㈠ 商業綜合體的管理難點在哪裡，後期營運的話成本控制需從哪些方面做
現代城市商業綜合體具有兩個重要的發展趨勢，第一是功能多樣性 商業和娛樂文化體驗以及旅遊功能密切結合，第二是注重環保節能，降低開發和運營成本，將綜合體的建設納入城市總體規劃。
做好城市綜合體的成本控制和預算管理是極為重要的基礎管理內容，本人不僅對綜合體成本特點進行了分析，而且對綜合體動態預算管理提出的自己的思路。
一、 城市商業綜合體的成本組成
典型省城城市綜合體物業組合成本表
佔地6萬平方米為例 容積率6.0，高度100米， 建築面積36萬平方米 地下建築面積6萬平方米
全壽命周期的成本分析 以42萬平方米綜合體為例
全壽命周期成本及其對綜合體開發的啟發
1.根據全壽命周期理論，在前期策劃和設計階段就要思考整個項目的各項成本，均衡考慮。
2.以可持續發展策略指導項目各個階段的工作，為環境友好型社會做出貢獻。
二、 城市綜合體的成本控制的靜態策略
前期策劃成本
設計成本 以36萬平方米綜合體為例
工程成本 以佔地6萬平方米，36萬平方米，地下兩層12萬平方米
裝修成本
三、 城市綜合體成本控制的動態策略
城市綜合體的分期建設策略極其重要，對於老區的綜合體可以一氣呵成，對於新城的城市商業綜合體，一般都要採取分期建設策略，控制未來無法判斷的風險。
動態成本控制策略1：商業規劃和建築設計一體化
以長春西客站換乘中心樞紐商業為例，設計和商業規劃脫節，在商業物業將要招商時候發現根本在設計中沒有考慮餐飲業態需要的給水和排放油煙管線，必須重新方方案更改設計，才能滿足實際經營的要求。
通過方案成本分析和招商摸底，提前預知不同物業類型的准確成本。
利用一流策劃和設計，結合良好宣傳，在項目開工之前就營造最佳品牌形象，通過強勢地位，鼓勵施工單位以最低成本積極參與。
動態控制策略2 ：最大限度量身定製，准確把握商業客戶對物業的實際需求是降低成本的有效方法，避免建築功能改造造成的不必要成本支出。
通過准確判斷市場，將主力商家和龍頭商戶的建築需求在設計前摸清，通過概念設計方案和招商摸底工作，匯總需求到建築設計任務書中，通過建築設計方案的經濟性 分析，將商業管理和施工管理專家以及建築設計人員參加聯合審查優化方案是成本控制的主要措施。
四、 城市綜合體的產出經濟效益及其提升策略
商業規劃與建築設計的最佳匹配
VMD與裝修的最佳匹配
業態優化與最佳運營表現
做好商業地產預算管理
五、城市商業綜合體編制預算的思路
商業地產的預算需要由總經理委託財務部門牽頭，各個部門重點參與的原則，組成預算編制小組。首先要把前期策劃和設計部門把費用預算好，概念設計方案完成後，請工程部門進行初步估算，在招商摸底和詳細設計方案完成後，正式編制工程預算。
1.前期費用預算充足，保證項目方案的高質量，特別是注意招商摸底和設計方案優化結合，優先保證專家組商業管理和施工管理專家以及建築設計專家的費用;策劃和設計費用一般在綜合體項目總成本中佔比例為2%,一般對成本波動的影響超過20%，因此，策劃和設計成本優先保證的同時，盡量爭取占據到3-4%，對建築設計方案中的節能設計和經濟優化分析費用預算在100萬元以上。
2.材料預算 一般要保證材料費用和質量，鋼材和水泥和衛生以及低壓電器設備由發展商統一采購，和大型材料供應商建立長期關系並嚴格執行預算。
3.商業地產的施工預算 優先保證一線工人的工資發放，即使選擇墊資的施工單位，也要選擇資金雄厚的施工單位。關心施工人員包括普通農民工的身心健康，在工資外，提取每人每年1000元費用，用於工人的文化和體育活動，安排監理公司監督落實。
城市商業綜合體預算編制的主要內容：
現金預算是綜合體預算管理中的重點，一般綜合體現金主要來自物業銷售和保留物業經營部分，對於酒店物業和購物中心以及寫字樓等租賃物業需要結合現金流特定，一般都是爭取開業前有部分現金流入企業，流入商鋪租賃定金一般可以要求預付兩個月左右的押金。
對於現金預算一般要在執行中結合實際調整，出現重大政策變化時候，需要現金流重大調整，報告董事會批准，其他就是常規的現金流調整，報請經營班子批准。根據現金流預算特點，建立現金流風險預警體系，保持企業綜合體項目開發的可持續性。
跟進預算的方法：
總經理安排財務部門牽頭，及時了解項目進度，及時了解預算中不符合項目實際的成分及時階段性變更調整;
跟進銀行房地產信貸政策變化，及時採取貸款組合策略，優化財務預算。
監控項目進度和合同執行進度，確保按時支付項目前期策劃、設計和工程費用，避免無故違約增加的索賠成本。
4、預算管理和質量管理結合
對於建築質量創造國家不同級別的獎勵，在預算中考慮獎勵的不同數額，鼓勵建築施工單位抓好質量。
鼓勵設計單位和施工單位的密切技術交流，鼓勵監理單位和施工單位分享最佳質量案例，將先進技術交流貢獻工人獎勵納入人工費用預算中。
六、 城市綜合體的社會效益
1.生態效益 城市綜合體要成為生態環保的標桿
2.社會效益 解決城市就業的重要渠道
3.教育效益 城市綜合體經營利潤的10%作為貧困家庭的教育基金，支持教育發展是城市綜合體開發商要承擔的社會責任
參考文獻
1. 森稔著，Hills 垂直花園城市未來城市的整體構想設計，五洲傳播出版社，2011年6月
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3. 劉大響著，我心飛翔――航空動力專家劉大響院士回憶錄，航空工業出版社，2011年4月
㈡ 百貨商場的銷售成本如何計算
答:1、商業企業成本核算最常用的方法是：進價法和售價核演算法成本。
2、進價法核算又稱「進價記賬、盤存計銷」，是以進價總金額控制實物負責人（或櫃組）經營商品進、銷、存情況的一種核算方法。它的核算特點是：商品購進後，登記按實物負責人設置的庫存商品明細賬，只記進價金額，不記數量；商品銷售後，按實際取得的銷售收入，貸記「商品銷售收入」賬戶，平時不結轉商品銷售成本，定期進行實地盤點，查明實存數量，用最後進價法計算並結轉商品銷售成本。這種方法適合於銷售單位價值大的大宗商品。缺點是比較麻煩。
3、超市、百貨商場等通常採用「售價法」核算商品成本。售價核演算法這種方法適合於商品繁雜的零售商業，但前提是售價統一（個別變價也要履行相關手續），銷售成本每期按售價結轉，月末時計算出進銷差價率，求得已銷商品的進銷差價，然後據以調整成本，這種核算方法在如今市場經濟條件下，有些不適用了。
㈢ 在你看來，現代商業社會的本質是什麼
商業的本質是物資的最優化分配，如果你想要的所有東西都在自己家裡能找到，那也就不需要商業了。在工業化之後，由於產能高度集中化，商業的作用就變的非常明顯（試想在古代，不可能有一個村子的人織出全國需要的衣服，但現在卻是可能的）為了達到最優化分配的目的，信息一直都是商業的核心價值之一，信息之所以能產生財富，就是因為他能將供給正確的引導到需求之上。當然，本質只是對現實的高度抽象，現實並沒有這么簡單，信息誰來用，怎麼用，在商業運作中會有什麼彎路，可能產生什麼社會危害，我們已經在歷史上看到很多了。
㈣ 商業銀行的成本管理包括什麼內容
現代商業銀行全面成本管理 內容提要
全面成本管理是以辯證唯物主義的基本理論為指導，以亞哲學「三論」的基本原理為基礎，借鑒現代經濟學、管理學、金融學、成本會計學、行為科學、現代數學和金融工程的研究成果與工具手段，結合現代商業銀行經營管理的具體實踐，以商業銀行經營模式和經營機制轉換為突破口，以全面、全程、全維控制商業銀行成本為手段，以價值管理為核心，不斷創造核心競爭力，促進商業銀行高效低耗運行，持續健康發展。全面成本管理與傳統成本管理有三大區別，即：由狹義管理轉變為廣義管理，由靜態控制轉變為動態控制，由單向管理轉變為多維管理。全面成本管理以促成商業銀行經營機制轉變為重點，將成本管理和商業銀行業務發展融為一體，把成本優勢戰略作為商業銀行創造核心競爭力的重要戰略，把作業成本控制和作業優化作為成本管理的主線，把立足於21世紀的經營模式的創立作為成本管理體制改革的方向和目標，從更高層面、更廣領域提出了改善商業銀行成本管理現狀的解決途徑。
全面成本管理是建立在現代作業會計理論基礎之上的新型成本管理理論。按照美國會計學家恩斯特和揚的觀點，全面成本管理就是由三種技法構成的體系： (1) 建立在作業分析基礎之上的業務過程分析或者稱為銀行業務流程分析； (2) 以作業為核心的成本管理或者稱為作業基礎成本管理； (3) 提出改善成本管理現狀的對策、措施並進行持續性改革。由此不難看出，全面成本管理所包含的三種技法中，第一種技法的核心是重新建立成本管理的基礎，將成本管理建立在業務流程即業務發展的基礎之上，將成本管理與業務發展緊密結合起來；第二種技法的關鍵是改變傳統成本管理的對象與內涵構成，將全面成本管理的對象界定為以作業為載體的價值，即作業鏈和價值鏈；第三種技法提出了全面成本管理的發展要求，即持續、健康、良性發展是全面成本管理所追求的最高境界。此外，全面成本管理概念的內涵構成有兩個層次： (1) 全面成本管理是一種理論和原理，是立足於商業銀行經營實踐並從中提煉、升華、概括、總結出來用以指導商業銀行成本管理實踐的一種原理體系； (2) 全面成本管理是一種管理活動，是商業銀行以改善經營體制、轉換經營模式為基礎，提高經營效益的一種經營管理活動，它是商業銀行經營和成本管理的有效統一。
商業銀行推行全面成本管理目前還處於探索與試驗階段。國外商業銀行強化成本管理、健全效益意識和成本意識的實踐給我們提供了成功的範本，但我國商業銀行成功實施全面成本管理還需要市場、政策和經濟環境的配合。因此，借鑒國外商業銀行的成功實踐，認真研究全面成本管理的基本理論，以促進我國商業銀行成本管理實踐的發展，具有十分重要的戰略意義。中國工商銀行重慶市分行在總行的領導下，結合自身多年來的改革探索和加強成本管理的實踐，從認識與實踐相結合的視野，組織部分同志深入研究了國內外商業銀行和企業界強化成本管理的成功經驗，以作業成本管理為主線，以建立全面、全程、全維成本管理機制為重點，結合世紀之交世界經濟和現代金融變化趨勢及其對商業銀行經營發展的要求，較為全面、深入地研究了在商業銀行特別是新興市場和發展中國家的商業銀行推行全面成本管理的一系列問題，形成了《現代商業銀行全面成本管理》這樣一個研究成果。這項研究力求將理論與實踐相結合、國內與國外相結合、立足現實與著眼未來相結合、觀念更新與實際運作相結合、理論探索與方法引導相結合、借鑒運用與創造發展相結合，以體現方法與手段的創新、觀念與思路的創新，在當前商業銀行面臨緊迫的發展壓力、急需沖破重圍、重塑優勢的現狀下，這種探索就顯得更加難能可貴。
㈤ 成本分析收入增長成本增長如何測算實際成本增長
營業成本總增長率=《(實際成本—計劃成本)/計劃成本》x100%。
營業收入增長率是企業營業收入增長額與上年營業收入總額的比率，反映企業營業收入的增減變動情況。
在大多數商業場景里,租金都是固定成本,但是在現代商業中,有時租金也可能是變動成本。酒店行業也是如此,入住率的提升可以大幅增加收入,但是酒店的大部分成本。
㈥ 企業如何做好成本控制
佳能公司中國區新任總裁小澤秀樹坦言：「利潤率提高的秘訣在於成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。」 那麼，一些企業要做到科學的控製成本，首先就是要正確地認識「成本」的意義，進而才能有效地做到控製成本。 一、成本控制在於把錢花得恰到好處 麥肯錫曾這樣評價中國企業：「成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒」。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。 傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。 單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。 二、成本控制需要建立科學機制 要做到合理控製成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的： 第一步：戰略目標指導成本控制目標 方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利
㈦ 企業如何控製成本
佳能公司中國區新任總裁小澤秀樹坦言：「利潤率提高的秘訣在於成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。」
那麼，一些企業要做到科學的控製成本，首先就是要正確地認識「成本」的意義，進而才能有效地做到控製成本。
一、成本控制在於把錢花得恰到好處
麥肯錫曾這樣評價中國企業：「成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒」。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。
二、成本控制需要建立科學機制
要做到合理控製成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：
第一步：戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。
2.進行行業價值鏈分析
行業價值鏈：是企業存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3.競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1.減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務
實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.成本核算，精細化管理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控製成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4.成本管理的「提前」和「延伸」
「提前」就是加大技術投資，控制采購成本；「延伸」就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
㈧ 企業如何有效控製成本
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層
根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行
要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
㈨ 現代商業企業與傳統商業企業的異同點有哪些
語言學家們認為商業是「以買賣方式使商品流通的經濟活動」。伴隨著人類社會的第三次大分工，商業開始出現。此時的商業被稱為商人商業；隨著工業革命和科技的發展，商業主體組織化－企業化，此時的商業被稱為組織化商業；二戰以後新科技革命引發商業領域的多次革命，此時的商業被稱為多事業化商業－流通業。「現代商業」還沒有明確的概念，但可以確定的是現代商業是以連鎖超市為代表的現代化業態為載體，以信息化為催化劑的。多事業化商業（流通業）就是現代商業的開端。商人商業和組織化商業則可以包含在傳統商業的范疇之內。現代商業與傳統商業具有差異性特徵，但兩者不是兩個絕對對立、沖突的概念，它們存在著歷史的邏輯聯系。
二、現代商業與傳統商業的差異性特徵
現代商業與傳統商業既有歷史性聯系，也保持著各自差異性特徵。這種差異性是源自現代商業對傳統商業的發展即商業范疇自身的更新和升級。現代商業對傳統商業的變革性發展是指在商業主體、商業客體、商業載體（業態）和商業信息技術等方面進行變革和升級。
1.商業主體。商人商業的主體是自然人。他們或是從生產者中分化而來，或是由其他富裕人員（奴隸主或貴族）插足商業而形成。隨著社會生產力的發展和市場的擴大，商人商業由於無法勝任或適應生產和消費領域發生的巨大變革而不得不讓位於組織化商業。在組織化商業階段，佔主流地位的商業主體不再是「行商」，而是開設各種店鋪，僱傭一定數量的徒工，大批量經營的商業組織形式。而現代流通業的主體除了包含傳統的組織化商業企業及其連鎖經營企業外，還包括逐漸獨立的商品采購、運輸、倉儲、加工、信息公司等。此外，商品直銷公司、商務代理公司以及電子商務公司等更是迅速發展。
2.商業客體。在商人商業階段由於生產力相對不發達，所以社會商品的品種和數量都比較有限。商人所購銷的商品以鐵制勞動工具、手工紡織品、牲畜、糧食、鹽等生產和生活資料為主。在組織化商業階段商品已經包括日常生活用品、農產品及其加工品、紡織品、文化用品、生產設備、原材料等。這一階段的商品較之商人商業時期大為豐富，其質量和技術含量也大為提高。在現代流通業階段社會產品的極大豐富使得客體范疇極其廣泛，除包含組織化商業時代的客體范疇外，還包括各種新產品、各種可用於交易的產權、各種可轉讓的專利技術、特別是形式多樣的服務等。
3.商業載體（業態）。在商人商業時期，商人主要是向小生產者采購商品，然後利用人力或畜力運載著商品，主要通過「集市」向購買者出售商品。在組織化商業時期商業業態逐漸多樣化起來，除了繼續存在的商人商業階段的雜貨鋪、「流動地攤」外，還出現各種新型的並佔主流地位的各種業態，如百貨店、超市、專業店、便利店等。在多事化商業階段，從事流通業的各種行為，包括從生產領域向消費領域推動商品運動的各種行為，如采購、運輸、倉儲、加工、銷售等不斷地社會化和規范化。與此同時，流通業廣泛採用先進的科學技術，使流通方式和手段多樣化，流通效率迅速提高。隨著電子技術的廣泛運用，物流設施的日益發達和完善，促進了連鎖經營的快速發展。連鎖經營方式日益滲透到百貨店、超市、專業店、便利店中，以連鎖超市為代表的現代商業業態正日益在商業經濟發展中居於主導地位。
4.商業信息技術。信息的收集與傳遞方式是一個組織特別是商業組織的網路神經。隨著信息技術的發展，商業信息的傳遞方式不斷得到更新和升級，採集、處理和傳遞商業信息的成本越來越低，從而大大提高了商業效率。以信息的傳遞方式來看，商人商業階段的社會以手工生產力為特徵，小商小販在商業活動中起主導作用，他們不通過其他任何載體直接把信息和商品送到顧客手中。那時的商業信息比較簡單，小商小販採用口頭表達或打手勢的方式進行信息傳遞。在組織化商業階段信息傳遞採用大眾媒體傳播方式。它與以機器化大生產為特徵的工業化階段相適應。零售商業企業在商業活動中起主導作用，它們通過大眾傳播媒體傳遞信息。從20世紀中葉開始現代商業進入電子載體傳播階段。在這一階段，爆發了以電子計算機為代表的信息革命，電子計算機的發明與使用，替代了人腦的部分功能，使人機結合的信息處理方式逐漸取代了以人為惟一載體的信息處理方式，非群體化傳播工具將逐漸代替大眾媒體傳播階段的群體化傳播工具。從商業發展史來看，商業經營方式的每一次重大革命都與信息技術的進步息息相關，超級市場的興起、連鎖經營的發展、無店鋪銷售的出現都是依賴於它。由於計算機和網路技術的應用，流通業一體化趨勢加強，現代商業企業的組織化程度不斷提高，規模不斷擴大。正是由於大量商業企業應用現代信息技術，如條碼技術、商業自動化技術、網路技術、多媒體技術、物流配送技術等來改造傳統的經營管理方式，提高商業運營效率，因而現代商業企業越來越成為一種信息技術密集型企業。
三、現代商業與傳統商業的歷史性聯系
1.商業的本質沒有改變。正如米爾頓·弗里德曼所言，「商業的本質就是贏利」。無論是現代商業還是傳統商業，都是以賺錢為出發點和歸宿的。在商人商業中存在著以營利為目的的職業商人，他們「把買賣商品的經營活動作為自己的社會職能，在生產者和消費者之間充當居間人，並媒介商品交換」；在組織化商業中商業的主體已不是一個個的商人，而變成了商業企業。它是應對大量生產的產品在市場上匯集並轉化為極為可觀的資金流量後經過社會的初次分配而形成大量消費的格局而產生的。商人商業由於無法勝任或適應生產和消費領域發生的這種巨大變革而不得不讓位於組織化商業；在多事業化商業中，產品從生產出來一直到消費者手中經歷一系列活動，不僅僅涉及批發和零售，而是包括了直銷、代理、批發、零售到倉儲、運輸、售後服務等各個方面。這些活動都與產品價值的創造有密切的關系，故渠道成為企業競爭的關鍵。企業紛紛自建產品分銷體系，或者通過控制分銷網路等方式，達到控制產品銷售市場、提高利潤水平的目的。現代流通業是物流、人流、資金流和信息流匯聚之業，它上聯製造業、下聯金融業，是全世界財富聚集最快的行業。傳統認為，投資金融業最具投資價值；現實表明，從公司價值迅速提升來看，商業流通業的投資回報率高於金融業。在世界500強排名中商業流通企業佔到10%；在美國50強排名中商業流通企業佔到20%；在2003年的全球富豪排行榜上，前10位中則有6位流通企業。
2.商業倫理一直在提倡。商業作為一種經濟活動，其進步和發展離不開經濟倫理的支持。在先秦時代儒家就有「義以生利」和「以義制利」的思想。後來到了明清時期更是出現一批實踐儒家倫理價值觀念
，的商人，他們被稱為儒商。「義以生利」和「以義制利」的思想，是儒家義利觀的核心內容，由此所派生出來的「見利思義」、「取之有義」、「先義後利」、「重義輕利」等思想便構成了儒家「義利觀」的基本內容。「義利觀」同商業公平交易、等價有償、互惠互利等原則相融匯，逐步成為中國傳統商業經營的指導思想並貫徹到商業活動的全過程。在提倡誠信經營，重構社會信用體系的今天，儒家「義利觀」思想對指導我國現代商業的發展仍有非常重要的借鑒意義。儒商是儒家文化精神尤其是儒家倫理價值觀念和商業經營活動有機結合的產物。儒商所體現的經濟倫理精神把儒家長於倫理、注重理性的精神氣質引入商業經營領域，塑造義利結合、理欲兼溶的經營價值觀念，對純商業活動必然產生的功利追求和物慾沖動加以必要的限制和調整，代表著中國傳統的道德理性主義和經濟功利主義的適度結合。而正是這種結合，有助於完善商業運行機制，促進經濟活動的有序和規范，使商業經營從「無商不奸」的惡性循環和低層次發展中擺脫出來，實現經濟效益和社會效益的兼顧。中國現代商業發展需要繼承和發展傳統儒商的經濟倫理精神。
㈩ 與一般企業比，商業銀行的成本管理有何特點
不過現代企業的制度都是為了盈利和降低成本為宗旨的，當然在宣傳效果上也會體現其服務價值和社會價值。所以成本管理的特點主要就有：
1.提高工作效率
2.引進現代管理手段，增加科技含量而減少工人數量
3.專業化程度越來越高，過程成本降低
4.產業鏈優勢，貿易成本降低
5.價值表現多元化
6.商業聯合邊際增多，競爭成本降低