Ⅰ 施工企業工程怎麼降低成本
導語：施工企業成本管理是成本管理中的一個分支，指施工企業發生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析等一系列活動，在滿足工程質量和工期的條件下採取有效的措施不斷降低成本，已達到成本控制的預期目標。
施工企業工程怎麼降低成本
一、提高工程成本管理水平的對策
1.全過程施行工程成本管理
(1)在工程投標階段的成本管理
投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。根據施工現場的勘察情況，技術部門提出施工技術措施;工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規模;勞資部門提出工種結構和人員規模;結合招標文件規定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格;根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用;
財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用;最後根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。
然後根據招標文件規定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發生的交工後保修費和後期管理費等費用構成了施工企業承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，並依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業投標提供了可靠的依據，既避免了以過低價格中標，又有利於在競爭中取勝，為企業取得合理贏利奠定了基礎。
(2)在施工准備階段的成本管理
工程中標後，項目經理部要根據企業本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創造條件。
二是在對當地勞動定額、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價控製表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以後的成本控製作好准備。
編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的准確性和可行性。
(3)在施工過程中的成本管理
施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象;
培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況，既加快工程進度，又節約人工費用。材料費控制：材料費控制分為價格和數量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應採取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價;其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失;實行限額領發料制度，嚴格避免材料浪費。
機械使用費控制：切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率;對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對於按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄。非生產費用控制：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作;採取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產開支。
項目財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的原因，並及時反饋到工程管理部門，採取積極的措施糾正偏差，以防止對後續施工造成不利影響或質量損失;對盈虧比例出現異常的，要特別引起重視，及時准確查清原因;對於由於採用新技術、新工藝提高施工進度節約費用的應及時推廣;對於以犧牲工程質量、偷工減料降低費用的應及時糾正。
(4)在工程結算階段的成本管理
施工企業按照圖紙要求完成施工並經業主驗收後，進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業主的簽認，確保取得足額結算收入。
在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，並作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節約開支。
2.建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制
(1)分清管理層次，明確考核指標
由於施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業本部直接管理工程項目經理部;較大些的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。
一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。
向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據經營年度的具體情況，適時調整管理層次以明確責任，形成層次分明的'成本中心，形成實現公司成本目標的保證體系。
分清層次後，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本核算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現目標。同時，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達後，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。
(2)適時考核，獎罰到位
責權利明確之後，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企業應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規定，製造費用的考核應以日歷期間劃分。
按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限於報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束後，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。
施工企業成本管理的主體是工程項目經理部，因為工程項目是施工企業效益的源頭。不管施工企業的規模、管理層次如何，完善企業責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經理部的責權利關系，這是施工企業成本管理的重中之重。
Ⅱ 如何更有效的降低建築工程的成本
目前，成本控制工作主要由財務部門負責，制定出的制度是嚴格的，但是，實施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系統的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段，項目施工過程中大量的數據信息就難以及時地進行收集、傳遞、處理和儲存，從而就不能及時掌握項目成本的變化情況，成本控制也就失去了依據，更不能採取有效的措施去降低成本，保證企業利潤的最大化。
2、降低建築工程成本的措施
2.1優化施工組織方案加強成本控制
首先，列出整個施工的工程項目內容，並一一進行材料、運輸、人工等成本的核算，以及工時的數量進行確立，為以後檢查與監控做好基礎工作。其次，依據分項工程的內容確立出相對應的人員、材料、機械的配備，避免窩工、機械閑置等的浪費。
2.2採取技術措施加強成本控制
（1）在砼、砂漿中摻加粉煤灰，利用水泥活性，節約水泥用量。
（2）豎向鋼筋採用電渣壓力焊接連接，水平鋼筋採用閃光對焊和窄隙焊等新技術，減少鋼筋的搭接長度，可節約鋼材3%~5%.
（3）採用整體電動提升腳手架，一次搭設，循環利用。主體結構依次提升，及時跟進施工進度；裝飾階段，依次降落，作為裝飾作業的工作面，可極大地節省材料。
（4）充分利用鋼板、鋼筋及其它邊角余料，加工製作預埋件，節約材料用量；可以充分利用爆破的基礎的石子，經過加工重新用到工程中。
2.3採取經濟措施加強成本控制
採取經濟措施管理工程成本，可以通過以下幾種方式：（1）人工費控制；（2）材料費的控制，包括對材料用量的控制和對材料價格的控制；（3）機械費控制。
2.4加強質量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹「至精、至誠、更優、更新」的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責，把施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，採取防範措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
成本控制是建築施工企業實行現代化管理的手段之一。作為現代企業的領導者，必須掌握和運用這種方法，並在實踐中不斷總結經驗，使之不斷完善，實現成本管理方法的飛躍。
Ⅲ 施工項目成本控制的措施
施工項目成本控制的措施是非常重要的，措施的制定是為了更好的保障項目成本，每個細節的處理都非常關鍵。中達咨詢就施工項目成本控制的措施和大家說明一下。
提高經濟效益是企業經營生存不變的主題，施工項目成本控制是企業內部加強經營管理、提高經濟效益的主要手段之一，因此在保證項目工期、質量和安全的前提下，如何將項目的實際成本控制在預算范圍內是一項重要的工作。
一、控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助於工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費，也是項目成本的主要組成部分，應作為主要控制內容。
材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面，材料用量的控制要做到開工前計算出額定材料消耗量，施工時實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時採取糾正措施；同時要考慮改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；並且在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；施工過程中加強現場管理，認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平，合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格控制要進行采購價控制，通過市場行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進貨批量和批次，考慮資金、時間價值，減少資金佔用，盡可能降低材料儲備。
人工費控制主要從用工數量方面進行控制，在施工之前根據勞動定額計算出定額用工量，並將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%-10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；同時還要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例，提高勞動效率，精減人員；對於技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，採取包干控制，降低工費
二、精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本
項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作制定出招待標准，從內部做起，嚴格控制。
三、加強質量管理，控制質量成本
質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標准而產生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控製成本和故障成本。控製成本包括預防成本和鑒定成本，屬於質量保證費用，與質量水平成正比關系；故障成本包括內部故障成本和外部故障成本，屬於損失性費用，與質量水平成反比關系。
當前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質量成本喻為「礦中黃金」，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質量尚低，因而可以開發的「黃金」資源非常豐富。而且好的質量能樹立良好的企業形象，為企業的長遠發展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質量水平，降低質量成本。
四、組織連續、均衡有節奏的施工，合理使用資源，降低工期建設工期與項目成本的關系是在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖後都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統一關系，均衡有節奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
五、從「開源」原則出發，增加預算收入
認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念。在招標中使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經濟效益。如在執行單價合同時，實用「不平衡報價」的技巧，通過對工程數量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對於正常報價水平，策略地降低實際施工時數量可能減少的分項工程單價，以便在竣工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低後期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金周轉的目的。如果能做到「早收多收」，還可以大大減少可遇見的風險損失。
用好調價文件，正確計算價差，及時辦理結算。隨著市場經濟的不斷完善，各種價格要素由市場調節，在工程建設活動中，及時考慮價格變化對工程造價的影響，在工程結算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內工程主要採用調價系數和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都採用調值公式法進行調價。實踐證明，承包商通過價格調整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調價公式中的各種價格指數及各種可變因素和不變因素的調價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。
從以上控制措施來看，在施工項目管理過程中要加強管理人員精細管理創效益的意識，同時加強施工技術人員的綜合素質，技術生產人員必須具備相當的預算知識，在制定最終施工方案前必須制定出多個方案並進行各方案經濟對比分析，技術人員既制定方案還應提出材料、用工、設備進場等計劃，並進行現場管理；材料部門多家詢價采購優質價廉材料、設備，預算部門對材料設備采購和現場使用進行經濟核算和控制，現場嚴格按照既定方案實施，並不斷改進，在管理中做到技術先行才能達到有效的成本控制。
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Ⅳ 如何降低建築工程成本
一、確立成本控制目標，增強成本控制意識，建立成本控制體系。 根據每個工程項目招投標的具體情況，確立成本控制目標，把目標建立在項目上，是客觀承認項目成交條件的個體差異，使成本控制目標更具現實性和可操作性，達到企業能夠增效的目的。為此，要教育和強化全員、全過程、全方位的成本控制意識、動員一切力量，從各個方面控製成本支出，企業中每個人的工作都是成本控制的對象，直接影響成本。同時，企業中每個人又是成本控制的主體，具有成本控制的權利和義務，必須積極參與，從自身做起。建立成本控制體系，凡工程中發生的一切經濟行為和業務都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監控，預防和糾正隨時產生的偏差，堅決把實際發生的成本控制在目標規定的范圍內。
二、建立健全成本責任制，形成責、權、利三位一體的運行機制。 建築工程成本控制是企業管理的重要內容，也是企業內部經濟責任制的重要內容之一，企業內部經濟責任制的落實是成本控制實施的重要保證，明確承包人的責、權、利是全面落實目標成本責任的前提和使目標成本得以有效控制的關鍵。企業在與項目經理簽訂經濟承包合同時，務必要確立目標成本和責任，落實責、權、利。
三、完善企業立法，採取各種管理措施，有效實施和控製成本。 圍繞建築工程目標成本的實施和控制，結合企業的具體情況，樹立管理創新的理念，完善企業經營、生產（施工），技術、質量、安全、材料、定額、核算、財務等各項管理制度和有關實施考核細則。經營要從投標報價、中標成交條件、合同成交約定等承接工程和承建工程的源頭抓起來把握成本控制目標；施工生產要從計劃指導生產，施工全過程合理安排，科學流水作業，縮短施工周期，強化施工現場管理，搞好文明施工等一系列舉措來挖潛降低成本；技術、質量、安全管理要從技術創新，新技術、新材料、新工藝、新設備使用和質量一次成優以及安全高效等一系列舉措來提高科技含量和挖掘潛力，確保成本降低；材料管理要從源頭抓起，首先把好原材料質量和價格選購入庫，保管、出庫供應、限額領用、節約退庫等一系列環節上制訂詳細規章來有效控制；定額、核算、財務管理要嚴格按人工、材料、費用定額限額耗用，實行月結成本，通過強化管理來控製成本和降低成本。 各項制度的創新完善和實施細則制訂都要具體化，力求針對性和可操作性強。在此基礎上，企業縱、橫向層層以合同的形式落實承包責任制，使企業制度控制、程序控制、定額控制、合同控制等落到實處，最終有效控製成本。
四、抓住每個環節的控制，疏而不漏，全面實現控制目標。
優化施工組織設計，提高工效。 在工程中標後，根據工程的性質、規模和工藝特點，結合企業的實際情況，現有的施工能力、技術水平、工藝裝備、可能規范內最大更新提高動能等，精心修改和完善標前施工組織設計，選用經濟、合理、較為科學的施工方案，盡可能縮短工期，減少成本支出。
積極採用先進工藝和技術，降低成本。 工程項目部在施工前務必制訂出切實可行的技術節約措施，對在施工中將採用的先進工藝和技術以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復實踐驗證，做到心中有底，一經確定的施工工藝和技術必須堅決貫徹執行，不僅要認真地進行技術交底，更要嚴格把關檢查，保證安全可靠地順利實施，促使工程成本降低。
堅持計劃指導生產，強化定額控制。 按照科學合理的施工方案和計劃，組織施工和合理安排，根據具體施工安排和定額含量，編制出勞力、材料、設備、機具等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額范圍內按計劃滿足施工需要，以防工程成本出現人為失控。
加強人工費管理，做好人工成本的有效控制。 操作層配備要擇優篩選技術素質高且工作穩定並作風頑強敢打硬仗的成建制的勞務隊伍和人員，勞務價格適中，實行動態管理。合理安排好作業面，鼓勵工人用足工時，多完成作業任務，提高定額水平和全員勞動生產力，嚴格按定額任務單考核計量和結算，實行多勞多得。施工中，做好工種之間、工序之間的銜接。
加強材料費管理，做好材料成本的有效控制。 嚴格把好原材料計劃關、質量關、定價關、選購關、驗收入庫關、出庫使用關、限額領料關、余料回收關、材料消耗關、盤點核算關，實行材料耗用承包和節超獎罰制。周材費用按合理測分比例承包，實行租賃制，嚴格周材管理和獎賠。
加強機械費、大臨費、管理費管理，做好各項費用成本的有效控制。 機械費用按合理測分比例承包，實行機械設備租賃制，嚴格設備租賃管理和獎賠，加大設備使用率，提高設備完好率，注重裝備效率。 合理配置項目管理機構，通過核定工資總額，實行定崗定編定員，一人多崗和一專多能，力求精幹高效。 優化臨設實施方案，盡可能因地制宜，因陋就簡，節儉辦事。 從嚴控制非生產性開支，杜絕浪費；按用款計劃精打細算後用，控制范圍，嚴格審批。
加強質安管理，杜絕事故和損失。 認真嚴格地按照施工規范和操作規程組織施工，實行自檢、互檢、交接班檢的三檢制度，加強檢驗和監督，及時發現並糾正施工過程中的錯誤，力求一次成優，防止因返工和修補造成的工料浪費和損失。 認真嚴格地按照JGJ59－99標准和安全生產操作規程組織施工，做好勞動保護和安全生產的各項工作，加強檢查和監督，及時發現和解決事故隱患問題，警鍾常鳴，常抓不懈，防止事故發生所造成的一切損失。
關鍵管理，重點突出。 每個工程項目的施工，都要突出強化施工現場管理這個重點，將文明施工貫穿施工全過程，加強檔案管理等基礎管理工作，把每個員工的工作意志和行為規范始終統一和約束到企業管理的各項制度中來，以優質、快速、安全、低耗的產品形象和成本控制，力爭提前竣工交驗，並按合同約定及時竣工結算和財務結帳，做到工完、場清、料凈，以確保工程款資金按時回籠，防止成本流失。
Ⅳ 如何加強施工企業的管理降低施工成本
工程項目成本控制是現代企業制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現代企業制度，使成本控制管理科學化。
近年來，企業之間競爭加劇，出現了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要麼從擴大銷售增加銷售收入入手，要麼從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今企業規模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。
一、一些企業在實際工作中主要存在以下三方面問題
（一）項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過於簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。
（二）成本管理流於形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過於膚淺，不利於及時發現問題並予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的採取先施工後算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。
（三）全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由於責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。二、項目成本管理的對策
（一）投標環節的成本管理應做好三個建立
建立工程信息篩選跟蹤機制。對建築市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。 blog.mypm.net建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。
建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，並專設科目實行明細核算，便於對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。
（二）按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作
企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，並以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然後依據評估結果並綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標准
。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤＝目標總收入－稅金－目標責任成本預算總額。
項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由於項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，並加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。
項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環節，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當地實際價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械台班單價現場實際與定額差別較大時應予以合理調整。其他直接費按定額直接費和相關系數計取。現場管理費根據現場合理的需要採用零基預算的方法編制。
在編制過程中要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及
施工組織設計
優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。
在項目評估中應注意三個問題：一是本企業無定額、依照部頒有關定額實施評估的，必須注意評估依據的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標准，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結果雖屬企業秘密，但應保證一定范圍內的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。
（三）施工生產環節應抓好五個必須
1、必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。
2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標准。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解後的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。
3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。
4、必須建全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，並在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。
5、必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。
（四）建立系統的成本分析機制
平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，並與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。並即使反饋到各個責任部門，採取積極的防範措施糾正偏差。
（五）完工後的成本考核與獎懲
一是項目完工後要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。二是根據審計結果兌現獎罰，並對項目遺留問題作出處理。剩餘財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標准，後期債權債務應指定專人負責清理，對於項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。
因此，項目成本管理是建築企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須若練內功，採取各種措施降低項目成本，以低於競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立於不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。
Ⅵ 壓縮工期在實際管控過程中如何合理進行
節約工期最有效的方式是加強自身技術實力，深刻理解設計圖紙。
保質保量是硬性要求。在這個前提下，想要壓縮工期節約成本很難，相對的採用先進施工工藝，採用流水作業等更為高效的施工計劃來節約人工或機械成本相比較而言會容易一些，但是對組織者的能力是一大考驗。
比如交叉作業各個分包的組織協調，流水作業條件下材料的進出場成本控制等等很多細節需要把控，遠比按工地施工復雜，容錯率也低的可怕，一旦一道工序出嚴重問題，會影響全盤計劃。
所以使用起來一定要慎重。
Ⅶ 急！工程施工降低成本的方法，越多越好！
降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。
組織措施。
（1）人工費的控制。
（2）材料費的控制，對材料費的控制主要通過控制消耗量和進場價來進行的。
（3）材料消耗量的控制。
（4）材料領用控制。
通過實行限額領料制度來控制。這里有兩道控製程序：
一是施工員給班組簽發領料單的控制；
二是材料發放對施工員簽發的領料單的控制。超計劃領料必須查明原因，經項目經理或其授權人認可後方可發料。
（5）材料計量的控制
（6）工序施工質量控制工程施工前道工序的施工質量往往影響下道工序的材料消耗量。
（7）材料進場的控制
（8）施工機械使用費的控制
技術措施
（1）制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。
（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。
（3）嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
經濟措施
（1）人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
（2）材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂並貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。
（3）機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。
（4）間接費及其它直接費控制。&127;主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次。
綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特徵，並代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。
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