A. 如何有效控制人力成本
在保證完成企業的目標前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出 永遠大於人力成本，達到「降本增效」？ 1、樹立正確的人才觀 1）人才要合理使用 許多企業抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才 就在企業內部。海爾集團總裁張瑞敏說：「企業沒有無用之人，只有把人才用在 錯誤的地方」。還有許多企業一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數企業大 量需要的是適用人才。 故企業不僅要使用人才，還要「適用人才」。只要符合崗位規范（崗位描述） 的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。 在此我們企業在使用人才時應注意： 其一、學歷並不是最重要的選才標准。企業在選拔人才上要重能力而不是重 學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體素質。 而在人才市場上， 高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業唯學歷選聘 人才，人力成本就會相對增加。 其二、加強培養人才觀念。外來的和尚好念經是多數企業的通病。實際上企業需 要的大多數人才要自己培養，高薪聘請特殊人才，只應是少數。 2）避免人才消費誤區 一是要防止人才超高使用。 企業的人力資源的配置存在著嚴重的高消費現象，如一些企業不分崗位，對 聘用人員的學歷要求較高， 如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大專科 生或本科生。 而高學歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成 本的無謂增加。甚至有些企業在聘用人才上，對「入口」把握不當，用高薪聘用的 人才與其創造的價值不符。 其二要防人才湊合使用。 人才的湊合，表現在需要高素質、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務、 人力資源培訓等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，從 國家人力資源上崗證 工具資料免費下載： 上海交通大學人力資源培訓中心（人力資源實務考試） 社會隨意招聘和或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業長遠的發 展及高級管理人員的培養是非常不利的，並且最終會影響到企業目標的實現。 2、調整組織結構 目前大多數企業應要改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的 組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每一個部門的職能，規定實 現這些職位能必須設立的崗位， 規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之 間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。 同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責 到位、 分工明確和考核有據， 能夠進行有效和科學的考核。 從而加強培養人才觀， 崗位的設置要為員工施展才幹， 並為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人 發展的平台。 通過這樣一來的機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發 揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到「人人有事干，事事有人干」。 3、穩定員工隊伍 在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個 合理的范圍內（一般性企業應為 10%每年，高科技企業一般為 15%每年左右） 。 企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他 員工的士氣和整個組織的氣氛。 對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作 的延續和事業的發展。 企業持續不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可 想而知。 企業高層人員和技術人員的流動的幾個根本原因為「個人發展」、 「學習機會」、 「工資福利」、「成就感」等。企業應採取有效的措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也 要伴隨企業的發展， 使企業內部人才流動的渠道暢通， 促進各類人才的合理流動， 在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。 為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理和價 錢企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，採取措施使內部人才的合 理流動，人員結構的優化組合和科學配置。 4、提升員工素質 國家人力資源上崗證 工具資料免費下載： 上海交通大學人力資源培訓中心（人力資源實務考試） 1）調動員工的能動性 企業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提 升員工的素質， 增大知識型和技能型員工的比例， 使員工的素質與其崗位相匹配， 提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。 其一是培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念；二是要加強知識 學習和技能的提高。從業人員要有扎實的業務功底，熟練的操作本領，並能掌握 最新的知識信息和使用現代化工具的技能， 只有這樣企業的效益才可能大幅度提 高。 2）實施有效的培訓 要提高企業員工的素質，調動其能動性，企業的培訓是關鍵因素。因為在知 識經濟時代， 知識成為促進企業經濟增長的重要因素。那麼使企業的員工都能不 斷的持續進行知識補充是不可缺少的， 這就要求我們企業要為員工提供不斷學習 的機會即企業要實施有效的培訓。 IBM 的創始人沃森先生說： 「教育的目的和實質是為了造就人才。 擁有優秀人 才是公司立足於世的支點，順利成章的『培育優秀人才』就是企業至高無上的使 命。」 根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培 養員工的創造性和革新性，及觀念的轉化等。當然，企業培訓要嚴格制定培訓計 劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋「敲定」，而應在廣泛徵集需 求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業節省培訓費用的支出。 培訓系統的正式操作，可依據 PDCA，也即「計劃（plan）—執行（do）—評 價（check）—處理（action）」管理循環進行。具體來說，就是首先制定培訓計 劃，每次培訓結束後再進行效果評估，最後對培訓結果進行處理，遺留的問題轉 入下一個循環。 由於培訓工作永遠是企業的管理主題，因此「PDCA」管理循環應該呈環狀，上 一個循環結束即意味著下一個循環的開始。
B. 如何有效控制人工成本
如何有效控制人工成本
如何有效控制人工成本，人工成本一直以來是一個非常具有辯證思維的題目,畢竟有時候人工成本很容易就超額了,這樣的話公司就有點虧了,下面我帶大家簡單了解一下如何有效控制人工成本.
如何有效控制人工成本1
一、減人、增產、漲工資
對於如何做好成本費用控制，任正非先生有一段論述，管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理，要減人，增產，漲工資。任總的這段話，有兩層意思：第一，強調成本費用控制的重要性，只有成本控制好了，在產品品質一樣的情況下，才能更有市場競爭力；第二，指出了控製成本思路：減人、增產、漲工資。
二、冗員是公司最大的成本
冗員是公司最大的成本。冗員增加的不僅僅是人工成本，還會增加與人工相配套的辦公成本，如配備電腦、工位、辦公傢具等。此外，冗員還會在公司形成一種懶散的工作氛圍，讓士氣低落，進取心不足，降低工作效率。如果為了解決冗員的工作問題而因人設崗，那就更糟糕了，這等於是在工作中人為地設置障礙。
三、招聘員工時要保持飢餓感
企業招聘員工時要保持一定的飢餓感，切忌全負荷招聘後出現閑余。有的企業員工擴張過快，一趕上市場波動，就啟動裁員。須知，企業在裁員的同時，也浪費了曾經培訓這些員工投入的時間和精力，以及他們的關系網和工作經驗。更嚴重的是，會打擊其他員工的積極性，會動搖員工對企業的忠誠度。
四、 如何實現漲薪與利潤的.辯證統一
漲薪與利潤這對矛盾是辯證統一的。一方面，漲薪會吃掉利潤；另一方面，漲薪能調動員工積極性去做大利潤。怎麼平衡呢？且看《華為基本法》的論述：我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業的最高水平。
五、任正非的用人觀
華為員工高工資與華為公司高利潤並行不悖，有賴於任正非用人的四句話：①三個人干五個人的活，掙四個人的工資員工高工資是自己掙出來的、；②增加一個幹部，前端先要減少兩個幹部避免機構臃腫、人浮於事、；③給的錢多了，不是人才也變成了人才激發出員工的潛能、；④減人、增產、漲工資淘汰低產出員工，提高人均產出，實現企業與員工雙贏、。
六、兩種人才戰略
企業的人才戰略有兩種：①企業實力不夠雄厚時，培養人才；②等到企業有了足夠的知名度和美譽度，選拔人才。這兩種人才戰略的區別在於：培養人才，可以先以較少的成本招聘員工，員工與企業一同成長，員工的價值逐步提升；選拔人才，則意味著公司對人才的要求一步到位，招聘時往往會付出較高的人力成本。
七、人工成本是如何做高的
人工成本是如何做高的？主要有三個路徑：①組織架構越搞越復雜，監管機構、平台部門越設越多、越建越大，不直接創造價值的人越來越多，人工成本自然越來越高；②公司名頭越來越響，招聘要求越來越高，專科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；③搞人性化管理，念及苦勞、尊重老人，結果養了一堆廢人。
八、厚待種花人，花香客自來
企業的費用有兩項值得關註：一為市場拓展類費用，二為人工成本類費用。隨著市場競爭加劇，許多企業在銷售方面可以不計成本投入，總覺得持續燒錢終有一天會撬開市場的大門。但到了給員工激勵時，又叫嚷不堪重負。同樣是花錢，為何厚此薄彼，可能是覺得給市場見效直接。殊不知，刺激人是道，刺激市場是術。
如何有效控制人工成本2
1、降低人工成本的根本途徑——實行目標管理，嚴格控制總量。
2、降低人工成本的基礎工作——調整組織結構，提高工作效率。
3、降低人工成本的核心措施——提升人員素質，調動能動作用。
4、降低人工成本的動力因素——建立激勵機制，調動積極因素。企業內部要按照「市場決定價格，價格決定成本，成本制約用工」的原則，把成本層層分解，形成「人人有責任，事事有人管」的人工成本控制責任體系，建立起責任主體自覺降低成本的激勵約束機制。
5、降低人工成本的制度保證——強化成本管理，規范開支項目。加強對人工成本的管理，要做到三嚴格，包括「嚴格控制開支科目、嚴格控制開支標准、嚴格控制項目之間的合理比率」。
C. 如何控制人力資源成本
華彩咨詢集團在其一本人力資源管控的書中是這樣寫的：加強人力資源成本控制。首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、開發和利用人力資源而產生的費用，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等。其次要調整企業薪酬政策，實行高彈性薪酬模式並拉大內部差距；三是要嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得；四是科學控制人力開支，處處精打細算，提高成本效益。
D. 如何有效控制人力成本
第一步：戰略目標指導成本控制目標方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。
成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業項目分析各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解（如下圖），同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2.進行行業價值鏈分析行業價值鏈是：企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3.競爭對手的價值鏈分析競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1.減少目標不明確的項目和任務在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務實行"全員成本管理"的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.成本核算，精細化管理沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
4.成本管理的提前和延伸將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
E. 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企業經營人力成本？
1、前期的合理計劃
通過合理的規劃和預算可以很有效的降低成本。預算前要首先判斷人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，並據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至於嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用於人力資源成本預算上。同時，要有合理的規劃，核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。
4、人員組合最優化——1+1+1>3
優化部門人員組合，做到3個臭皮匠頂一個諸葛亮。
5、更靈活的薪酬設計——激發員工的積極性
滿勤者、有突出貢獻者、能力突出者有獎勵，末位員工進行考核並培訓提升減少公司短板。
6、業務外包——好風憑借力
利用業務外包，把非核心業務交給其它組織處理。
F. 如何提高人力資本效能 人力成本
1、從盲目選人用人，到用精準選人用人，提高選人與用人的正確性。
2、關注人的潛能開發,依據人的潛能特徵進行個性化人才開發。
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3、以價值創造者和奮斗者為本，使懶人、庸人、混日子不作為的人，不創造價值的人難以在組織中生存。
4、簡化組織，削減中間層，回歸科學管理與職業化。剔除人力資源浪費，讓員工有價值的工作，讓每個人成為價值創造者。
5、集約式平台化管理，分布式自主經營與管理，減少內部交易與管控成本。
6、創新人才能力發展，利用互聯網推動人才價值創造能力的升級，如社群學習、移動學習、行動學習、互動體驗學習，內容眾創、學習眾籌等形式，都能有效作用於人才價值創造能力的提升。
7、建立人才價值創造與價值評價體系，建立人力資源效能評價指標體系，提升人力資源效能管理績效。
8、構建基於信息化的知識共享與協同體系，放大人力資源效能。
9、對員工碎片時間有效集成管理，挖掘碎片時間的人力資源價值創造能量，激勵員工利用碎片時間參與企業微創新與持續改善。
10、建立僱主實時服務並連接雇員的人力資源管理系統平台。讓全員參與信息共享和創造，通過在線系統收集行為數據，人才數據，為人力資源管理提供前瞻性分析與實時洞察。藉助平台，實現人力資源的數據化決策與計量管理。一些關鍵要素可以通過平台實現整合，讓它回歸到簡單，讓復雜問題簡單化，從而建立平台化的人力資源管理體制和保障執行。
G. 公司經營，怎麼有效優化人力成本
要調動企業職工的勞動積極性、主動性及創造性。提高企業職工的主人翁精神，企業職工的一切行為都是為企業做想。這樣便充分地調動職工的勞動熱情，在企業內部形成一個朝氣澎渤積極向上的企業精神。進行員工勞動技能培訓，在招收員工時應根據本企業的特點及工作要求進行招工，另外對各個工種進行技能培訓提高每個工人的技術能力，還需進行各個工種的技能比賽，掀起學習技術學好技術的高潮，並進行各工序工種的技術革新，以縮短產品在各道工序間的單位時間來降低人工成本。
H. 如何有效控制人力成本
有效地控制人力成本，使企業在經營活動中實現最大的效益和產出。控制人力成本有很多方法，它越來越被提到企業的戰略層面。關注並重視人力成本的控制與合理！制定獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的綜合源成本控制策略，從而達到企業經營發展利潤最大化的目標。有人認為「人力成本浪費是企業最大的浪費」，有人認為「人力資本投資是企業最大的投資」。是浪費還是投資，是成本還是價值，完全取決於企業對人力資源的使用。比如控制研發人力成本，有人曾告訴我，他們按銷售額拿出一部分提成，然後按比例獎勵負責研發的項目經理、研發部的硬體工程師、軟體工程師、測試工程師、客服工程師。盡管如此，仍然存在如下問題：1、 每個方案的銷售額受公司銷售政策影響，並且也有一定運氣成分，因為並不是所有產品都有市場；2、 大家不敢去接開發難度大但對公司有戰略影響的方案，只願意去維護老單的修改；3、 有的項目團隊，今年設計的方案可能一點銷售額都沒有，這樣會導致他們的努力沒有回報，導致心裡不平衡。也有人為此提出項目獎金分階段性成果獎和銷售提成獎，這種方式不失為一種好方法，但階段性成果的獎項怎麼定？以及如何平衡有的銷售提成很高有的沒有提成的差距呢？畢竟項目不是自己可以選擇的。因為不知道明鏡博友的企業狀況，我只能拋磚引玉，簡單來說，決定個體人力資源價值因素主要有如下幾方面：人力資源的獲得成本、轉讓成本、使用成本和機會成本。其一，企業必須制定科學的人力資源規劃，讓員工招聘成為一個有計劃、有目的的企業行為；其二，建立科學、合理的培訓體系，不斷提高培訓質量和針對性，使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧相一致；其三，建設良好的企業文化，讓員工有一種歸屬感，為員工帶來一種家一樣的感覺，使員工忠誠於企業，並主動地把自身的發展和企業的發展結合起來，使員工擁有共同的價值觀，把企業的目標作為自己的最高目標，使自己融於企業。最後，也是最重要的一點，就是要科學使用人力資源，這才是最有效的人力成本控制。馬克思最偉大的發現就是找到了資本家剝削工人的秘密，雖如今企業與員工不是根本的利益對立，但畢竟都是置身於商品經濟之中，本質性的問題完全一致，即人力資源的最大價值就是能夠帶來超額的附加值。因此，重視對人力成本在實際管理過程中的使用和控制，不僅可以提高企業的經濟效益，還將為企業的發展打下堅實的基礎。,
I. 如何有效控制人力成本
一、正確的用人觀是有效控制人力成本的基礎。能力與崗位要求相匹配；要以內部培養為主；把對的人招上車，把不對的人請下車；不是所有的員工都是人才。
二、正確的薪酬策略是有效控制人力成本的關鍵。在設計體系的時候，就一定要留住關鍵人才，保持核心人員和員工的勞動力市場相匹配。不同發展階段，採用不同的薪酬策略:在起步的階段，不計報酬；在成長階段，對於高層主管，要有相對競爭優勢的薪酬;對核心崗位，要有絕對競爭的薪酬；在成熟階段，高階主管要有絕對競爭優勢薪酬，核心崗位也要有絕對競爭優勢薪酬，人力市場要有相對競爭優勢薪酬。
J. 如何進行人力成本分析
人力成本分析就是給企業找一條活路，那麼怎麼找這條活路，也是一個關鍵的問題。我經常強調「落地」的概念，為什麼要強調它？因為你不落地，企業沒法操作，成天都是在講人力成本如何重要，那完全都是廢話，人力成本的重要性，我們誰都明白。重要的是，應該怎麼有效指導企業去尋找適合自己的方法，需要一個思維的過程，有了這個過程，每個管理者都會懂得為自己的企業量身定製人力成本控制方案。
一、怎樣做人力成本分析
我們在做人力成本分析時，要注意幾個非常重要的數據：
?人力資源的效率：人力資源效率就是人力資源有效利用的程度。從企業的角度來看就是企業所擁有的人力資源圍繞企業績效做出有效貢獻的程度。
?人力資源開發空間：人力資源開發要能夠算到每一個人的人力成本的開發空間有多大。
?人力成本分析
（一）人力成本與人力成本率的關系
圖1-1人力成本與人力資源效率的關系
這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個銷售額的比例，橫軸是指企業經營的時間。如果企業本身的產業沒有做非常大的調整，比如十年前做真皮運動鞋，十年後還是做真皮運動鞋，產業沒有大的變化，那麼這個企業的人力成本率隨著時間的推移絕對要降低，2006年十個點，2007年九個點，2008年八個點，一定要有所下降，要不然搞什麼人力資源開發呢？
如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只有80%，就沒有什麼人力資源的開發價值。但如果新員工合格率只有80%，老員工做的產品合格率有90%、95%，企業當然要用心留住他，他可是人力資源中有價值的員工。