㈠ 如何做好一個采購
有成旦晌本意識、有計劃性、充分了解市場、會談價格。
1、何謂成本意識，結合採購行業來講，成本意識是：你必須做到用盡可能低的采購成本去完成采購工作。當然，降低成本可並不等同於低成本但質量不計。這里的成本意識的前提是，保證產品的質量。2、一定要有計劃性，要做到統籌兼顧，並且能夠合理的安排采購的時間就是要對市內的采購要有明確合理的采購計劃，並合理的安排時間，要盡可能的減少採購的次數，在某種意義上來說，其實就是節約資源。需要了解市場的信息，並且加強自己對市場信息的模者鋒收集能力。3、采購的時候，一定要記住：貨比三家這個道理。采購前一定要多看幾家，多談幾家，學會進行對比，要將每家的質量，價格進行對比，需要尋找到性價比較高的供商。4、在簽訂合同買賣的時候，一定要能明確各項嫌段保護我方利益的條款，需要明確有可能會產生的一些糾紛問題，明確雙發的糾紛和責任。采購員需要跟蹤合同後的事項在合同簽訂之後，也要對付款，發貨，接貨等等繼續跟蹤。
㈡ 如何降低采購成本及供應商談判技巧
降低采購成本及供應商談判技巧：
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。
㈢ 如何實現低成本和准時的物資采購是保證企業生產所需物資最低庫存
採用固定批量或者經濟批量原則實現低成本和准時的物資采購是保證企業生產所需物資最低庫存。採用固定批量或者經濟批量原則，批量的大小要考慮物資消耗的速度和采購成本之間的平衡。采購模式與供應商建立一條緊密合作、資源整合的供應鏈，可以消除庫存浪費以及供應風險，實現精益化庫存管理和准時化生產。根據使用需要，確定采購產品的品質檔次，根據需求產品的品質做好市場調查，品牌、價格、質量、售後服務等。
㈣ 通貨膨脹的環境下，企業在采購方面怎麼做才能降低成本
其實我們可以看到，在通貨膨脹的這樣的一個環境下，企業在采購方面是需要去做一系列的事情才能夠降低成本的。對於這樣的問題，我們可以看到，如果我們自己再選擇這樣的一些采購的時候，沒有盡到到自己的一些責任的話，也可能會對於自己的一些投資造成比較嚴重的影響。並且對於這樣的一個通貨膨脹的環境下，企業在采購的時候也是需要採用一系列降低成本的管理方法的。
采購後面能夠講的什麼就希望自己能夠嚴格地把握自己的一些資金的支出，因為這樣的一些資金來說，如果不知道花在哪裡的話，就會認為這樣的一些企業成本是非常的高的，也會造成一些市場上面的動盪。對於這樣的一個問題，的確是會引發我們自己的一些深入的思考的。
㈤ 控制企業采購成本的具體方法和策略
導語：做好對企業采購成本的控制，不僅能夠提高企業的綜合競爭能力，還能夠不斷提升企業的利潤空間。因此，做好對企業采購成本的控制早已成為所有企業面臨的重要課題。
控制企業采購成本的具體方法和策略
1、建立、完善采購制度
俗話說沒有規矩不成方圓。嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動，保證企業生產經營正常所需、及時供應，提高企業經營管理效率、杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能規范采購人員的日常行為，防範在采購人員同供應商打交道時“暗箱操作”和“小動作”等舞弊行為。所以我認為采購部門也應像會計部門一樣有嚴格的制度。
1.1采購談判
采購談判時采購商與供應商之間所進行的貿易談判，是采購的一項重要工作，也是采購取得成功的關鍵。
1.2采購計劃
它是企業生產經營計劃的重要組成部分，是企業根據自身生產經營能力、市場供需狀況等，對計劃內的物料和其他物品的采購管理活動所做的預測。
1.3訂購合同
采購合同是采購關系的法律形式，對於確立規范有效的采購活動、明確采購雙方的權利義務關系、保護當事人的合法權益具有重要意義。采購合同中的關鍵事項：
第一，交貨價格和條件。通常購買者會堅持通過竟標或談判達成固定價格，並對這個雙方都可以接受的價格明確定義。
第二，付款條件。付款方法以供應商的履約情況為基礎。如當工作完成時，付總款的80%，其餘20%的款項在客戶完全肯定設備確實已經正常運轉時支付;如果購買的是服務，則當供應商滿足了用戶要求時予以支付。
2、建立完善的采購流程
一般來說，采購部門需設置采購總負責人、詢價員、采購員和庫管員等幾個崗位：采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規定等，制定並執行采購計劃，協調並充分利用內部資源，最終高效率低成本地采購到所需物資：詢價員主要負責查詢市場中所需物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理;采購員的職責是以指定的.價格和數量執行采購任務;庫管員的主要職責是按標准驗收材料入庫，材料入庫後，合理規劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本及所佔空間，做好庫房的管理工作。另外需要定期盤點，如發現存貨短缺，及時報告給總負責人。
3、合理選擇供應商
3.1詢價
一是製作詢價文件。采購詢價文件是供應商報價的依據，一個完整、正確的詢價文件可以幫助供應商在最短的時間內提出正確、有效的報價。因此，供應商編制一個載有足量信息的詢價文件是正確詢價的首要條件。
3.2招標選擇
它的首要工作是要准備一份合適的招標書，其次是要建立一個合適的評標小組和規則，再者是要組織好整個招標投標活動。招標活動的另一個關鍵環節組織評標，能否選擇一個好的供應商，關鍵就要看評標活動的具體操作。做好評標，要組織一個好的評標小組。擬定一份好的評標規則，更要組織好評標活動。
3.3建立供應商檔案
對企業選定的供應商要建立檔案進行管理，及時掌握各供應商的聲譽、資信等情況。供應商檔案除有對供應商編號、詳細地址和聯系方式外，還應有歷史交易記錄、現行設備與技術力量、財務狀況、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。
3.4建立良好的合作關系
大家都很熟悉的麥當勞和他的供應商有很特殊的關系，他們沒有合同協議，在他們看來協議只是一張紙，麥當勞選擇供應商的標準是誠信放在第一位。上海華聯麥當勞有限公司陳總經理說：“他們的供應商都是按要求保質保量按時送貨，從來沒出過差錯。”
4、加強對采購人員的職業道德，進行績效考核
社會在發展，時代在進步，權勢和地位悄悄的成了社會的老大，虛榮讓人變得現實、庸俗、利慾熏心，個人素質在當下顯得尤其重要，許多公司在招聘人才時，往往把個人素質和其專業水平看的同等重要。采購人員需具備的素質：
4.1思想品德素質
采購工作沒有固定規則可循，采購行為的稽查也較為困難，使得采購工作是”良心工作”。一個合格采購人員應具備良好的思想品德素質。只有思想品德高尚，才能做到大公無私、克己奉公，處處為大局著想，不貪圖蠅頭小利。
4.2知識素質
4.2.1采購業務基礎知識。采購業務知識包括談判技巧、商品知識、簽約等基本知識。這是做好采購工作的基礎，有助於采購人員與供應商的溝通，主動進行商品價值分析，開發新來源或替代品，從而降低采購成本。
4.2.2市場學知識。只有正確了解消費者需要，充分掌握市場細分策略以及產品、價格、渠道、促銷方面的知識，才能合理地確定采購商品的品種，從而保證所采購的商品適銷對路。
4.2.3文化基礎知識。當今世界正處於知識經濟時代，市場競爭激烈，而市場競爭歸根到底是科技文化的競爭。只有具有較高的文化知識，才會擁有更強的競爭實力，才有可能在競爭中取勝。
4.3工作績效表現考核
它一般在年底進行，每年一次。工作績效表現考核是針對員工個人表現進行的，通常由員工與其主管面對面進行。考核通常製成標准格式，包括個人績效、目標完成情況、總體表現、下階段目標、個人工作培訓與發展的建議等o
5、把握價格變動時機、選擇付款條件
市場需求對銷售業影響很大，如果需求量大，廠家會降低價格，給消費者讓利;需求量小，價格會被抬高，以此調節市場經濟。企業有時候急需資金運轉，而應收賬款又很多，這時他們出台優惠政策使貨商盡早支付貨款來回籠資金o
6、選擇合理的采購方式
單位應根據自己的實際情況選擇合理的采購方式，除單一采購外還包括：
6.1集中采購
它是相對於分散采購而言的，是指企業在核心管理層建立專門的采購機構，同意組織企業所需物品的采購進貨業務。跨國公司的全球采購部門的建立是集中采購的典型應用。它以組建內部采購部門的方式，來統一管理其分布於各地分支機構的采購業務，減少採購渠道，通過批量采購獲得價格優惠。
6.2聯合採購
中小企業聯合抵禦風險，中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防範風險的能力。一來多家企業聯合採購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的地位;二來聯合採購的對象是原材料生產企業，通過直接與製造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
㈥ 工程項目何如降低采購成本
自我國改革開放以來，中國建築企業一直在謀求「走出去」實現跨國經營，雖然有一些中國大型國際工程公司已參與了一些國際工程承包市場的競爭，但至今為止應該說還尚未形成一套完全成熟的並行之有效的國外項目管理的標准和規范。究其原因，除了國外與國內市場環境存在絕蘆差異外，中國工程公司本身的很多問題也在制約著自己的發展也是不爭的事實。下面本文僅就有關項目管理在走向全球化過程中的幾個需要注意的問題談些參考性的看法。
1.中國工程公司應採用以戰略管理為核心，以營銷管理為命脈，以項目管理為主體的發展模式。未來企業發展的三大支柱是戰略管理茄穗、營銷管理和項目管理，戰略管理是面向未來，針對重大事物，為企業指明方向和目標的，這方面管理一直就是中國企業的弱項；營銷管理面向市場，追求為客戶服務的成果，而國內和國外客戶的需求有著很大的不同；而項目管理面向過程，是前二者的載體和過渡，它應憑借著先進的文化理念、思維方式和工作方法把企業的戰略設想和服務成果一步一步、一點一滴落實到實處。這種發展模式在國內還大多不盡如人意，面對更復雜的國際環境自然需有更充分的准備。我國工程公司的項目管理邁出國門離不開戰略管理的正確指導，離不開營銷管理的正確引導，有了這種正確指導和引導，項目管理才能注入靈魂和生命力。
2.項目管理要實施主體多元化和方式多樣化。國有企業在國際市場上單打獨斗的局面應該改變。國有企業盡管不斷變革生產方式和不斷創新，但是社會化、職業化和商業化的新型業主關系的特徵，必然使我國工程公司的項目管理要進入主體多元化和方式多樣化的新階段。新型民營建築企業正在成為新的市場主體，項目組織形式也將呈現出「自攬項目、自籌資金、自我積累、自我發展」的特點。在項目管理走入國際市場時，能否考慮企業法人擔當法律責任，項目只承擔經營責任，用一家牌子，多家分享，進行社會資源優化組合，從而使民營企業更快成長。
3.項目管理的人才培養與資格認證工作需加強。為了應變國際環境的競爭與挑戰，隨著項目管理的廣泛應用，項目管理的專業化、職業化及國際化程度將不斷提高，項目管理人員的專業資質認證將會受到越來越大的重視，項目管理的人才培養與資格要求將更加突出。我國項目管理人才無論從數量和質量來講，都還有較大的缺口，對於國外的工程承包項目來說，具體的項目管理和工程實施水平完全是由專業工程技術人員隊伍的素質左右的。國際項目施工需要一個人頂一副重任，對個人的綜合能力要求非常高。我國的工程公司在參與每一個國際新項目時就會看到有一批在國內工作多年但第一次出國的工程技術人員，甚至還可以看到在項目前期會輸入一批新畢業的大學生，由於素質和能力參差不齊，又沒有必要的工程實踐經驗積累及管理經驗，再加上英語交流能力一般較弱，實際上在他們適應新的工作環境這一工作期間里，由於素質不足引起而必然要發生的每一次錯誤都會使項目管理成果水平付出相應的代價。因此，人才短缺問題對實行跨國經營並不斷進行擴張的中國工程公司來說，仍是一種比較普遍存在的現象，它直接影響和制約著項目管理整體水平的提高。企業必須優先考慮和重點解決人才培養的問題，中國企業過去那種只用人而不培養人的做法必須真正加以改變。同時，努力實現專業技術人才的國際化和人才的本地化也是當前解決人才短缺問題的有效途徑。
4.單純低成本海外擴張策略有很大的弊端。很多中國工程公司對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制是一條切實可行的途徑，但是，實行項目成本管理只是提高項目管理水平創造效益的一個方面。從更高一級的層面上來講，我們還應對工程建設管理體制進行深入的思考。在我國工程建設管理體制中，設計和施工均以工程量來計算費用，工程量越多越有效益的做法不是很科學合理的。實際上，承包商通過招標承擔了工程總承包的項目管理的角色之後，一定要對施工圖進行優化設計，追求合理而科學的工程用量，要靠高品質的管理，使業主和承包商都能從中得到益處，並可以節約大量的顫宏卜企業資源。只有這樣我們才能在海外特殊的環境下，使我們的企業順應國際項目管理「低成本競爭，高品質管理」這一基本的做法，增強自己的競爭能力。例如，中國某工程公司承擔孟加拉某河道的清淤工程，按計劃圖紙水下開挖設計底高程要-15米，但當時的挖泥船最深只能挖-12米，需技術改造，同時，還需購進新的清淤設備，工期也非常緊張。後經過討論和咨詢，對設計進行了合理化改進，將開挖底高程抬高到-10米，結果，不僅不用改進挖泥船和購進新的清淤設備，縮短了工期，降低了工程投入，而且還改善了邊坡穩定條件，減少了邊坡坍塌帶來的風險。
5.需建立工程材料和設備的完善的國際采購渠道。中國工程公司主要的承包市場是在市場經濟不很發達的亞非國家，除去一些小的緊急采購必須從當地市場解決以外，在國際項目的實施過程中，工程需要的大量的工程材料和施工機械設備往往都需要從項目所在國以外的國際市場來進行采購，這就必然會面臨一個如何建立國際采購渠道的問題。盡管改革開放已二十多年，但中國工程公司的管理模式還很難做到通過市場選優，用物美價廉、運輸及時的所需工程物資來保證配合國際項目管理的有效實施，及達到應有的預期效果。但項目所在國以外材料和機械設備的采購費用往往占項目工程成本支出的比重是很大的，它是項目成本控制效果和項目利潤目標實現的重要保證。這也是國際項目管理中必須重視和認真考慮的一個問題。
6.全面質量控制的水平有待提高。建築業初期的項目管理是以工程現場控制為主的狀態，但是工程質量的形成因素不只在工程現場。必須對施工前投標過程的質量控制，施工中運作過程的質量控制，以及竣工後質量追蹤控制（後評估）的實施全過程進行管理，才能真正保證項目成果的水平。但是我國工程公司全面質量控制的水平與國際水平尚有明顯的差距，特別是後評估制度的建立是我國企業的弱項，中國企業常愛拿交學費來淡化自己的失誤。我國建築企業應該努力進入以「項目全過程質量管理」為特色的新階段。在國內，經常橋塌了，樓倒了，企業虧損了，結果卻找不到誰是真正的責任人，如果到了國外依然如此，那將不擊自垮。所以，在國際項目管理運作的全過程中，必須將質量觀念、質量職能和質量責任明確地落實到每一個管理者和員工身上。
7.應該優化管理經驗溝通交流機制。國際工程項目管理是一個比較復雜和實踐性很強的工作，做一名合格的項目經理需要有較長時間的工作資歷和項目管理的實踐經驗。同時，除靠自己做項目來獲得這些經驗外，還需要學習他人的工程項目管理經驗。所以，在工程公司內部就需要建立一個有效的項目管理經驗溝通交流的運作機制。經驗的溝通交流機制可以表現為多種形式，可以集中培訓系統講授一些完整的經驗，可以定期或不定期舉行經驗交流會或座談會及時交流一些現實的看法和體會，也可以通過類似頭腦風暴法一類的方法進行觀念和思維的激發和碰撞，還可以定期或不定期出版一些內部刊物傳播企業成熟的理念和文化等。總結好的思想和經驗，及時推廣項目管理中好的做法，使大家盡量避免在國際項目管理這一新生事物中出現一些錯誤的觀念和做法，從而促進國際項目管理水平的不斷提高。
8.項目文化建設要納入項目管理的主要日程。當前，國際工程承包企業要想顯示自己雄厚的實力和取得競爭優勢，項目文化在其中起著十分重要的作用。我國的工程公司要想走出國門，除在技術、裝備、產品等硬體方面提高水平外，在經營理念、價值意識、行為規范等軟體方面也需做出較大的努力才能趕超世界先進水平。項目文化建設是對項目主體和客體的全面要求，主體是指建築企業包括總包、分包單位、監理單位和項目管理的層次建設；客體是指工程項目的質量、安全、成本、進度和現場管理的優化。項目文化是以品牌形象為外在表現，以企業理念為內在要求，以項目團隊建設為重點對象的陣地文化。它圍繞著項目實施這一中心，以增進國際友誼為建設主線，以發揚項目和團隊精神為主導，以實現員工價值為基礎，去努力塑造工程技術、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心設計、周密計劃和細心施工來保證安全、優質和如期完成好工程。
對於我國國際工程企業的項目文化，具體來講內容非常豐富，如確立和提倡出色的項目精神和總體思路；發揮黨組織的政治核心、監督保證和戰斗堡壘作用；建立善於接納、勇於驗證、勤於思考和不斷創新的學習與創造性文化；具有適應項目環境轉換、項目生命周期變化和人員變動等要求的項目組織管理的柔性文化；能夠形成廣泛接觸業主、承包商、供應商、金融部門、新聞媒體、政府機構、社會公眾和同業同行，並建立良好關系的的開放性文化；具備自主自強創造「文明工地」、「精品工程」的現場文化等。
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㈦ 降低采購成本的方法
可以通過招標采購、貨比三家、供應商管理、集中采購、精減供應商數量和選擇合理的運輸方式等方面降低采購成本。
采購成本是指采購過程中所發生的一切費用總合，包括物資的價格、運輸費、包裝費、管理費用等等。通常情況下，采購成本占產品成本的百分之六十以上，因此，降低采購成本，可以大大提高企業經濟效益。
具體可採取如下措施：
1、招標采購
招標采購是指大宗物資買賣所採用的一種交易方式。通常是由采購方作為招標方，通過發布招標公告或者向一定數量的特定供應商、承包商發出招標邀請，明確招標采購的信息，其中包括所需物資數量、質量、技術要求、交貨期以及提供服務的方式等。
滿足招標條件的供應商、承包商按照招標信息參加投標競爭。經招標方對各投標者的報價及其他的條件進行審查比較後，從中擇優選定中標者，並與其簽訂采購合同。
2、貨比三家
引入競爭機制，貨比三家指對同一種物資至少選擇三家或以上的供應商進行價格及質量特性對比，以避免獨家造成的價格虛高。
3、供應商管理
供應商管理是指對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性管理工作。通過供應商管理建立起一個穩定可靠的供應商隊伍，從而獲得符合企業質量和數量要求的產品或服務，以最低的成本獲得產品或服務。
4、集中采購
將企業各部門所需物資集中起來，形成批量定貨。避免各部門自行采購，分散了批量優勢。
5、精減供應商數量
壓縮供應商數量，選擇符合條件的優秀供應商，降低采購管理費用，獲得供應商提供批量訂貨的價格優惠。
6、合理選擇運輸方式
根據采購物資的特點，在安全、快捷、低成本的原則下，合理選擇運輸方式，降低采購成本。
【拓展資料】
采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。存貨的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬於存貨采購成本的費用。
資料來源：網路——采購成本
㈧ 如何降低采購成本
如何降低采購成本
中國製造業發展方向應該是：高品質、低成本、合理利潤。我曾經服務過的格蘭仕就屬於這樣類型的企業：運用總成本領先戰略，在保證產品品質的同時，不斷降低成本(特別是采購成本，每年降低10%-15%)，持續賺取合理利潤，以致去年銷量達到130億元，佔有全球微波爐市場50%的份額。今天為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
下面我們結合格蘭仕的經驗初步探討一下企業如何降低采購成本：
一、采購部門：變成本中心為利潤中心
原材料成本占格蘭仕總成本的60-70%，因此采購成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點部門。
不論是松下、通用汽車等老牌企業，還是戴爾、惠普等新興企業，都打造了強大的采購部門和完善精密的采購制度。采購部門不僅僅是一個購入原材料的部門，同時是企業的利潤中心之一。為什麼呢?想一想這個公式你就會明白：
收入—成本=利潤。
也就是說在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤。所以我們完全有理由認為采購部門也是一個利潤中心。
二、不斷開發供貨商，營造競爭局面
供貨商的開發與管理應該是動態的。較理想的狀態是採用鯰魚效應，不斷開發新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。
福特汽車發展供貨商的方式是：先粗選，在眾多供貨商中根據其硬體設施、技術力量、環境標准等指標，排除肯定不合格的一部分。通過粗選的企業可以參加福特采購的正式招標，中標者並不總是報價最低的，主要標準是報價的可行性。供貨商中標後，按照福特的要求進行供貨。每次招標，都經常有新面孔出現。
主要商品、材料的供貨商應有3家以上，而且每年應至少再發展一家。
三、向供應商要利潤
格蘭仕總裁梁慶德認為，采購人員與對方談判時最有效的一種武器是了解供應方的合理成本水平。為了培養采購人員的這種能力，格蘭仕物資供應部把市場上各種同類產品都找來，分析最低多少成本能做出這個產品。對手電筒的一次分析給了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市場上賣10元左右的手電筒。
無獨有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對沃爾瑪又愛又恨。愛的是商品進了沃爾瑪一定好銷，恨的'是沃爾瑪對供貨商的成本極為清楚，他們的利潤率被壓在一個較低的水平上。
四、與供貨商共贏
與供貨商合作，謀取共贏是有遠見的企業堅持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。
「刀光劍影大火拚，雙打總比單打好」梁慶德2002年年底拜訪重要供應商時這樣宣傳他的「戰略聯盟」理念。作為全球微波爐的冠軍，並且正在成為多個家電產品的單項冠軍，格蘭仕是名副其實的「世界工廠」。能夠成為格蘭仕的供應商，隨著格蘭仕進入世界製造的高水平平台，是很多供應商追求的目標。很多供應商也非常認可格蘭仕零庫存等優勢，看好格蘭仕未來成為空調行業第一的潛力。
格蘭仕注重誠信，在付款條件方面堅決遵守45天付款期的規定，到期自動付款，不會像業內一些企業那樣，找出各種借口拖著，然後等著供應商來「做工作」。因為這些原因，很多供應商都願意與格蘭仕合作。
佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，老總的體會是，「給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動才能跟上他們的要求」。但是他非常開心，因為給格蘭仕供貨不用搞「公關」，「這一點我最不擅長，而他們(格蘭仕采購業務人員)最不願意供應商跟他們搞關系」。
格蘭仕的物資供應條線與供應商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應商降低成本。格蘭仕非常重視與供應商達成長期合作的共識，朝著更高品質、更低成本的目標共同努力。
作為國內家電用薄鋼板的惟一供貨廠家，寶鋼南方公司為了進一步加強與格蘭仕的感情溝通，在2003年春節期間專門邀請格蘭仕物資供應系統的員工，舉辦了專場的新年聯歡會，會場上懸掛著的橫幅顯示兩家的客情關系——「寶鋼南方+格蘭仕=鐵哥們!」
五、招標比價技巧
2004年3月6日下午，格蘭仕微波爐紙箱采購招標會經過一番精心籌備，在2號大樓八樓會議廳勝利召開了。來自廣州、佛山、中山、順德等地的近二十家紙箱生產廠家代表各擁一席，展開了一場激烈的較量。招標會根據公平、公正、公開的原則進行。經過幾個小時的爭奪，幾十個規格紙箱花各有主，招標會獲得了巨大的成功。
和記黃埔規定：所有采購都要通過招標進行。3000元以上的采購必須有3家以上的競標，5000元以上的采購必須有5家以上，招標比價以後，采購員可以初步定價。但采購員定的不算數，還要經過公司內的專家審計。
審計專家日常建有采購成本的資料庫，資料庫中包括眾多廠商的同類產品的市場價、成本構成等數據，如果數據不完整，還要進行廣泛詢價。審計專家認為采購員報價合理，簽字後采購才有效，即使是總經理也要服從專家的意見。
招標比價的另一個技巧是：投標書上必須把各項成本單列，而不是只要一個總價。這樣你就能看出其中的水分。
六、管好采購員
采購人員拿回扣等腐朽現象，在格蘭仕沒有生存的空間。格蘭仕的經理會在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，就向供應商的高層表明「陽光下交易」的堅定決心。由於高層已經溝通了這種理念，供應商的高層就不會再動這種心思。如果對方私下裡搞這種動作的話，格蘭仕可能會終止與該供應商的合作。
格蘭仕對采購人員的素質要求是：讓對手充分地感到你的誠意;對非常有把握的事情不要承諾;少說多聽，以靜止動;多問多聽對方陳述和要求，然後再尋求突破。
格蘭仕在員工教育方面也特別強調正直和誠信，並輔以制度上的嚴格要求。由於格蘭仕是一個有長遠發展前途的企業，包括采購業務人員在內的員工在企業里也容易有長遠的計劃，通常不會希望因為做「拿回扣」之類的短期行為而失去了在企業長期的發展機會。
;㈨ 采購成本的降低策略
一、采購成本降低受到重視的原因
由於近年來受到全球金融風暴的影響，國內籠罩在外貿出口衰退的陰影下，根據經濟部最新完成，於八七年七月份公布的一項調查「製造業經營實況分析」結果發現，在製造業中有高達百分之六十三點四九的業者認為，市場競爭激烈是經營上所面臨最大的困難，其次依序為匯率變動不穩，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術人才不足。
由此可見，企業在面臨國際間日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節流則成為企業因應變局的有效方法之一。尤其在采購佔平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業附加值最直接的方式。
二、影響采購成本策略的因素
以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。
1) 所采購產品或服務的型態。
2) 產品所處的生命周期階段。
3) 年需求量與年采購總金額。
4) 與供應商之間的關系。
如何降低采購成本
課程大綱：
1、采購與成本
2、采購成本分析的基本理念
3、供應商價格分析
4、采購成本分析的過程
5、影響采購成本的因素
6、采購成本降低技巧
首先，所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。但采購量又與產品所在其生命周期(Proct Life Cycle)所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。以3C產業為例，非常明顯的，產品生命周期有逐漸縮短的趨勢。
最後，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。
三、降低采購成本的策略（產品生命周期）
-依產品生命周期來訂定
采購項目在其產品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。
1) 導入期(Emergence)：新技術的制樣，或產品開發階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。
2) 成長期(Growth)：新技術正式產品化量產上市，且產品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優勢，進行杠桿采購獲得成效。
3) 成熟期(Maturity)：生產或技術達到穩定的階段，產品已穩定的供應到市場上。價值工程、標准化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，並做到節省成本的目的。
4) 衰退期(Decline)：產品或技術即將過時(obsolescence)或將衰退，並有替代產品出現，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。
四、降低采購成本的策略（供應商）
-依采購特性及於供應商之關系來訂定
1)影響性較小的采購(Low-Impact Purchase)：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬於公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高於采購的實際金額。
[策略]：採用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法。
比較分析各供應商報價。
比較目錄或市場價格。
比較過去的采購價格記錄。
比較類似產品采購的價格。
2)杠桿采購(Leverage Purchase)：杠桿采購指的是長期持續性的隨機采購，但卻不願意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。
[策略]：採用價格分析並以成本分析為輔助工具。
價值分析(Value Analysis)。
分析供應商提供的成本結構。
進行成本估算(Cost Estimates)。
計算整體擁有成本(TCO)。
3)重要計劃的采購(Critical Purchase)：重要計劃的采購包括一次性，或非經常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或廠房設施等。
[策略]：採用成本分析為主要方法。
計算整體擁有成本
分析整個供應鏈的成本結構。
如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。
4)策略性采購(Strategic Purchase)：策略性采購代表非常重要的持續性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。
[策略]：採用成本分析為主要方法。
分析供應商移伴的詳細成本資料(Open books)，並找出可能改善的部分。
計算整體擁有成本(TCO)。
分析整個供應鏈的成本結構。
使用目標成本法(Target Costing)。
讓采購或/及供應商早期參與新產品開發(EPI/ESI)。
五、利用互聯網降低采購成本
1)企業的采購如果管理不善，采購的原料價格過於昂貴或者質量低下，無論在生產過程中如何管理和控制，其產品都將直接受到影響。而采購過程中之所以經常出現問題，是由於過多的人為因素和信息閉塞造成的，通過互聯網可以減少人為因素和信息不暢通問題，在最大限度上降低采購成本。
2)首先，利用互聯網可以將采購信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣。如美國的Wal-mart就是通過其零售管理信息系統將需要采購的信息統一匯集到總部，然後由總部再通過網路統一向供應商批量訂購，獲得最大限度實惠。
3)其次，利用互聯網將生產信息、庫存信息和采購系統連接在一起，可以實現實時訂購，企業可以根據需要訂購，最大限度降低庫存，實現「零庫存」管理，這樣的好處是，一方面減少資金佔用和減少倉儲成本，另一方面可以避免價格波動對產品的影響。如美國的Dell公司通過其靈活的網上采購系統，將其零部件庫存時間壓縮到一周以內，而其它電腦公司則多大一個月甚至三個月，這對計算機硬體產品一天一價而且不斷下降行業來說，積壓庫存意味著你的產品的零部件價格總是比現在價格高，這也是Dell公司為什麼能以比同行低15%的價格進行優惠銷售的重要原因所在。
4)第三，通過互聯網實現庫存、訂購管理的自動化和科學化，可最大限度減少人為因素的干預，同時能以較高效率進行采購，可以節省大量人力和避免人為因素造成不必要損失。
5)第四，通過互聯網可以與供應商進行信息共享，可以幫助供應商能按照企業生產需要的進行供應，同時又不影響生產和增加庫存產品。如美國的波音公司為滿足世界各地航空公司對公司零部件的需求，在互聯網設立零部件網頁，各地用戶可以直接通過其網頁與零部件供應商直接聯系獲取支持，這一方面提高了波音公司對用戶的服務速度和降低成本，同時用戶可以以最快速度獲得需要支持，避免過多中間環節，實現零周轉。
6)通過在互聯網上發布求購信息和「實時視頻會議」系統，可以讓全球的供應商報價與竟價，從而選擇綜合成本最低的供應商。比如一溫州個體戶，免費在網上發布了求購鯊魚皮的消息後,3天內，就收到了韓國、日本、秘魯的多家機水產商的報價，最低價格到溫州為50元1公斤，而當時溫州的價格為150--200元1公斤。
7)注意問題。利用互聯網實現采購成本降低必須注意以下幾個問題：
1.其一、必須與企業的內部經營管理系統，特別是庫存系統和生產系統（商業部門是銷售系統）進行數據共享，使得采購部門能及時了解信息在網上發布訂購信息；
2.其二、企業站點要設立專門網頁提供企業需要的產品的種類、型號、數量和供貨時間，以及聯系方式等；
3.其三、最好是與少數幾家供應商建立長期合作關系，並實現采購信息與供應商共享，加強雙方的互惠互利合作，獲得長期商業利益，因為80%的利潤來自20%產生利潤地方。
㈩ 以Costco為例_如何實現低成本采購
如下：
首先做的是減少庫存單元。一家好市多倉儲店大約有3800到4000個庫存單元，而一家典型的超級市場有30000個，一個折扣百貨店有40000到60000個，一個超級中心則有20000個。
由於好市多的庫存單元少，客戶就可在每個單元上花較長時首哪山間去尋找更緩坦有價值的商品。較少的庫存單元意味著較少的商品重復和較少的品種。這樣貨架空間使用效率者中高，周轉更快，存貨搬運成本更低，同時減少了挑選，簡化了購買。好市多的庫存周轉率是每年15次，大大超過了對手。另一方面是大包裝，大包裝降低成單位服務成本，節省了勞動和管理費用。