A. 采購部績效考核分幾大塊
6大塊。
采購部指標：
1、指標：采購計劃完成率
指標定義：當期采購實際完成數/當期物料需求計劃
功能：檢測采購部門采購計劃的完成情況
2、指標：采購成本降低率
指標定義：（上期采購成本—本期采購成本）/上期采購成本
功能：檢測采購部門降低采購成本的效果
3、指標：供應商一次交檢合格率
指標定義：供應商一次交貨合格的次數/該月所有供應商交貨次數
功能：檢測采購供應部門對采購進程、采購質量控制的情況
4、指標：供應商信息管理
指標定義：供應商、外協商信息的完整性、准確性
功能：檢測采購供應部門是否及時錄入供應商和外協商信息，以及是否及時更改
5、指標：采購積壓物資處理的及時性
指標定義：是否及時有效地處理了倉庫積壓物資
功能：檢測采購供應部門對庫存積壓物資處理的及時性
6、指標：采購資金使用情況
指標定義：一定周期內采購資金付款數/采購物資的總額
功能：檢測采購供應部門的采購資金使用情況
(1)采購成本如何考核擴展閱讀：
采購流程
收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。
1 采購數量計算：本期應采購數量=本期生產需用量+本期未預定庫存量-前期預估庫存量-前期已購未入庫數量
2 怎樣合理降低采購成本：事先制定合理的采購計劃，查詢當前市場行情，掌握影響成本的因素和事件。適當尋找多家合格廠商的報價，製作底價或預算，運用議價技巧。事後選擇價格適當的廠商簽訂合約，利用數量或現金折扣。
3 采購價格構成：供應商成本的高低，規格與品質，采購物料的供需關系，生產季節和采購時機，交貨條件，付款條件。
4 采購商品成本構成：工程或製造的方法，所需的特殊工具、設備，直接及間接材料成本，直接及間接人工成本，製造費用或外包費用，營銷費及稅捐、利潤。
5 什麼是合適的價格：采購價格應以達到適當價格為最高目標，采購員必須以采購要求，根據市場行情，分析物料的質量狀況和價格變動情況，選擇物美價廉的物料進行購買。
6 怎麼樣判斷采購價格是否合理：進行成本分析，價格分析，市場調研，多家廠商報價。
7 怎樣找供應商：利用有的資料，公開徵求的方式，通過同業介紹，閱讀專業刊物，協會或采購專業顧問公司，參加產品展示會。
8 供應商分類：原材料供應商，小額服務性供應商，臨時性供應商。
9 合格供應商的標准：優秀的企業領導人，高素質的管理人員，穩定的員工群體，良好的機器設備，良好的技術，良好的管理制度。
10 怎樣對供應商進行分析：價格，品質，服務，位置，存貨政策，柔性。
11 專業知識.判斷力.責任感.時間觀.口才.
采購並不應該只作為一種服務職能起作用，還應該符合其用戶的要求而不至於用戶提出過多問題。相反，采購應當向其內部用戶提出一種有益的、可獲利的異議。他們應該始終如一地追求提高公司所購買的產品和服務的性能價格比。
為了完成這一任務，采購部門應該能夠提出現有的產品設計、所使用的原料或部件的備選方案和備選的供應商。
采購人員根據企業的經營戰略需求，制定和執行采購企業的物料獲得的規劃，通過內部客戶需求分析，外部供應市場、競爭對手、供應基礎等分析，在標桿比較的基礎上設定物料的長短期的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動計劃，並通過行動的實施尋找到合適的供應資源，滿足企業在成本、質量、時間、技術等方面的綜合指標。
B. 如何更好的控制采購成本
一、通過付款條款的選擇降低采購成本。
如果企業資金充裕，或者銀行利潤較低，可採用現金交易的方式，這樣 更為快捷高效。一般情況下我們多數是選擇銀行承兌匯票的方式，承兌匯票往往有六個月的期限，並不需要企業投入全額的現金也就相當於貸部分的款項但是沒有利息，就等同於企業利用遠期付款以有限的資本購進更多貨物，最大限度地減少對營運資金的佔用和需求，有利於擴大生產規模。
二、杠桿式采購。
避免單獨采購，導致組織內不同單位以不同價格向同一供應商采購相同零件，但彼此不了解，無緣無故失去了節約采購成本的機會。因此需集中擴大采購數量，增加議價空間。
三、聯合採購。
聯合採購主要發生在非營利性的事業的采購，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。它也被用於一般的商業活動，如第三方采購，以服務於低需求的企業。
四、 為便利采購而設計，採用DFP-自製和外購策略。
在產品設計階段，採用協辦單位的標准和技術，以及使用工業標准零件，方便原材料的獲取。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
五、標准化采購。
實行規格標准化，對不同的產品項或部件採用通用的設計和規格，或減少定製項的數量，以達到規模經濟量，降低製造成本的目的。但這只是標准化的一個方面，需要擴大標准化的范圍，才能獲得更大的效益。
六、選擇信譽佳的供貨商並與其簽訂長期合同。
一個有能力、守信用的供貨商，不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期、整體的服務水平，還可以得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
C. 采購員KPI如何量化考核
如何量化的對供方的表現進行考核，很多人想過，但是沒有做過,或者做的不是很滿意.
本人結合ISO9000的標准和自己的實踐，討論一下如何對設置供方的KPI,對供方的表現進行量化的考核:
按照ISO9000-2000版的標准，采購可以識別成兩個過程：
一、供方選擇和評價
二、采購實施
下面我們具體探討一下兩個過程中用什麼樣的指標來量化的評價供方的能力
一、在供方選擇和評價過程中，按照ISO9000-2000標准中7.4.1采購過程 組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方。應制定選擇、評價和重新評價的准則。那麼需要對供方提供合格產品的體系能力和實物能力進行考核。
我個人建議用兩個指標來對供方的能力進行評定：
1、供方的體系能力：可以參考第三方的認證。但是目前的第三方認證的公正度很難保證，即使是TS16949也是一樣。基於目前的實際現狀，按照ISO9000-2000標准中：7.4.1采購過程對供方及采購的產品控制的類型和程度應取決於采購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響。對產品的質量有重要影響的供方一定要進行第二方審核。
采購質量工程師－SQE用體系審核表對供方的質量保證體系進行量化的評價無疑是一種比較好的方法。至於分值的設定，和合格與否的判定，要看公司自己的管理需求。
2、批量生產通過能力：說的簡單些，就是供方能否在規定時間內，通過需方的對產品的認可。
所謂的供方的選擇和評價是針對供方提供指定的產品來說的，所以一個供方能否按照開發計劃的進度，批量提供產品是供方供貨能力的表現。注意，這里特意強調了批量提供產品。因為手工樣件、工裝樣件與批量生產之間是有區別的，其實，也就是借鑒了生產件批准－PPAP的說法。這里對PPAP不做詳細的描述，相信很多人使用過這個工具。
那麼按照提供批量生產產品的時間與新供方開發計劃的百分比，作為批量生產通過能力的指標，就可以量化的評價供方的產品開發能力。
二、在采購實施的過程中，從ISO9000-2000版已經看不到具體的要求了。但是在ISO9000-1994版中，明確的提出了對以下幾個方面進行監控：
1、要求對供方100％的准時交付進行監控：這個准時交付包含兩個方面，一是時間，二是數量。對交付時間的量化考核建議用百分比或者延遲一天或者小時扣N分，對交付數量的量化考核建議用百分比。需要額外說明的是:采購定單的准時交付和准時交付不完全是一個概念.因為采購定單的下達時未必考慮了交付的批次和數量.
2、對供方質量體系的開發：這里的開發是指對供方的質量體系進行評價，並監控整改的過程。量化考核的方式與一供方選擇和評價中1、供方的體系能力是類似的。可適當增加對發生質量問題之後，信息整改的閉環能力的監控。
3、對額外運費的監控：額外運費無論是由供方還是需方承擔，都需要記錄並進行評估。這個實際上考評的是兩個方面：一是供方的交付能力二是成本。可採用每發生一次扣N分或者按照額外運費的金額扣分的形式進行量化考核。
4、實物質量的控制：這個很好理解，就是到貨合格率的監控。對於不同的質量要求和表現，由高到低，可以採用不同的方式來進行量化評估：PPM（等級或者扣分）、檢驗批次合格率、權重法（來料檢驗、生產、售後採用不同的權重）等方式。總而言之，要與公司對產品的質量目標相一致。
以下的內容為標准上沒有明確指出的：
5、成本控制：需方有義務協助供方採用適當的方式降低成本，達到雙贏的目的。對這個指標量化的評估，需要與成本控制計劃進行對比，可以採用差額百分比或者金額百分比
6、對供方服務能力的反饋：就是發生問題以後，供方是否能在規定的時間內予以響應，解決相關問題。這個指標建議採用扣分制度。
綜合以上的說法，可以整理出一個表格：
過程 要求項目 考核項目 工具 量化方式 推薦權重
一、供方選擇和評價 1、供方的體系能力 體系質量 質量體系審核表 打分制 40-70％
一、供方選擇和評價 2、批量生產通過能力 生產件批准 PPAP 時間百分比或扣分制 30-60％
二、采購實施 1、要求對供方100％的准時交付進行監控 准時交付 采購計劃＆到貨記錄 時間&數量的百分比或扣分制 30-50％
二、采購實施 2、對供方質量體系的開發 體系質量 質量體系審核表 打分制 20-40％
二、采購實施 4、實物質量的控制 實物質量 到貨檢驗記錄＆質量統計報表 與質量目標相比較 20-40%
二、采購實施 5、成本控制 成本控制 降價計劃＆完成統計 差額或者金額百分比 10-30%
二、采購實施 6、對供方服務能力的反饋 服務能力 信息反饋單 閉環百分比 小於10％
二、采購實施 3、對額外運費的監控 額外運費 采購計劃＆到貨記錄 扣分制 小於5％
需要說明的是：
1、因為供方的選擇和評價結束以後，供方即納入合格供方或者取消資格，所以與采購實施的考核是不同同時進行的。
2、如果其中的部分指標不易獲得，那麼建議放棄對該指標的考核。但是對供方交付、質量（體系＆實物，兩者可以合並考慮）、成本的考核是絕對不能少的。
3、對供方的考核要有連續性，無論是標准還是時間，否則無法反映供方真實的供貨水平。
4、數據的獲得和評價，是整個公司努力的結果，而不僅僅是采購管理部門。
5、量化的方式＆權重可以自行調整，以適合為原則。
D. 如何對「采購成本降低」進行考核
1、整個成本和零部件價格降低：必須與銷量掛鉤；2、考核標准：降低成本/
目標成本
*權重。
E. 如何考核和評估采購績效
一、我們先說說一個采購人員的應具備的勝任素質能力。采購崗位特點決定了他應具備：
1、知識：商品知識、采購專業知識和供應商管理知識；
2、技能/能力：商品及價格信息收集處理能力、詢價能力、談判能力、成本意識、質量意識
3、素質：廉潔自律、誠信、責任心、主動性
二、明確了采購人員的勝任素質，就可以有針對性的進行管理、評價和考核。
1、首先要明確采購人員的職責和工作內容，並對其工作進行安排和要求。
2、針對其勝任素質項，進行相關知識、技能培訓，使其能夠勝任崗位工作；同時要注意培養提升他們的專業能力和素質，建立一支優秀的、經得起考驗的采購隊伍。
3、實行計劃管理，要求其工作按計劃完成，對計劃完成情況考核，分析原因並制訂改進措施。
4、采購管理的重點是：能否快速的找到供貨來源，供應商開發的數量與質量、采購及時性、采購價格（采購成本控制）、采購質量等。可從以上方面制訂要求、計劃、管理目標，對采購人員管理和考核評價。例如每種商品供應商不低於3家；年采購更成本同比降低3%；月度采購計劃完成率，等等。
5、采購人員的廉潔性管理：建立內控監督機制，采購審計是一種形式，但屬於事後管控。應建立事前預防、事中控制的機制，使采購人員沒機會發生腐敗問題，比如
a） 招投標制；
b） 價格評審；
c） 分工負責、有效監督，不同人員分工負責供應商開發、價格談判、訂貨執行等工作；
d） 定期輪崗，防止一個人在一個崗位太久，產生腐敗。
6、激勵士氣：采購工作其實不好做，要不斷的應對生產部門的催貨、供應商的要帳、采購質量問題處理，我們應多加激勵，以「用人不疑，疑人不用」的方式管理，讓采購人員自覺地把工作做好，多獎少罰。
7、對采購人員評價可從工作業績、工作能力、工作態度三個方面進行。
a） 工作績效評價：目標/計劃完成情況、采購及時率、采購成本降低率、采購差錯次數、供應商數量等
b） 能力/素質： 如信息收集處理能力、詢價能力、談判能力、成本意識、質量意識、廉潔自律
c） 工作態度：如責任心、主動性等。
F. 采購成本管理定義、包括的內容是什麼
采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。
存貨的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬於存貨采購成本的費用。 對於一般納稅人而言，采購成本不包含進項稅額;但對於小規模納稅人而言，進項稅額包含在其采購成本之中。
拓展資料：
采購費用可分為直接采購費用和共同采購費用兩種。
1、直接采購費用是指發生時能直接確認應由某種材料負擔的費用，該種費用發生後直接記入各種材料的采購成本。
2、共同采購費用是指應由多種材料共同負擔的采購費用，該種費用發生後應按一定標准分配記入各種材料的采購成本，分配標准主要有采購數量、價格等。
集中采購機構成本
主要是指從事政府采購活動所花費的資金與勞動付出。一般來說集中采購機構的資金來源有兩個渠道:財政性撥款;集中采購機構自身收入，即標書工本費和按一定比例收取的中標服務費。節約與效益是績效管理的重要指標之一，集中采購機構的采購成本核算要綜合體現這兩個指標。采購機構資金成本主要體現在以下幾個方面:
1、評委評標費用，一般是一個標100元，外地評委還要考慮差旅費、住宿費、招待費等。
2、標書論證成本，有聘請專家費用，答疑成本，考察費用等。
3、租用場地費用。有些地方集中采購機構無開標大廳與評標室，甚至有開標場所時，當地政府強令政府采購進入工程類的招投標市場，當然要給場地租用費了。
4、網站維護費，包括租用空間、域名注冊、年度審核費用、應用程序開發費用、相應的日常工作費用等。
5、信息發布費用。目前財政部規定的三個信息發布媒體是不收取信息刊登費用的，這里所說的信息發布費主要是指在當地報紙、電台、電視台上發布諸如定點招標與協議供貨招標信息、中標信息等，由於當地主要媒體把招標信息歸入廣告經營范疇，且政府沒有此方面的優惠政策，信息費用還是比較高的。
6、辦公費用。主要有電話費、加班工資、福利費用、辦公用品費用，甚至還有主管局指派的不應該由采購機構承擔的費用等。集中采購機構采購人力成本物化的表現是指機構工作人員付出的勞動與工作成效的對應程度，也可以用單位時間所完成的工作量與成效來考核 。
G. 采購部的績效考核怎麼做
對采購員的績效考核，要根據公司的實際經營性質和部門的實際職責、采購員的工作職責進行考核，制定關鍵績效指標，並根據關鍵績效指標在工作在的重要性合理制定權重，月底根據采購員的實際完成情況進行考核。
一般地，制定采購員的關鍵績效指標要從以下幾個方面考慮：
1、公司員工日常考核指標。比如：勞動紀律等。
2、采購計劃的執行情況。
3、采購計劃的執行時間。是否按規定的時間采購。
4、采購資金的執行情況。是否超出預算。
5、采購商品的質量。質量是否合格。
6、采購商品的價格。價格是否合理。
7、供貨部門的反饋情況考核。
6、根據采購員的工作性質，在以上關鍵績效指標中，日常考核權重要小一些，計劃的執行情況中，執行時間、采購商品質量、采購商品價格權重要相應要大一些。
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核是企業績效管理中的一個環節，360度考核是最常見績效考核方法，績效考核是一項系統工程，績效考核是績效管理過程中的一種手段。
H. 如何做采購部門的績效考核
企業為了提高員工的積極性，實現企業的經營目標，都會為各個部門制定績效考核的標准，獎勵先進處罰落後。考慮到績效考核的客觀性和可執行性，企業比較傾向於對員工實行量化的考核標准，有些部門的考核比較容易量化，例如銷售部門，有些部門的考核不太容易量化，例如采購部門、人力資源部、財務部等，在此我們先來探討采購部門的量化考核。
一般來說，企業希望采購部門能夠在最短的時間內采購到物美價廉的產品，分解一下包括三個方面：同樣的價格質量最好、同樣的質量價格最低、同樣的質量和價格時間最短效率最高，由此可以看出，采購部門的業績其實帶有比較的性質，所以采購部門的績效也只能在比較中進行考核。之所以難以對采購部門實行量化考核，是因為沒有考核的標桿，最低的價格是多少，最好的質量是什麼，最短的時間是多久，無法確定，銷售部門量化考核之所以容易，是因為有現成的考核標桿，例如月度銷售量、年度銷售量等。
標桿可以分為動態標桿和靜態標桿，也可以分為行業標桿和內部標桿，對於企業的采購行為，要想獲得靜態標桿和行業標桿的精準數值極為困難，更多的時候這個精準數值根本就不存在。如果採用動態標桿+內部標桿來制定采購部門的績效考核標准相對會比較容易，也會比較科學。
企業可以按照如下三個原則制定采購部門的績效考核標准：同樣的價格，質量優先；同樣的質量，價格優先；同樣的價格和質量，時間優先，在采購人員內部引入競爭機制，類似於投標的一種方式，對於同一個采購任務，提出明確的采購要求，采購人員利用自身積累的供應商資源，確定最優的采購方案，部門領導按照上述標准最終確定一種采購方案，提供該采購方案的采購人員獲得獎勵。
這種考核方式有以下幾種好處：第一實現對采購部門量化考核；第二提高了采購人員的工作積極性；第三實現了為公司采購物美價廉的產品的目的；第四有利於評價采購人員的工作能力。
I. 如何對采購員的采購成本進行考核
要在同樣數量和性價比情況下做對比，總體看運營成本損耗是否降低，而效益是否有增長。
J. 采購人員的績效考核從哪些方面進行
1) 采購成本是否降低?賣方市場的條件下是事維持了原有的成本水平?
2) 采購質量是否提高?質量事故造成的損失是否得到有效控制?
3) 供應商的服務是否增值?
4) 采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門?
5) 采購管理水平和技能是否得到提高? …
當然，這些指標還可以進一步細化。如采購成本可以細分為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，並同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。