險台賬、職工福利費用台賬、教育培訓費用台賬、職工住房費用台賬、非本單位職工的人工成本台賬、其他人工成本台貼、勞動保護費用台賬。台賬的填報要求：（1）一般應按本期實際發生數填報，除有單項規定外，不能按計劃數填報；（2）要按誰支付、誰統計的原則登賬，如企業對外按項目承包，只對單位支付項目承包費用，不直接支付工資報酬，不統計為企業用工人員及工資。3．建立人工成本分析模型企業的經營活動是相互聯系的，指標之間存在著相互依存關系，企業應建立人工成本分析模型（見附圖），其目的是使閱讀者（領導）能清晰、全面地了解人工成本的構成、數量和指標之間的關系，為提高企業管理水平提供幫助。4.確定正確的人工成本控制目標理想的人工成本分析結果應是倒U型的，即：二低一高，高人均人工成本，低人工成本含量，低人事費用率或勞動分配率。人工成本管理不是要減少企業人工成本的絕對額，人工成本的絕對額必然隨著社會的發展不斷提高，這是一個總趨勢。從投入產出的經濟效益角度考慮，一定的人工成本投入應帶來一定的產出效益，當企業人均人工成本增長時，人均增加值和人均銷售收入也應有所增長，且增長幅度應高於人均人工成本的增長幅度，才能帶來經濟效益的提高，這才是增收增效的人工成本。因此，企業人工成本控制是
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❸ 請問如何才能控制好人工成本
如何才能控制好人工成本？到底多少人工成本才算合適呢？企業又應該如何控制人工成本呢？如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發和幫助。
引入薪酬預算
國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是佔領市場，採用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業務的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。企業老闆迫切想看到「我的錢到底用在了什麼地方，人力成本上我能支付的是多少？達到公司最高業績目標時能發多少？達到公司最低目標時，我又能發多少？」因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬於人工成本的事前控制。
給您介紹一下薪酬預算的一些做法：
第一步：確定薪酬類型：
A、年薪類；B、提成類；C、其他類（與效益不直接掛鉤）
第二步：各薪酬類型的具體人員劃分
A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。
企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員（營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心）正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位（營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理）也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。
考慮到B類人員的年度總額的市場競爭性、月標准工資的延續性、月標准工資和提成的比例關系，以後逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標准工資的佔比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。
C、其他類（與效益不直接掛鉤）人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網路管理員、C2後勤工人、C3工程中心管理人員。
比如技術中心的網路管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配， C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。
第三步：A/B/C類人員薪酬結構
薪酬結構為月標准工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標准工資包含崗位工資和績效工資。
A類：年薪。
B類：標准工資（崗位工資+績效工資）、津貼、提成、其他。
C類：標准工資（崗位工資+績效工資）、津貼、年終獎、其他。
第四步：薪酬預算的方法和內容
依據公司年度經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例（比如年薪占工資總額的比例）、工資總額的計提比例（工資總額與毛利額的比例）測算確定各類人員的薪酬總額的預算。
薪酬總額預算內容：標准工資總額、津貼總額（住房、電話、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）總額、提成、年終獎。
津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額（標准工資、提成、年終獎）的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R（工資計提比例）提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。
標准工資總額預算方法：
自上而下的測算：依據工資總額預算（R與毛利額計算出來）減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，餘下部分即為標准工資總額，基於此再確定A/B/C人員的工資佔比（比如A類總額占工資總額的比例）。
自下而上的測算：參照歷史工資水平（各類人員的年度收入）、市場水平、歷史A/B/C人員的工資佔比確定A/B/C人員的年度總額進行標准工資總額預算。
這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對於第一次做薪酬預算的企業。
第五步：各類人員的薪酬總額預算
A、年薪類人員
依據公司年度經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標准年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標准年薪×年度考核系數
B、提成類人員
依據B類人員現有的職務、標准工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。
C、其他類人員年薪預算
C類人員的標准工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標准工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。
最高業績目標：2個月C類人員標准工資
考核業績目標：1個月C類人員標准工資
最低業績：0
經過以上的薪酬預算，老闆、總經辦（人力資源部）、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什麼程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。
確定了年度薪酬總額之後，在日常薪酬發放管理時可以採用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。
總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。
希望上述回答對您有所幫助！
❹ 代理記賬公司怎麼降低成本
規范公司業務流程，降低運營承恩；使用智能化的做賬軟體，降低人工成本。目前八戒財稅在做加盟，手把手教，還提供免費的智能做賬系統。
❺ 如何降低企業的人工成本，並提出降低企業人工成
一、建議企業管理人員/生產技術人員減員增效；
減員不是單純地為了減幾個，其目的在於增效。增效包括兩個方面的意思：
一）.是效率的提高。通過減員，克服人浮於事，效率低下的現象，實行優勝劣汰、擇優上崗、人盡其才、提高勞動生產率、實現人力資本的增值。
二）.是效益的提高。通過減員，降低人工成本，以最少的人力投入取得最大的產出。
二、控制工資總量，搞活內部分配
1."效率優先、兼顧公平"，是市場經濟條件下企業分配的原則，只有充分發揮工資的約束機制、調控機制和激勵機制的作用。才能得到投入產出的效益。要知道，工資不是福利，而是一種投入，投入的目的是有效益。盲目攀比的工資水平，不重視工資效益，不注重人工費用，最終會導致人工成本上升。
2.只有在嚴格控工資總量的情況下，充分發揮其約束、調控和激勵作用，搞活企業內部分配，建立工資能上能下的機制，才能有效地控制人工成本。如何在不增加人工成本的前提下，使有限的工資投入轉化為較大的產出，這就需要建立一套靈活有效的內部分配機制，工資向苦、臟、累、險崗位傾斜，向科技人員傾斜，以此來引導職工合理流動，激勵他們的積極性。主動為企業的發展和經濟效益的提高多做貢獻，形成一個降低成本--提高企業經效益--增加工資收入--促進成本降低的良性循環。
三、科學定員定額，優化勞動組織
1. 加強定員、定額的管理達到雙定優化，通過減少活勞動投入、提高產出，來達到降低人工成本的目的。首先從研究勞動消耗的合理構成入手，通過增加有效勞動時間，減少和消除無效勞動時間來提高工時利用率；
2.其次，通過研究各種工作流程和工作方法提高工作效率、勞動效率。定員定額不科學不合理，必然出現機構重疊、人浮於事，管理不暢、效率低下，造成勞動力浪費，人工成本提高，使企業失去競爭能力因此，要科學合理地制定定員定額，精簡機構，撤並崗位。實行專業化管理；轉變傳統工種概念，實行大工種區域性作業，培養一專多能、操檢合一的優秀技術工人，以少而精的人工消耗取得最大的經濟效益。
四、提高勞動生產率；
勞動生產率是一定時期內所生產的產品數量與相應的勞動消耗量之比,是反映生產過程中的勞動消耗與生產成果之間的比例關系，是衡量一個部門、一個地區、一個企業生此來引導職工合理流動，激勵他們的積極性產經營管理水平的重要標志。很顯然，提高勞動生產率的途徑有兩條。一是提高產品產量，二是降低勞動消耗。而在生產規模已經確定的情況下，要想提高勞動生產率，必須降低勞動消耗費用。換言之，在生產規模和產品產量不變的情況下，只有提高勞動生產率，才是降低人工成本（勞動消耗）的重要途徑。
五、提高勞動者素質
1.勞動者素質包括體能素質、智力素質、技能素質、情趣素質和品行素質等。其中較為重要的是智力素質和技能素質。
2. 科技進步決定了產品質量和成本水平，而科技進步又依賴於高素質的人才，因此，提高職工隊伍的整體素質，充分發揮他們的潛在效益，有利於企業精簡人員，降低人工成本。
❻ 代理記賬企業的成本是如何控制的
代理記賬的成本主要是辦公室租金、人工、水電費、辦公用品，還是很好控制的。
❼ 傳統代賬公司怎麼生存
傳統代賬公司人
員成本高
、
服務質量差和工作效率低。隨著代賬機構數量增加，行業
競爭也越來越激烈，而
代賬行業業務單一，無法體現
服務的差異化，所以只能通過降低代賬服務費來搶奪客戶資源，這種
低價策略只能令行業競爭陷入惡性循環。因此，代賬機構需要尋找一條途徑，加盟一家大型的互聯網代賬公司，利用其強大的技術支撐和先進的管理模式，來規范管理流程、降低代賬成本、提高代賬效率，才能在激烈的行業競爭中脫穎而出。
❽ 如何才能控制好人工成本
1.減人、增產、漲工資
對於如何做好成本費用控制，任正非先生有一段論述，管理中難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理，要減人，增產，漲工資。
任總的這段話，有兩層意思：強調成本費用控制的重要性，只有成本控制好了，在產品品質一樣的情況下，才能更有市場競爭力；第二，指出了控製成本思路：減人、增產、漲工資。
2. 冗員是公司大的成本
冗員是公司大的成本。冗員增加的不僅僅是人工成本，還會增加與人工相配套的辦公成本，如配備電腦、工位、辦公傢具等。
此外，冗員還會在公司形成一種懶散的工作氛圍，讓士氣低落，進取心不足，降低工作效率。如果為了解決冗員的工作問題而因人設崗，那就更糟糕了，這等於是在工作中人為地設置障礙。
3. 裁員的兩種態度
經濟下行，公司經營困難，裁員與否，老闆有兩種態度：
（1）減員增效，強調公司不是家，要堅決淘汰「平庸」的員工；
（2）不同意裁員，公司經營雖然困難，但還沒有到虧損的地步，整個行業前景都不好，這個時候應該挺一挺，不要輕易把員工當包袱甩出去。哪種態度好了，應該說各有各的道理，關鍵要看如何把握火候和分寸。
4. 裁員的伎倆
裁員俗稱奪人飯碗，一直都是犯忌諱的事情。企業啟動裁員大都諱莫如深，會找各種名詞加以掩飾，如放棄平庸員工、末位淘汰、人員結構調整等。很多企業在裁員的手法上願意軟操作，不主動提出讓員工走人，而是用伎倆逼員工自動離職。
5. 企業辦社會
以前我們批判企業辦社會，認為這會削弱企業在市場上的競爭力。之後企業辦社會得到了較好的糾正，企業不再負擔員工住房、子女上學、員工醫療、員工退休。企業作為單一經濟主體運行幾十年後，現在又有企業家重新思考「企業辦社會」的好處了。
6. 招聘員工時要保持飢餓感
企業招聘員工時要保持一定的飢餓感，切忌全負荷招聘後出現閑余。有的企業員工擴張過快，一趕上市場波動，就啟動裁員。
須知企業在裁員的同時，也浪費了曾經培訓這些員工投入的時間和精力，以及他們的關系網和工作經驗。更嚴重的是，會打擊其他員工的積極性，會動搖員工對企業的忠誠度。
❾ 如何運用企業管理准確控制人工成本等
人工成本只是成本管理的一個方面，也是最難處理的一個方面，建議先從事情層面去降低成本，有了一定效果之後，再來考慮控制人工成本。當然也可以直接從頂層架構來重新設計組織架構、流程等。
從現代企業管理來看，成本管理是一個綜合性的大問題，涉及企業方方面面，需要系統性解決。單一解決某個、某方面的問題，效果可能甚微，效果也可能曇花一現。成本管理需要從三個層面來制定系統性措施：
第一個層面是「正」，指正常的企業主體流程，從報價到出貨的主要節點、主要流程、主要成本控制點；
第二個層面是「反」，指企業不正常的成本「漏洞」，從各個方面著手去「堵」
第三個層面是「合」，指事「合」和人「合」
事「合」的做法，從每月財務報表分析各項成本、費用，制定措施，達成成本控制目標。
人「合」的做法，遏制不正確的成本行為，糾正不正確的成本觀念，鼓勵各級人員降低成本。
在這三個層面的框架下，可以總結出42個降低成本的落地方法。
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成本問題，議論者萬，執行者千，有法者百，有效者十，貫通者個