Ⅰ 戰略成本管理是指的什麼相關領域有沒有值得稱贊的老師
戰略成本管理是指以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，及對價值鏈進行的成本管理。
相關領域國內的老師不多，國外的學者有肯尼斯·西蒙茲；邁克爾·波特等；他們的書值得去看看。
Ⅱ 戰略成本管理的研究現狀
1、 國外戰略成本管理的發展概況
戰略成本管理最早於20世紀80年代由英國學者肯尼斯•西蒙茲（Kenneth simmonds）提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息"。後來，美國哈佛商學院的邁克爾•波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者傑克•桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在邁克爾•波特研究成果的基礎上，於1993年出版了《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略管理的四個階段（戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制）所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。"1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用於問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，並根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然後予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業態勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。1998年，英國教授羅賓•庫珀（Robin Gooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計(Strategic Mangement Accounting, 簡稱SMA)。20世紀90年代以後，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業；應用反求工程（Reverse Engineering）方法，在設計產品的同時，與競爭對手的產品比較，也設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
2、國內戰略成本管理研究應用動向
與國外對戰略成本管理的研究相比，國內的研究相對落後，處於起步階段。隨著企業戰略管理的興起和研究的深入，也出現一批有影響的研究成果，如西南財經大學會計研究所的戰略成本管理課題組就對我國實施戰略成本管理進行了系統研究；夏寬雲先生於2000年出版了專著《戰略成本管理》，對戰略成本管理的內容進行了全面系統地介紹；陳軻先生於2001年出版了專著《企業戰略成本管理研究》，主要是從基本理論與應用理論兩個層面對戰略成本管理的理論與方法及其信息系統構建展開了系統研究。但是，在研究方法上，國內學者多局限於純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，真正有理論根據的定性研究和規范的實證研究為數甚少。而且對企業戰略成本管理的研究嚴重滯後於國內戰略成本管理的實踐，例如，邯鋼面對內外憂患的局面，為了擺脫困境，進行了戰略定位分析，以主要競爭對手的產品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現成本否決，走集約化經營的道路"的管理體制，結果企業成本連年下降，並且保持了持久的低成本優勢，但這一成功的經驗一直不能上升到理論層面，用於指導我國的戰略成本管理實踐。造成這一問題的主要原因之一是，對戰略成本管理中的信息結構體系建設、戰略定位以及與供應鏈、戰略聯盟、外包等之間的關系問題缺乏長期深入的研究，所以，企業戰略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導，同時理論研究與實際應用脫節，現有的傳統成本管理信息系統也難以對企業開展戰略成本管理提供信息保障。
Ⅲ 我國有哪些學者在財務管理方面做出了研究
論成本控制與財務管理目標
財務管理是企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域、各個環節之中。財務管理直接關繫到企業的生存與發展，從某種意義上說，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵。然而，有些企業的財務管理則不盡人意。這些企業的財務管理存在兩個誤區：一是把財務管理簡單化，彷彿財務管理只是財務部門的事，忽視其整體管理職能；二是財務部門完全聽命於「老闆」，忽視財務管理自身的規律性與相對的獨立性。
在目前激烈的市場競爭中，不少國有企業連年虧損，瀕臨破產，而同樣是國有企業的邯鋼卻步入良性循環，蒸蒸日上。為什麼？因為邯鋼人在深化改革中敢於創新，創立了一套「成本控制」的管理模式。邯鋼經驗有兩大要點：一是指標分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與，每項成本、費用指標都有賬可查，有人控制。我們甚至可以說，邯鋼經驗的「成本控制」是從現代財務管理中引申、深化出來的，是把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業管理中去，既包括產品成本，也包括人才成本等等。學習邯鋼經驗，我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段，這是企業目前財務管理的一項重要工作。
本文著重討論企業財務管理中的投資管理、資金管理、財務監督管理、利潤分配管理等問題。
一、現代企業制度與財務管理
財務管理是社會生產力發展的結果，大約在15-16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業得到了迅速發展，初期的股份制公司的出現要求財務管理作為企業的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務管理還僅僅只是企業管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務管理理論和實踐經驗，因此，這只能財務管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以後，隨著西方產業革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應怎樣籌集資本、發行股票，怎樣分配利潤的需要，才產生了專業化的財務管理。
我國企業管理和理財的發展應該說是走過彎路、付出了相當的代價的。在計劃經濟時代，我國的企業管理與財務管理不是以追求企業效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以後，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業的改革方向是「建立現代企業制度和實行科學的企業管理（財務管理）」，財務管理才被重視起來。
目前，國有企業正在加快企業改制工作。單一的國有企業正朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發展，經營者與企業職工持股使國有企業和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業轉換經營機制之後，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。國有企業建立現代企業制度與國有企業改制對財務管理提出了更迫切更高的要求。
二、當好參謀，把好企業投資決策關
決策是企業管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業盈利100萬元，如果失去了機遇，沒有作出及時的決策，這個決策成本就是100萬元；如果作出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到100萬元，反而虧損了100萬元，那麼，這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此，決策也必須講成本控制。
投資決策昌企業所有決策中最為關鍵、最為重要的決策，因之我們常說：投資決策失誤是企業最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業陷入困境，甚至破產。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是為企業當好參謀把好投資決策關。
投資是指投放財力於一定的對象，以期望在未來獲取利益的經濟行為。投資有很多種類；從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內投資和對外投資；以投資對企業前途的影響為依據，可分為戰略性投資與戰術性投資，以及初創投資與後續投資；確定性投資與風險投資；相關性投資與非相關性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法劃分出來的，每一種投資本身就具有多種類型的性質與特點，例如一項長期投資本身，它既可能是戰略性投資，又可能是風險性投資等等。因此，我們在考慮投資時必須把好以下「四關」。
第一，把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為，必須從經濟規律中去尋找依據，從而作出正確的投資決策。筆者調查過若干個國有企業不少失誤的投資決策，其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規律本身去決策，而是從「政治」、「人際關系」等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業的董事會聽命於某位上級首長的「暗示」，給上級的老首長的兒子的一個公司投資300萬元，結果是「肉包子打狗」，有去無回；又例如一個很成功的國有企業的總經理，為了回報他的故鄉，強行主張在他的故鄉投資500萬元辦廠，而他的故鄉卻不具備辦這種工廠的條件，結果廠是辦成功了，卻年年虧損，成了這個企業的「沉重包袱」。甚至還有國有企業的負責人把國有資產隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴格地說，這已經是一種腐敗行為，是一種犯罪了。這一種投資方式在筆者調查的投資決策失誤中竟佔40%左右，是一種十分值得重視的現象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差，官僚主義，獨斷專行，自己又不懂經濟規律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在筆者調查的投資決策失誤中約佔50%。
第二，把好調查研究關，嚴格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進行調查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業以現金、實物、無形資產等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關，符合有關法律手續，切不可留有隱患。
第三，把好投資管理程序關，做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經不同的部門審批，例如：有的投資，總經理個人可以做出決策，有的投資需經董事會批准，而有的投資則需報上級部門審批。
第四，把好成本控制、風險與收益關。投資的目的是要有效益，要賺錢，因之必須實行投資成本控制；要有風險意識，盡力規避風險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。
三、管好資金，確保企業資金流通與安全
目前，不少企業在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的「三角債」。如何解決好這三個問題，是企業財務管理中的當務之急。
當然，首先要開源節流，增收節支；其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的餘缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的「三角債」。
據筆者對一個裝飾工程公司的調查，這個公司在做裝飾工程時，挪用工程資金，挪用材料資金，三角債現象相當嚴重，也存在偷稅漏稅的違規操作。後來，這個公司加強了資金跟蹤管理，制定了資金使用「四個到位」原則：
一是材料費按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資，按施工定額兌現到位發放；三是國家的稅收，按稅法預留到位使用，不得違規；四是管理費，要按規定分解到位使用，不得拖欠。由於有了這「四個到位」，這個企業的資金流通與安全便有了基本的保證，可見，搞好資金管理也完全是辦得到的。
四、充分發揮財務監督作用，確保國有資產保值增值
完善企業法人治理結構是目前國有企業改制的一個重在課題。企業要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好國有企業的關鍵。從防止腐敗著想，企業必須加強監督作用。正如交通規則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業約束機制之中，充分發揮財務監督作用具有特別重要的意義。財務工作者要有高度的責任感，對於不按財務制度辦事的人，要改於抵制，直至向上級反映情況。國有企業的財務人員從根本上說來，是對國有資產負責，而不是對某個具體的總經理負責，而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發揮財務監督作用。
目前國有企業實行財務主管下管一級的制度是行之有效的。直屬企業的財務負責人由上一級主管部門、企業直接委派，其組織關系，工資福利在上一單位，這樣他就能無後顧之憂地行使財務監督作用。諸如這一類的財務監督機制，還有待我們去深入研究，逐步完善起來。
五、新形勢下的利潤分配管理
利潤分配是企業根據國家有關規定和投資者的決議對企業凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業中起到杠桿作用，它對正確處理企業與各方面的經濟關系，調動各方面的積極性，促進企業發展有著極其重要的意義。
多年來，我國企業利潤分配由於受計劃經濟的影響，在「按勞分配」的口號下，實質上存在嚴重的平均主義，極大地挫傷了群眾的積極性，這也是不少國有企業長期處於困境的一個重要原因。一個廠長、總經理工資收入與一個普通員工相差無幾，無論從哪一方面說，都是不合理的。有一些廠長、總經理辛辛苦苦幹了幾十年，臨到退休才發現自己「一無所有」，心理不平衡。個別人竟敢鋌而走險，知法犯法，貪污受賄，形成所謂的「五十九歲現象」。一個高級知識分子，一個科技工作者收入同一個體力勞動者也相差無幾，這也是利潤分配十分不合理的現象。在利潤分配上吃「大鍋飯」是一種落後意識，是有很大危害的。
改革開放以後，小平同志提出「讓一部分人先富起來」，其實質就是打破利潤分配的「平均主義」。小平同志又提出「科技技術是第一生產力」，號召「尊重知識、尊重人才」，這就是為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎。目前，科技工作者可以以科學技術入股分紅，企業經營者實行年薪制等，可以說是利潤分配在新形勢下的必然結果。按勞分配與生產要素參與分配將成為企業的主要利潤分配形式，職工持股，經營者持股將使企業和員工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業的利潤分配如何才能更合理，更能發揮經濟杠桿作用，從而調動各層次、各種人員的積極性，是財務工作者面臨的一個新挑戰。
Ⅳ 戰略成本管理有什麼主要特點成本管理
從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。 企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識，進行戰略思維和戰略管理。
Ⅳ 求企業成本管理的問題及對策的外國學者文獻觀點綜述或匯總.有的發我郵箱[email protected]
查爾斯·T·霍恩格倫為代表的五目標論和以卡普蘭為代表的多階段論。凱瑟琳娜．斯騰詹和喬．斯騰詹在《成本管理精要》一書中提出的從決策有用性出發的1O目標論。他們認為，有助於決策的成本管理系統必須滿足：(1)列示過去、現在和將來的支出；(2)反映組織的成本結構和形態以支持成本管理系統的改進；(3)支持切實可行的戰略計劃並明確管理目標；(4)引導個人和團隊行為，努力實現組織目標；(5)為完成組織近期目標和戰略規劃監控資源耗費；(6)預警財務狀況惡化；(7)資源消耗的適用性；(8)明確個人和團隊對完成經營目標應負的責任；(9)有助於分析客戶、生產過程、產品和地區對贏利性的不同影響；(1O)為不同的決策者、管理者提供全景式的組織成本結構信息。美國學者查爾斯.T.亨格瑞認為，成本管理是「經理人員的為滿足顧客要求同時又持續降低和控製成本的行為。
Ⅵ 管理學的主要人物有哪些，和他們的事跡
1、愛德華茲·戴明
愛德華茲·戴明（1900-1993）博士是世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理發展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的《戴明品質獎》，是日本品質管理的最高榮譽。
2、彼得·德魯克
彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），現代管理學之父，其著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。
3、亨利·明茨伯格
1939年出生於加拿大多倫多市的亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物。對管理領域常提出打破傳統及偶像迷信的獨到見解，是經理角色學派的主要代表人物。
4、威廉·大內
威廉·大內，Z理論創始人，最早提出企業文化概念的人是日裔美籍管理學家，美國斯坦福大學的企業管理碩士，在芝加哥大學獲企業管理博士學位。
5、巴納德
切斯特·巴納德，（1886～1961），美國著名管理學家，近代管理理論奠基人。代表作：1938《經理人員的職能》，開創組織管理理論研究，揭示了管理過程的基本原理，經後人進一步發展，形成管理學領域的組織管理流派，對當代管理學體系產生了重要影響。
Ⅶ 戰略成本管理產生的背景
戰略成本管理產生的社會經濟背景——引自《論戰略成本管理產生的社會經濟背景和現實意義》（西南財經大學現代會計研究所《戰略成本管理研究》課題組著，《四川會計》1999年第五期）
從50 年代起, 世界進入了一個更新的時代(有人稱為後工業時代或突變時代)。進入50 年代後, 顧客的需求有了很大的變化, 企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競爭更加激烈,科學技術高速發展, 從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特徵是: (1) 需求結構發生變化。基本消費品的需求已經達到飽和, 社會已從對生活「數量」的需要轉向對生活「質量」的需要, 需求發生了多樣化的轉變。(2) 科學技術水平不斷提高。推動和加速了產品和製造工藝的發展, 生產了許多屬於「創造需要」性的產品, 同時, 也加強企業間的競爭。(3) 全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發展, 既給企業提供了新的機遇, 也給企業帶來巨大風險。(4) 社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由於經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境污染等, 引起了社會、政府、顧客對企業的不滿, 從而提高了對企業的要求, 並提出了許多對企業的限制。(5) 資源短缺, 突發事件不斷出現。這些特點, 使企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境, 企業面臨著許多生死攸關的挑戰。在這種情況下, 企業界必須對環境進行深入分析, 採取新的管理方式, 謀求企業的生存和發展, 強化企業經營戰略等戰略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化, 許多新的管理技術出現了, 如質量成本管理, 作業成本管理等。
正是由於時代的變革導致了企業經營環境的變化, 經營環境的變化推動了管理科學的發展, 順應這一發展趨勢, 戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恆的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心, 它歸根結底來源於企業能夠為客戶創造的價值, 這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶願意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自於以低於競爭廠商的價格而提供同等的受益, 或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有餘。競爭優勢有兩種基本形式, 即成本領先和別具一格(標新立異)。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇, 即企業要就爭取哪一種優勢和在什麼范圍內爭取優勢的問題做出選擇。「萬事都要領先, 事事都要每人滿意」的想法只會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下, 因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢可言。
企業管理觀念和管理技術的上述變化, 對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊, 要求成本管理更新觀念、變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實: (1) 戰略管理要求獲得具有競爭優勢的成本資料, 如果成本管理者不能提供相關信息, 則生產主管、營銷經理就會去擴展自己獲得的信息系統, 如果這樣, 必將引起企業管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統。
(2) 在新的管理環境下, 傳統成本管理會計自身的缺陷(如管理觀念、管理方法、管理對象等) 顯露無疑, 要改變這些缺陷, 必須尋求新的管理思想、技術和方法。為了適應戰略管理的需要, 一方面將成本管理會計導入企業戰略管理並與之相融合。另一方面, 在成本管理會計中引入戰略管理思想, 實現戰略意義上的功能擴展, 從而形成了戰略成本管理(St rateh ic Co stM anagemen t,SCM )。戰略成本管理最早於80 年代由英國學者提出, 美國學者邁克爾·波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中列專章探討「成本優勢」。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對於別具一格戰略也極為重要, 因為別具一格的企業必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本, 否則別具一格者就不能取得出色的業績。企業管理者認識到了成本在競爭中的重要地位, 許多戰略計劃都把建立「成本領先」 (co st leadersh ip ) 或「成本削減」(co st rect ion) 作為目標。如果一個企業能夠取得並保持全面的成本領先, 那麼, 它只要能使價格相等或接近產業的平均價格水平, 就會成為所在產業的佼佼者。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時, 它的成本地位就會轉化為高收益。然而, 一個在成本上領先地位的企業也不能忽視產品的別具一格, 一旦成本領先的企業的產品在客戶眼裡不被看做是與其他廠商的產品不相上下或可被接受時, 該企業就不得不削減價格, 使其售價低於競爭者, 以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎上, 美國學者於1993 年出版了《戰略成本管理》(J 1K1shank 等) 的專著, 使戰略成本管理更加具體化。近年來, 在英美日等發達國家戰略成本管理已成為企業加強成本管理, 取得競爭優勢的有力武器。日本學者又進一步將戰略成本管理推廣到企業界(夏寬雲, 1998)。
不難看出, 戰略成本管理的產生一方面是為了適應企業戰略管理的需要, 另一方面則企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
Ⅷ 全面成本管理的目標及核心是什麼
全面成本管理的目標：
全面成本管理的目標：培植企業核心能力核心能力(corecompetence)一詞最早由美國學者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)於2O世紀9O年代在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心能力》一文中提出。核心能力是指「組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技能的學識」。它包括下列五層深刻內涵：
(1)是一種競爭的能力，是相對於競爭對手的競爭優勢；
(2)是一種處於核心地位的能力，是企業其他能力的統領；
(3)是企業所獨具的能力，是競爭對手無法模仿的；
(4)是長期起作用的能力，一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化；
(5)是長期積淀而形成的能力，深深紮根於企業之中。因此，核心能力具有價值性、獨特性、不可仿製性、不可交易性和延展性。
可見企業核心能力是企業競爭力的源泉，而以培植企業核心能力為目標的全面成本管理比傳統成本管理更加關注企業獨特的知識與技能、管理體制和員工價值觀念對企業競爭能力乃至核心能力培植和提升的影響。
圍繞這一目標，全面成本管理的基本框架也包括了財務(financia1)、顧客(customers)、企業內部業務流程(internalbusinessprocesses)和企業學習成長(1earningandgrowth)四個方面：
1、財務。以權責發生制為基礎的利潤依然是企業財務目標；但鑒於利潤作為財務目標的缺陷以及企業處於不同發展階段其財務目標的不同，必須輔之以現金流動會計；此外，對效益的評估也延伸至對無形、間接效益的評估。
2、顧客。如何使顧客滿意,關鍵在於質量。全面質量管理指出顧客是質量概念的核心。關注顧客、關注質量就是必須關注質量成本、產品生命周期成本及環保成本；
3、企業內部業務流程。它們通常包括研究開發過程、經營過程和售後服務過程。從這一企業內部價值鏈出發，就應當關注研究開發能力評估及作業成本管理；
4、企業學習與成長。在組織的背景下，競爭力以不同的方式發展。許多企業越來越藉助於學習工具來更快地培植核心能力。企業只有不斷學習，才能在變化的環境中不斷成長。因此，我們必須重視人力資源成本，運用人力資源價值會計、行為會計，建立良好的激勵機制與管理報酬計劃。
在以培植核心能力為目標的全面成本管理框架中，財務是最終目標，顧客是關鍵，企業內部業務流程是基礎。企業學習成長是核心。四者相互作用，相互影響，有助於衡量、培植和提升企業核心能力。
全面成本管理的核心：價值鏈分析
1、價值鏈體系
全面成本管理立足於長遠的戰略目標，致力於培植企業核心競爭力。為了達到這一目的，就需要了解並運用價值鏈這一有效的戰略性分析工具。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。在這里，價值是指買方願意為企業提供給他們的產品所支付的價值，價值活動是企業所從事的物資上的和技術上的界線分的各項活動。波特教授將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類：前者如內部後勤、生產作業等，後者如采購、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。
可見，價值鏈並不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其它活動的成本與效率。聯系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身並不能全面理解這項活動的成本性態，同時為降低相互聯系的活動的總成本創造了機會，企業可以通過協調或優化這些聯系來創建其整體成本優勢。
2、價值鏈分析
價值鏈分析是一種戰略性分析工具，它可以識別和利用內部和外部聯系，目標是強化企業的戰略地位，能比競爭對手更好地控製成本動因而創造出一種競爭優勢，進而形成或加強企業核心能力。由於企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，並且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。
Ⅸ 國內與國外 施工企業成本管理的研究現狀
在國外，中小企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能，提高成本管理效率等方面。特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。
理論界對成本管理目標的研究有一定的爭議，存在許多不同的觀點。具有影響力的是以查爾斯·T·霍恩格倫為代表的五目標論和以卡普蘭為代表的多階段論。凱瑟琳娜.斯騰詹和喬.斯騰詹在《成本管理精要》一書中提出了從決策有用性出發的1O目標論。他們認為，有助於決策的成本管理系統必須滿足：(1)列示過去、現在和將來的支出;(2)反映組織的成本結構和形態以支持成本管理系統的改進;(3)支持切實可行的戰略計劃並明確管理目標;(4)引導個人和團隊行為，努力實現組織目標;(5)為完成組織近期目標和戰略規劃監控資源耗費;(6)預警財務狀況惡化;(7)資源消耗的適用性;(8)明確個人和團隊對完成經營目標應負的責任;(9)有助於分析客戶、生產過程、產品和地區對贏利性的不同影響;(1O)為不同的決策者、管理者提供全景式的組織成本結構信息。
20世紀40年代以後的成本管理理論大都是持有這樣一種觀點，認為成本管理是一種管理活動，應該具有管理的普遍職能，即預測，計劃，控制，考核，分析和決策等。成本核算是成本管理的基礎和前提，是為成本管理提供依據的基礎工作。廣義的成本管理觀不再將成本核算作為成本管理的重心。
美國學者查爾斯.T.亨格瑞認為，成本管理是「經理人員的為滿足顧客要求同時又持續降低和控製成本的行為。」因此，為降低成本而進行的成本控制活動是中小企業成本管理的重心。
Ⅹ 經濟成本的相關著作
《成本與效益》是哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和彼得·德魯克管理研究中心教授羅賓·庫珀合作完成的一部極具創意的財務管理專著。本書內容是介紹成本和績效管理系統如何提高企業盈利能力和企業績效。兩位作者都是在管理和財務領域久負盛名的學者，可謂經驗深厚、著書立論豐富。而本書的問世以精當的細節向讀者展示了兩位作者在管理和財務領域見微知著、明察秋毫、順藤摸瓜、層層化解的理論功力和實踐功力。他們是精通管理和財務業務，並富於創新性的思想家。 依作者原意，本書是寫給經理人員的，以指導他們在管理事務中的應用。本書以全景的方式把近20年來開發的現代成本管理方法集合在一起。其中包括：業務基礎成本法(ABC)、業務基礎管理(ABM)、凱森成本法、目標成本法和非財務績效測量。
本書承襲了泰羅科學管理理論的很多理念與方法，吸納了邁克爾·波特的價值鏈和戰略管理的思維與方法，詳細生動地介紹了業務基礎成本法的內容與使用要領，使人們相信業務基礎成本法確實是企業進行運營管理和戰略管理的有效工具。使用業務基礎成本法可以卓有成效地合理控製成本，提高盈利能力，增加企業績效。
書中很多意義深遠的研究成果源於作者積極反思過去、勇於探索未來的創新精神。全書始終強調「業務成本的精確度量」和「通過持續與非持續改進獲得的成本降低」。這兩個概念使得財務功能從過去的作為被動的報告者轉變為未來的主動的施加影響者。在管理思想上則明確提出了從反饋成本管理到前饋成本管理概念上的飛躍。
「業務成本的精確度量」其實是一個每個管理者都深知其重要性，而又苦於不知如何下手解決的大難題。作者用他們的辛勞與智慧找到了解決方案。第一步應先找出某項業務真正的成本驅動源(costdriver)，然後測算出這項業務的成本驅動率(costdriverrate)，兩者相乘，便可得到業務成本的精確度量，再對這一結果進行不斷改進，便可有效地降低成本。