Ⅰ 企業面臨委託-代理問題時如何通過市場制度的不斷健全來降低代理成本
在所有權與控制權相分離的條件下，還可通過以下途徑降低代理成本。
(1)經理勞務市場的競爭對代理人行為的約束。法馬(Fama)認為，經理勞務市場的竟爭將對經理施加有效的壓力。如果經理在任職期間被發現有嚴重的侵害所有者利益的行為，或者因決策失誤造成企業虧損，那麼在經理勞務市場上，他的人力資本價值就會貶值。由於經理市場會根據經理過去的表現計算出他的將來價值，經理要顧及長遠利益，就必須努力工作，因此即使不考慮直接報酬的作用，代理成本也不會太高。霍姆斯特龍(Holmsrom)根據法馬的上述思想建立了如下模型:假定經理的實際能力未知，並且假定時間是無限的，在這種情況下，經理有可能努力工作，盡管沒有任何監督。這是由於市場根據他過去的表現，對他未知的能力作出估計。雖然在均衡點上，市場不會被欺騙，但是由於經理害怕市場對他作出不利的判斷，為了長遠利益考慮，他會努力工作。
(2)產品市場的競爭對代理人行為的約束。哈特(Hart)認為，如果企業面對的產品市場是充分競爭的，那麼這種競爭會對經理形成壓力。假定同一產品市場上有許多企業，它們的生產成本是不確定的，但統計是相關的，這樣，產品市場的價格便包含著其他企業成本的信息。同時，相關性使得這個價格也包含了被考慮的企業的成本信息。如果被考慮的企業的所有權與控制權相分離，那麼只有代理人最清楚企業的成本，委託人並不擁有足夠的信息，即信息具有不對稱性。如果產品市場上的競爭是充分的，則產品市場的價格可以向所有者提供有關企業成本的信息。假定社會中的一部分企業由經理控制，另一部分企業由所有者直接控制，在後一場合，所有者會努力通過降低生產成本來壓低產品的市場價格，以便在競爭中占據有利的地位。這樣，由所有者控制的企業越多，「競爭」就越激烈，價格就壓得越低，因而對所有權與控制權相分離的企業中的經理的壓力就越大，從而促使經理努力降低成本。哈特的模型說明，所有權與控制權相分離所產生的代理成本，在有市場竟爭的環境下和有大量所有者直接控制企業經營的企業存在的條件下，可以被大大地降低。
(3)資本市場的競爭對代理人行為的約束。資本市場競爭的實質是對公司控制權的爭奪，它的主要形式是接管。接管被認為是防止經理損害股東利益的最後一種武器。在現代市場經濟中，盡管每一投資者在某一股份公司中所佔的股份比例很小，不足以直接對經理實行有效的監督，但是，由於股份可以自由買賣，分散在千百萬人手中的股份就可能被集中起來。如果公司經理過分侵害股東的權益，或者因經營不善引起公司虧損，或者代理成本過高，這些都會導致公司股票價格的下跌.於是，有能力的企業家或其他公司就能用低價買進足夠的股份，從而接管該公司，趕走現任經理，重新組織經營，獲取利潤。沙爾夫斯坦(Scharfstein)據此建立了以下模型，用以證明資本市場的競爭確實可以刺激經理努力工作。假定企業的生產條件只為經理所知而不為企業股東所知。於是，股東可以同經理簽訂某種契約來激勵經理。由於信息具有不對稱性，這種契約的效率並不高。假定在資本市場上有一些「襲擊者」(raiders)，他們可以獲得有關企業的生產條件的信息。可以證明，由於企業有被接管的可能性，經理為保住自己的職位，就會自覺地約束自己對非貨幣物品的過度追求，努力使企業利潤達到最大化。因此，經理會比在沒有「襲擊者」的條件下要更努力地工作。
如果在經理勞務市場、產品市場、資本市場缺乏或嚴重扭曲的條件下實行企業所有權與控制權的分離，則一旦所有者放鬆控制，代理成本就會上升;一旦所有者通過制定詳盡的契約關系來監控經理的行為，約束成本將會上升。相反，在自由市場經濟中，即使在所有者與控制者相分離的情況下，由於存在充分的市場競爭，經理所受到的壓力是多方面的。當然這種制約不可能是完全的，因此，一定程度的代理費用是不可能消除的。但是，市場機制保證了這種費用被限制在某一限度內，不可能無限制地增長。
(4)挑戰
在公司治理問題上，標準的委託代理理論包含了這樣一個基本前提:股東是公司的所有者，是公司委託代理關系中的委託人;經營者是公司委託代理關系中的代理人，具有代理人的自利經濟人性質和機會主義行為傾向，有著不同於公司股東的目標函數。因此，公司治理的核心問題就是解決經營者偏離股東利益而產生的代理問題，具體地說，就是如何建立起有效的激勵約束機制，促使經營者為股東利益最大化服務。可見，傳統委託代理理論是以股東利益最大化為公司治理的目標。委託代理理論在現代公司治理理論中一直占據著絕對的統治地位，近年來伴隨著新經濟發展理論而發展起來的「利益相關者理論」等理論使委託代理理論遇到了新的挑戰。
Ⅱ 如何做好成本管控
1、完善成本管理的基礎工作，企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作，基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎；
2、努力降低企業運營成本，成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本；
3、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標；
4、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。
Ⅲ 企業如何做好成本管理
成本是企業的一項重要經濟指標，加強企業的成本管理，不僅可以增加企業自身利潤和職工群眾的利益，同時還可以提高企業的競爭力。下面是我給大家帶來的企業如何做好成本管理，希望能幫到大家！
企業如何做好成本管理
一、成本管理常用的六種方法有：
1、基於經驗的成本管理方法
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。
2、基於歷史數據的成本控制方法
基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。
3、基於預算的目標成本控制方法
預算控制通俗講就是事先制定了花錢的計劃，該花的花不該花的不花。國外成功企業的經驗告訴我們，預算管理是有效的成本控制方法。
4、基於標桿的目標成本控制方法
標桿就是樣板。以做的好的人為楷模，並力爭超越。
「別人」有以下三層意思：
一是可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業效仿它。
二是以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。
三是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，其他人以此為標桿，並力爭超越。
5、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法也稱做「基於決策層意志的成本控製法」，這種方法使用過程中決策者的意志將起主導作用。
6、基於價值分析的成本控制方法
優秀的企業通常使用這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作數據，尋找相應的替代方案降低成本。
二、加強企業成本管理對策，促進企業發展
(一)樹立現代成本管理意識
1、成本意識
增強員工成本和效益觀念教育。員工是生產設備的具體使用者，一些生產現場的成本控制手段，如「節約一度電、一滴水」之類的具體行動需要一線員工具體去實施。作為管理者由於精力限制不可能對每位員工的工作進行全過程監控，所以，加強員工的成本意識和效益觀念教育，讓員工在生產過程中自覺地實行成本控制的每個細節就顯得尤為重要。
2、成本管理
杜絕「成本過程式控制制鏈」中的缺失環節。所謂「成本過程式控制制鏈」是指生產過程中的每個環節都實行有效的成本控制手段。反映到生產層面中就是生產管理幹部成本意識和效益觀念的淡薄，對成本管理缺乏全程管理的手段和意識，顧此失彼，導致成本過程式控制制鏈的缺失。管理幹部要將「發現問題、解決問題」作為工作中的重點來抓，在成本過程式控制制中，管理幹部也要將此作為有效手段使用，堵塞成本過程式控制制中的缺失和漏洞。
目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標准和定額。目標成本需要多次測算，從目標利潤中選擇出最佳方案。完善目標考核體系，完善制度，建立健全核算台賬，成立核算中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理要求。分解細化，指標分解到哪裡，考核量化到哪裡，真正把每一項責任成本核算工作落實到實處。
(二)應用現代成本管理方法
1、引進ERP系統
要正確認識到ERP是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化的.思想及新管理理論，根本目的是最有效地配置企業資源，使企業的效益最佳化。不能把ERP這個管理思想直接理解成了ERP軟體產品，因為ERP軟體產品是基於ERP管理思想的一種程序實現的方法，只是一套輔助工具，而管理的目的就是為了提高企業運行效率和綜合效益。如果ERP的實施不能達到這一目標，那麼，對於企業來說就是失敗的。
首先，規范企業對業務流程的管理。蓋房應該怎麼蓋?打地基→起柱子→砌牆→上樑→架頂→安裝門窗→裝修。看病呢?掛號→排隊門診→就診→檢查→確診→取葯方→付賬→取葯。從這樣簡單的例子中我們發現，不單是企業中存在許多復雜的流程，生活中也處處有流程。科學合理的流程，可以指導我們正確地做事、提高效率，使我們的生活變得有序、合理地為我們的安全提供保障。
其次，規范基礎數據管理。數據的標准化是指企業中的各項數據的組織必須嚴格遵循一個統一的標准。要確保ERP工程實施的質量，企業在實施ERP系統前必須強化企業標准化管理，標准化在信息管理中處在非常重要的地位和作用。企業中的各類數據可以概括地分為相對靜態數據和動態數據。為了保證數據的唯一性、統一性和提高系統的運行效率，有利於系統的信息跟蹤與查詢，對於要錄入計算機進行管理的每個數據都要進行分類和編碼。
企業最高管理者在公司自上而下的給員工灌輸實施ERP的想法，堅定了企業必須實施ERP的目標，使企業每個中層幹部和底層操作者都明白企業實施ERP的決心，並制訂了相關的獎懲措施。通過對企業高層進行培訓及調研，使其了解ERP的管理思想，並一同制定了適合企業發展的ERP階段實施目標。
2、產品設計階段
產品設計必須著眼於目標成本和目標利潤。確定目標成本後，產品設計人員和各個作業中心操作人員就可根據市場調查結果進行作業設計。
3、全面質量管理
全面質量管理是以實現「零缺陷」作為質量管理的出發點的。它把重點放在操作人員在每一工序連續性的質量控制。發現問題，立即採取糾正措施，以實現缺陷在生產第一線上及時地予以控制，不允許有缺陷的零部件進入下一生產程序。
4、完整系統的作業鏈
企業的整個生產過程是一個完整的作業鏈。企業的生產作業分為可增加價值的作業和不可增加價值的作業。最大限度利用先進的技術，採用成本最低的作業，使整個作業鏈上的每項作業都是最有效的，並且不斷更新和改進，實現整個作業鏈耗費資源最低。
5、作業成本法
系統成本管理模式核算產品生產成本的方法是作業成本法。作業成本法與傳統成本核算方法存在不同：在作業成本法下，間接費用不再統一分配，而是採用多標准具有相同本質單位分別進行分配。在計算過程中，以作業為核算對象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地觀察它，而要動態地研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，適應形勢發展的需要。
成本管理保障措施是為了保證成本管理方法的及時更新適應企業發展需要和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，來保證組織內的各項活動按照有利於降低成本、有利於進行成本管理的方式進行。
結束語
市場經濟為企業的發展提供了廣闊天地，同時也使企業面臨著激烈的市場競爭。企業要生存、發展，壯大就必須苦練內功，採取各種措施改進成本管理，以低於競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立於不敗之地。
成本管理是企業的生命，降低成本是企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要途徑。現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用於實踐當中，使會計和管理科學作出適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。
企業成本控制
在激烈的市場競爭環境下，成本無疑是決定企業成敗、關系企業命運的重要因素之一，成本的高低同時也是衡量企業競爭能力的重要標准。因此，如何降低企業的成本成為擺在我們面前的一道不可迴避的課題。
企業的成本控制是一項非常復雜且難度很大的工作，但隨著企業經營的日益國際化，降低成本將成為關系企業存亡的首要問題，如何有效地降低成本，成為公司上下都必須思考的問題。把降低成本與增強企業競爭力結合起來，需要企業各有關部門樹立節約意識，從計劃、采購、生產、管理等各個環節人手，把成本費用的觀念滲透到企業生產經營的每個環節，即我們通常所說的——要全方位、全過程地控製成本。
在目前社會經濟滑坡的大背景下，效益最大化成為來自上至集團下至區域公司的最大壓力，也逐漸成為全體員工的共識。對啤酒生產企業而言，提高效益，一方面要通過推廣全國統一的大品種，進一步佔領市場，以最大限度地提高噸酒銷售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通過壓縮成本贏得利潤空間。在這里，筆者想從以下幾個方面分析探討制酒成本控制過程中存在的主要難點問題。
一事前控制的問題從目前的情況看，啤酒企業大部分的成本是在生產以前就決定了的，這樣，就需要引入一個事前看成本、事前控製成本的概念，需要從源頭抓起。
從啤酒企業的成本構成上看，變動成本占總成本的60%以上，這與原材料的采購價格、消耗情況有很大關系。其中消耗情況一旦被確定下來，則降低的幅度就有限了。
采購價格將成為控制可變成本的決定性岡素。在近幾年的啤酒原材料供應中，不管是麥芽、酒花等原輔材料，還是玻瓶、紙箱等包裝物，價格變化波動均較大。這就需要我們提升采購專業水平，最大限度降低采購成本。我們要一如既往地強化對采購團隊的專業化建設，提升對各種物資價格的波動趨勢研究水平和與供應商談判的水平，爭取在本行業中的成本優勢。
在控制消耗方面則需要通過優化工藝、系統推進標桿管理，從而提升成本效率，達到系統控制消耗的目的。
另外折舊、修理費用等固定費用也占據成本中較大的比例，這些費用的發生均與固定資產的投資規模、固定資產的選型有關。
如果能在這些方面優化考慮，就可以降低投資，從而減少折舊、減少修理費用。
在修理費中有相當一部分是企業無法控制的，尤其是設備維修費，它占據維修費總額的90%以上。設備維修費的高低取決於兩方面因素：
一、方面是客觀因素，即機器設備的自身情況，包括使用年限和使用強度;另一方面就是人為的主觀岡素，即對機器設備的保養以及是否正規操作。客觀因素是無法實施控制的，這就需要在工人管理方面多做文章。加強對操作工人的培訓與考核力度，確保設備能安全、正常運作，這將是控制設備維修費用的主要手段。
另外，對維修費用的預算管理也不能拘於一格。公司在控制維修費用方面規定了"千升酒18元"的限額，但這也應視具體情況而定，對於新建的工廠則要更加壓縮一些，否則容易造成不必要的支出。
二、過程式控制制的問題財務部門是一個綜合反映企業經營成果的部門，它所提供的數據是企業生產經營各環節工作的成果，是企業情況的真實記錄，雖然現金是經財務部門流出的，但並不是財務部門的主動行為。
因此，各業務部門在成本控制中起著不可替代的作用。目前，在很多人的頭腦中存在著一個認識上的誤區，提到成本控制，就認為是財務部門的事。由於知識的局限性，財務部門不可能對各項費用支出的合理性做出恰當的判斷。這就要求設備、技術部門以及各個車間要站在全局的高度，既要考慮滿足生產需要，又要平衡成本支出與設備安全、工藝要求的關系，做到最優化的處理。
因此，成本控制是一個系統工程，需要企業各個業務部門的通力合作，各司其職，從企業生產經營的各環節人手，全員、全過程地參與成本控制。
要解決這個問題，應該從費用預算人手，由企業領導人直接組織編制完整的、符合實際的全面費用預算(而不是由財務部門組織)，而且要由各個成本費用支出部門，即各成本費用發生點直接參與，對每一項費用都要仔細推敲，提出詳細的費用支出依據，既要有數量又要有價格。費用預算是一項費時費力的復雜工作，企業的各個部門要嚴肅對待。費用預算一旦確定下來，不可隨意改動。在預算的執行過程中，嚴格按照預算控制費用的發生，對於預算外支出，要建立嚴格的審批程序和費用發生追蹤制，使預算外費用的發生與效益相匹配。對於無效的支出，要追究審批人或執行人的責任，對年、季、月的預算執行情況要有相應的考核，以明確責任，懲前毖後。責任落實了才能從根本上控制住成本支出。
Ⅳ 代理成本控制——兼議公司治理結構（二）
代理成本的治理機制
許多機制都能協調經理人員與股東的利益取向，限制經理人員自利行為產生的代理成本。
1、持股權。讓經理人員擁有一定比例的持股權，是協調經理人員與股東利益的最直接方法。擁有大量公司股權的經理人員相應承受著經理層決策所帶來的後果，持股比例大的經理人員工作得可能更加努力，相對持有較少股份的經理人員來說，他們可能作出更符合股東利益的投資決策。大量的實證研究證明，在持股權與公司績效之間存在著正相關關系，盡管聯系可能是非線性的。Stulz（1988）的研究表明，經理人員擁有適度的持股權可以緩和經理人員與股東之間的利益沖突。Smith指出，績效改進是由於持股權增進了經理人員創造財富的動機，進而提高了營運效率。Agrawal和Mandelker（1987）指出，經理人員持股權會影響公司的資本結構，相對於債務水平減少的公司而言，債務水平增長公司碧洞的經理人員趨向於擁有更多的股票，這表明更大比例的持股權緩和了不同風險偏好問題。Schooley和Barney（1994）指出，經理人員持股權會影響公司的股利政策，他們發現較大比例的持股權增加了經理人員分配超額現金的動機，而不是將其用於投資，在CEO持股比例超過公司股份總數14.9%的公司具有更高的股利支付比率。
2、報酬合約。報酬合約是協調經理人員與股東利益的關鍵機制，一項有效的報酬合約將以盡可能低的成本為經理人員提供做出股東偏好決策的激勵。在經理人員作出大量不容易被董事會或投資者所監控決策的公司中，有效的報酬合約具有更加重要的意義。比如，新產品的發展、新市場的進入等。相對於處於成熟期的公司而言，處於迅速增長階段公司的經理人員有更多的機會作出自身利益化的決策。缺乏及時與可靠的信息，使得評估處於增長中公司經理層決策的質量是非常困難的。設計經理人員報酬合約的問題在於，怎樣使報酬具有充分的數額與合理的結構以吸引和留住有能力的經理人員。報酬合約一般包括薪金、獎金與股票期權。
A.薪金。定期的績效評價作為經理人員提升、降級與解僱的標准。實證證據表明，美國公司並沒有有效地使用薪酬機制。Medoff和Abraham（1980）在一項對美國兩大製造業公司7629個績效等級的研究中，發現具有最低績效的雇員收到的薪水僅僅比具有績效的但具有相同級別的雇員少7.8%.Warner，Watts和Wruck（1988）發現僅僅當公司處於最低的績效水平時，高級經理人員被解僱的可能性才顯著增長。Baker et al.指出在薪水與績效之間的弱相關是經常的，他們認為原因在於固定薪金支付系統：a.將重點放在支付數額上；b.缺乏對做好工作的內在激勵；c.使雇員僅關心手邊的工作；d.會挫傷雇員的士氣。一些用於減少代理成本以績效指標為基礎的支付系統存在著一些實際問題。首先，選擇合適的績效計量指標是困難的，不恰當的計量方式會使經理人員過於狹隘地集中於某一活動，或尋求起反作用的行為。第二，當經悔緩枯理人員的任期快要結束時，績效評價的事後處理過程成為更無效的。對於任期內工作較短的經理人員來說哪謹，未來僱傭收入的現值是大的，重新談判是一項減緩努力與任期問題的有效機制。但是對於任期內工作時間較長的經理人員來說，重新談判的控製作用是較小的，工作時間長的經理人員趨向於是更重要的決策制訂者，對於努力與任期問題而言，未來薪水的變化控制力較弱。最後，因為一個固定報酬流的現值依賴於公司的償債能力，在報酬計劃中包含大量的固定薪水會增大不同風險偏好問題。
B.獎金。獎金也是以績效指標為基礎的報酬，它可以削減代理成本。在這些計劃之下，如果達到了提前規定的績效指標，經理人員可以收到現金、股票或二者兼而有之。將報酬與績效指標相銜接會使經理人員工作更加努力，在制訂投資決策時會以長期視角看問題，削減過度投資，合理利用財務杠桿。但獎金也有它自身的問題。首先，因為它基於會計數字，經理人員可以進行盈餘管理來獲取較高的獎金。其次，績效指標的選擇可能使經理人員僅僅關注會提高該指標的活動上，比如以銷售額為考核指標會使經理人員以犧牲利潤為代價促進銷售。
C.股票期權和有限制的認股權。期股和有限制的認股權能夠解決任期與努力問題，因為股價與期權的市值與未來現金流的現值正相關，同時它也能減緩不同風險偏好問題，因為期權價會隨資產收益率的增長而上升。Mehran（1995）的研究表明，以市場為基礎的報酬使美國公司的持股者受益，他證明了在製造業公司的績效與以股權為基礎的報酬之間存在正相關。然而，這種報酬制度也不是萬能的。比如，當股利上升時，期權的價值下降，這增加了經理人員限制股利的動機。此外，以股權為基礎的報酬使經理人員的報酬具有波動性。如果經理人員報酬的不確定性增長到足夠高的程度時，他們就可能要求更高水平的報酬。這表明在控制代理成本方面，以期股和有限制的認股權可以作為持股權的替代機制。[1][2]
3、董事會。一般來講，董事會的主要職責包括批准或同意主要的管理決策，並監控這些決策的執行、聘用和解僱經理人員以及為他們制訂報酬水平。盡管董事會作為股東利益的代表機構，但是董事會並不總是利用它的職權為股東利益服務，當董事與股東的利益發生沖突時，董事會可能會以犧牲股東利益為代價來制訂決策。一些研究者指出，當董事會中外部董事的比例增加時，股東與董事會的利益協調更容易進行。Weisbach（1988）指出，相對於外部董事來說，內部董事很少會對CEO提出異議，因為CEO對他們的職務有重大的影響。進一步而言，內部董事（包括CEO）有動機維護超過市場水平的報酬或超額在職消費。
在一些情況下，外部董事可能不比內部董事更有效。Mace（1986），Lorsch和Maclver（1989）指出，美國公司的CEO經常決定著董事的提名過程，這樣CEO就可以提名支持自己決策的外部董事。公司之間相互兼任的董事關系也會減少外部董事的獨立性。如果CEO兼任公司董事，外部董事可能害怕報復而決定不去彈劾CEO.外部董事與內部董事誰能更好地代表股東利益是一個實證性的問題。Bhagat和Black（1997）發現，來自美國證券市場的數據並不支持獨立外部董事影響未來公司績效的觀點。然而其他的一些實證證據表明，外部董事能更好地維護股東利益。比如，Rosenstein和Wyatt（1990），Hermalin和Weisbach（1988）都指出，在美國公司中外部董事是基於股東利益而被提名的。Rosenstein和Wyatt指出，當公司任命外部董事時股價表現出顯著的上升反應，這表明市場預期股東將從外部董事的任命中獲益。
Hermalin和Weisbach發現，在公司績效下降之後，相對於內部董事的任命而言，外部董事的任命數增長，這表明外部董事被認為更可能接受提高公司績效的挑戰。關於董事會決策的股價反映的實證研究表明，美國市場對外部董事比例占優勢董事會的決策反應更好，市場對內部人控制董事會的決策表示懷疑。比如，Byrd和Hickman（1992）發現當決策更可能是由外部董事比例占優勢的董事會作出時，在收購競價公告日前後的非正常競價收益的數額是非常大的。類似的結果也被經理層收購（Lee et al.1992）和採納毒丸計劃（Brickleyet al.）的研究所證實，他們都發現當外部董事對董事會有投票控制權時，這些情況下的非正常收益非常大。一些其他的研究還表明，外部董事的比例與動機報酬計劃的使用正相關，外部董事更可能採取決策替換具有較差績效的CEO.比如，Mehran發現具有更多外部董事的美國公司實行了更多的以持股權為基礎的報酬計劃；Weisbach（1988）發現如果外部董事具有投票控制權，具有較差經營績效的CEO更可能被解僱；Borokhovich et al.（1996）的研究表明，外部董事比內部董事更可能作出由來自公司外部的經理人員替換具有較差經營績效CEO的決策，他的研究表明當需要時外部董事更情願支持公司政策的重要變化。[1][3]
4、經理市場。Fama（1980）指出，經理市場通過一個對於經理人員過去績效的「事後處理機制」能夠有效地控制代理成本。他認為如果目前績效會影響經理人員的未來工作機會，經理人員就會有動機控制以犧牲股東利益為代價的自利行為。Fama和Jensen（1983）將這種觀點應用於外部董事的勞動力市場，他們指出更多的外部董事關心他們在勞動力市場上的名譽，因此他們在監控經理人員的行為中是努力的。Gilson（1990），Kaplan和Reishus（1990）報告了與Fama和Jensen的理論相一致的證據。Gilson發現外部董事作出的決策會影響他們在勞動力市場上的聲譽，在從陷入財務危機公司辭職的董事中僅有少於三分之一的人在其他公司謀得了職位。Kaplan和Reishus也發現，經理人員的績效會影響他在勞動力市場上尋求外部董事的聲譽，相對於沒有削減股利的公司而言，他們發現處於削減股利公司的經理人員在以後有更少的可能成為其他公司的外部董事，該證據的一個解釋是，任職於削減股利公司的經理人員被看作業績較差因此被邀請加入其他公司董事會的可能性減少。
5、公司控制權市場。Marris（1963）和Jensen（1986）都指出，當公司內部治理結構無效時，公司控制權市場能夠用於緩和代理沖突。上述理論基於市值已經反映了預期代理成本的觀點，即當投資者預見到經理人員的無效管理時，公司的股價下降。市值的下降吸引了潛在競價者的關注，競價者相信他們能通過收購公司、改變其戰略、改進其運作效率或消除公司無意義的行為獲取利潤。一些來自美國市場的研究提供了接管會增進靶子公司效率的證據，從1976年到1990年，在購並中支付的平均金額是目標公司購並前價值的41%.Martin和McConnell（1991）發現目標公司在被接管後，CEO的收益率增長，與接管以前的績效相比該增長對於目標而言是相當之高，他們的結果與接管市場培訓了較差經理人員的假設相一致。Healy et al.（1992）發現在購並之後公司績效得到改進，而且績效改進不是由於削減對於研發費或資本支出的長期投資來獲得的。Morck et al.（1988）指出，敵意競價的目標來自衰落或面臨嚴重變化的行業。Jensen（1986）引用石油行業的公司作為例子。在20世紀80年代中期石油行業可獲利的投資機會減少，許多石油公司因此而持續地進行昂貴的勘探計劃或在石油行業之外作出投資。Jensen指出公司管理人員有強烈的動機避免公司收縮，他們想要維持他們的控制范圍並且他們的報酬可能與公司規模相關，他們不想在任職期間發生解僱和工資減少的現象。對於上述公司而言，只有外力充分的大才可以克服這些偏差，此時公司控制權市場可以幫助削減阻礙必要公司變化的慣性力量。
6、機構持股者。Shleifer和Vishny（1986）指出，單個股東監控經理人員並不是的。原因之一在於監控經理人員的單個股東承擔了全部監控成本，而僅僅獲得了取決於自身股份額度的利益。因為監控利益在所有持股者之間按比例分享，擁有較少份額的持股者有動機擱置監控並希望其他股東進行監控投資。這個「搭便車」行為表明如果不存在協調股東行為的機制，在公司中就存在對經理人員的較少監控。搭便車者會對批量持股者造成較小的影響。批量持股者會從對經理人員的監控中得到更大的利益，並且會超出他們的成本。而且，批量持股者經常是職業投資者，他們在評價公司績效時是更專業化的，他們的監控成本比單個持股者是更低的。所以批量持股者的出現增加了監控的可能性，減少了代理成本，增加了公司價值。
7、債權人。作為「准固定收入」的要求者，經理人員偏好低杠桿。假定其他情況相同，更低的債務水平降低了財務危機發生的可能性和伴隨的工作職位喪失。一些研究者指出，高水平的債務削減了代理成本。因為債務支付是法定的，它強迫經理人員支付可能被錯誤使用的基金。債務也使經理人員面臨更多的市場力的監控。在一個無債務或低債務的公司，懶惰的經理層可以減少持股者的收益而不影響經理人員的福利與職位。當債務水平升高時，經理層、較低的利潤與現金流會使企業不能償付到期債務，從而陷入財務危機，這時債權人會在治理結構中發揮作用，替換績效較差的經理人員
Ⅳ 如何做好成本管理工作
來源：財稅派-《加強企業財務成本管理的四項工作》
在社會主義市場經濟體制下，加強財務管理是實現從擴大外延再生產向內涵挖潛增效益轉變的必然選擇，也是企業擺脫困境，實現長足發展的必有之路。如何真正發揮財務管理在企業管理中的中心作用，應著重做好以下幾項工作：
一、加強成本費用管理、控制工作
企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控製成本、節約費用、降低物耗，對於企業具有重要意義。
財務部門要發揮自身擁 有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動;改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和只注重在 生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的「源頭」，實現財務部門抓 成本管理的事前參與和超前控制。
要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策 略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購;銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金佔用和利息支出上;管理費用的控制重 點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。
二、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化
財務管理要適應市場經濟的要求，編制並執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。
它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。
財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經 濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時 反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫於執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定 量約束的格局。
三、利用信息化手段，使用專業的成本管理軟體
通過使用專業的成本費用預算軟體代替復雜的手工核算，友為成本費用控制及預算管理軟體輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障 基礎數據的准確性。
同時加強了費用預算管理，實現了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制能力。
四、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求
財務管理作用發揮如何，關鍵在於財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善於理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境(包括政治因素、經濟因素、企業因素等)有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。
要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過採用商品化會計軟體，使會計憑證的製作更加規范。入賬及時，數據准確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。
Ⅵ 如何做好項目成本管理
隨著企業外部環境不確定性的不斷增強，傳統計劃經濟管理體制使得施工企業的成本管理不能適應多變復雜的環境要求，經常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。那麼，如何做好項目成本管理已經成為企業的競爭力！以下十我整理的如何做好項目成本管理，一起來看看吧。
1、建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制
建立以項目經理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務後，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好乾壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便於形成責權利相結合的成本管理體制，便於調動職工的積極性和主動性，便於大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2、從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量並非越高越好，超過合理水平時，屬於質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
質量成本管理的目標，是使四類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，採用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
3、從工期成本控制上要效益
如何處理工期與成本的關系，是項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和項目經理部來說，並不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而採取的措施費用;一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由於施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因項目經理部內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短並且成本最低的最優點。
由於內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4、強化經濟觀念，樹立全員經濟意識
施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對於施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如「節約光榮，浪費可恥」，「建名牌工程，創最佳效益」等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。
5、完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
6、完善合同文本，避免法律損失
施工專案的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鑽空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的'合同條款。
【拓展】項目成本管理的意義
1、運用目標管理嚴格控制工程成本
目標成本是按單位工程施工圖測算，根據預期的目標而確定的。工程利潤=工程造價—目標成本—稅金。在這個等式上可以得出，工程目標成本越低，則工程利潤相應提高，國家稅金是不變的。所以，在確定每個單位工程的最低利潤額後將項目目標進行公開招標，實行承包制。
公司將工程項目承包給中標的項目經理部，對其核定利潤（中標利潤），包工期、質量、安全、效益，用經濟和法律手段規范項目經理部的責任，緊緊圍繞實現項目成本目標開展管理工作。項目經理以公司法人委託代理人的身份簽訂各種預件構件、配件加工、材料采購、外包工程等經濟合同。
項目經理對各工長簽訂以考核工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同。各工長將承包指標， 以施工任務形式落實到施工隊（班）組。各施工隊（班）組以定額工日為依據，對施工小組（人員）逐日下達施工任務。
2、加強基礎管理確保實現成本目標
加強基礎管理，應從組織、技術、經濟、合同等諸方面採取措施。要有明確的組織結構，有專人負責和明確管理職能分工。施工前，組織技術人員認真進行圖紙會審和設計交底，組織學習操作規程和技術標准，編制質量保證措施、安全保證措施等。技術上對多種施工方案進行選擇。根據設計、施工圖等有關技術資料，對擬定的施工方法、順序、作業形式、機械設備選擇、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出具體明確的施工方案。
經濟上對成本進行動態管理，嚴格審核各項費用支出，制定節約成本的獎勵措施；建立材料台賬，應對算數與實耗數差異進行分析，為成本分析提供盡可能詳盡的資料；對內促進管理，對外如有正式設計變更或口頭變更的應及時簽證補充預算，按時收取進度款和價差；勞動定額台賬側重於定額的全面執行和結算的准確性，外來單位和用工的合理性；單位工程進行月度的一般分析，季度全面的詳細，合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發文等。應設立工程建設項目的合同管理機構或者配備合同管理專職人員。建立合同台賬統計、檢查和報告制度。為企業法人和項目經理部作出管理決策、費用索賠、決算書發文等提供依據。
3、強化現場施工管理節約工程成本
項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節。施工階段是一個經由投入資源和條件的成本控制（事前控制）進而對施工過程及各環節進行材料、人工、機械進行控制（事中控制）直至對所完成的工程產品的質量檢驗與控制（事後控制）為止的全過程、全面、全員的系統控制過程。
事前控制是指在正式施工活動開始前，對各項准備工作及影響工程施工的各因素和有關方面進行控制。
事中控制是指在施工過程中及各環節對材料、人工、機械進行全面控制。必須做到：在材料費控制上，根據施工程序及工程形象進度，依據施工預算設專人簽發限額領料卡，並且盡量降低存儲材料，合理堆放，減少搬運和攤基損耗；在人工費控制上，實行按定額有計劃配置，減少剮工現象；合理調配施工機械、運輸車輛，實行路單雙向簽證，費用直接進入工種成本；設計工種成本核算員，以限額領料卡、施工任務書為依據，建立材料、施工器具收發台賬，定額工日與實耗工日對比台賬，對工種直接費用進行核算和控制；在項目總成本上，財務部門採取定額包乾的形式對各種費用核算，實行控制。負責各工種直接費的審核和匯總；質檢人員深入工地，抓好「三工序」管理，做到按標准操作，一次成活，使質量、工期、成本得到優化；安全監督人員應事先針對施工作業要求，提出安全生產措施，把安全防範落實到每一道工序，每一個崗位。
4、依靠科技進步降低工程成本
技術與經濟相結合是控制項目成本 的有效手段。通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進。把控制項目成本的觀念滲透到各項施工技術措施之中。
確立只有依靠技術進步，才能使施 工方法、施工技術、施工材料、施工機具發生根本性轉變的思想觀念，建立一套能夠推進施工技術進步的激勵機制。大力推廣高效鋼筋和預應力混凝土技術、新型模板與腳手架應用新技術、高強高性能混凝土技術、企業的計算應用和管理技術等新技術及新材料、新工藝、新機具、新方法的應用。
Ⅶ 如何緩解第一類代理成本
代理成本系指因代理問題所產生的損失，及為了解決代理問題所發生的成本。代理成本的產生就是所有權和經營權分離之後，所有者即股東希望經理層按股東財富最大化的目標盡力經營管理企業。但由於經理層本身不是股東，或持有股份比例小，往往從自身的利益出發從事企業的日常經營管理。比如通過在職消費獲取除工資報酬外的額外收益，從而造成所有者利益受損。
代理成本出現的一個重要原因就是所有者和經理層之間存在著較為嚴重的信息不對稱。經理層在第一線從事經營活動，掌握著企業貨幣資金的流入流出，在一定的授權范圍內負責企業內部資源的配置，控制著企業各項費用的支出。經理層處於相對的信息優勢，而所有者則處於信息劣勢。經理層利用信息優勢完全有可能為自己謀取額外利益。代理成本之所以出現還有一個內在原因是經理層並不持有企業股份，這會造成兩種後果：一是經理層辛勤工作並取得了相當卓著的業績，但由此產生的企業利潤完全歸企業股東所有，而經理層只能得到約定的報酬。這種付出和得到的不平衡很容易導致經理層放棄積極經營企業的努力。二是經理層「在職消費」帶來的效用完全由經理層享有，但支付「在職消費」所需的高額成本則完全由企業股東承擔。這種得到和付出的不平衡極易導致經理層侵蝕企業利益，為自己謀取福利而不承擔任何成本。具體地講，代理成本包括對代理人的激勵成本和約束成本，主要包括以下幾方面：第一，制訂有關契約、規劃、協議的費用；第二，委託人度量、控制代理人行為和努力程度的費用；第三，代理人報酬方式和數量的設計；第四，代理人因經營決策失誤或投機取巧行為造成的委託人福利損失。
緩解代理問題，降低代理成本的有效辦法是委託人要設置恰當的激勵機制，委託人可以對代理人符合委託人利益的行為進行適當的激勵，或者對代理人謀取自身利益的行為傾向進行監督約束，使代理人的努力與其獲得的報酬相接近，同時設計各種規章來規制代理人的變異行為。第一，構建有效的手段和指標度量、控制企業經營者行為和努力程度，第二，革新對企業經營者的選拔任用制度，改任命制為以市場競爭為基礎的聘任制；第三，加強對企業經營者思想素質和業務素質的考核，培育發達的經理市場、產品市場和資本市場，實現對代理人的激勵與約束； 第四，保證成本，代理人也可以保證不採取某種損害委託人利益的行動，或者若採取了這樣的行動時，願意對委託人進行賠償，這方面的費用支出就稱為保證成本。
第二篇：Excel循環引用產生的原因及解決方法
Excel循環引用產生的原因及解決方法
我們打開excel文件時，如果遇到有「Microsoft Office Excel 不能計算公式。公式中的單元格引用指向的是公式的結果，從而造成循環引用。」的提示，這時這個文件中，就包含了循環引用了。
Ⅷ 如何做好成本管控
導語：隨著我國企業改革及市場化進程的不斷深化，企業的成本管理組織體制本身也是不斷的發展與完善，企業在設計自身的成本管理模式時，應更為科學化、規范化、成本管理組織體制才能朝著良性化的方向發展，並促進了決策的合理化，以及控制的全面化和深入化。
如何做好成本管控
針對每項成本源，採用科學合理的控制方法：
1、 人工成本：需要對部門的崗位進行分析，對崗位人員進行科學定編，保證每一個員工的工作量都達到飽滿，合理控制人工成本。
2、 能源：
(1)制定設備的開關時間表，落實責任人，定時進行開關;
(2)提高員工的意識，養成員工節能的**慣;
(3)加強巡視和檢查，避免長明燈和長流水，避免能源的跑冒滴漏。
3、 消耗品：
(1)制定消耗品的標准使用量，嚴格按標准執行;
(2)每日對消耗品進行統計，每周、每月進行分析，實時關注;
(3)加強管理，避免遺失;
(4)按五常法進行堆放，避免腐爛，並按“先進先出”的原則使用，避免過期或變質。
4、 洗滌成本：
(1)正確選擇洗滌廠，貨幣三家，選擇價格適中的，且洗滌使用的材料對布草傷害不大的;
(2)清點清楚布草交接的數量，並建立台賬;
(3)嚴格控制布草報損的流程;
(4)正確使用布草，不能用完好的布草搞衛生，減少布草的使用壽命。
5、 硬體維保：
(1)正確使用設備設施，延長其使用周期;
(2)定期對設備設施進行維護;
(3)提高工程維修人員的.業務技能，避免因不當維修造成硬體的損壞;
(4)建立“修舊利廢”制度，合理使用舊品及廢品。
6、 食品：
(1)根據菜單開具每日菜品申購單，不能申購過於昂貴的菜品;
(2)嚴格對采購回來的菜品進行檢驗，嚴格保證質量合格，盡量充足;
(3)嚴格控制食品生產的過程，減少浪費;
(4)開餐期間對顧客做好提示提醒，避免顧客浪費;
(5)閉餐後對剩餘餐品進行回收利用，能留到下餐的做好儲存處理;不能留到下餐的，作員工餐使用;
(6)收餐時對於可以回收的餐品進行回收(如整果)，不能回收的統一倒入泔水桶進行處理。
如何做好成本管控
一、降低采購成本
如何降低采購成本?相信這是每一個企業采購都在思考的問題。那麼，各企業都是如何降低采購成本的呢?有什麼方法策略可以有效控制采購成本?
對於采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略夥伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略夥伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
二、降低物料成本
工程施工項目物料成本高。施工所用的物料費用占整個項目成本中的比重最大，可達60-70%。多數企業在施工准備階段的用料計劃計算的不準確，進料時把關不嚴，質量和數量的誤差較大;物料采購價格不透明，物料采購成本損失嚴重。在堆放料物的地方，經常發生施工現場的車輛碾壓物料入土造成浪費;經常發生物料被盜事件;有的工程竣工後，物料剩餘現象嚴重;有的物料運輸距離長，使物料運輸成本增加，最終導致物料成本過高。
三、降低設計成本
降低產品成本，提高經驗效益是設計人員的神聖職責。如何確保壓力容器安全的前提下降低產品成本，是一項十分艱巨的任務。一個優秀的設計人員，在產品設計中必須選擇合理的方案，根據工藝條件，合理選擇設計參數和選材，以及採用合理的結構。此外還應熟悉焊接和熱處理，使產品便於安裝和檢修等，要求並還要善於處理施工中出現的各種問達到設計題。隨著四化建設的飛快發展，新設備、新工藝的出現，要解決上列問題，是十分困難的，這是擺在設計人員面前的十分嚴竣的。
四、降低品質成本
質量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，也可以稱為為做對事而發生的成本以及作錯事而發生的成本。企業的巨大質量成本，與"廢前重後"有直接的關系。質量是生產出來的，而非檢驗出來的。所有如果要質量成本，一定要加強生產過程的質量控制，否則事後的檢驗無法改變現狀。
成本控制的四大誤區
1、 為了成本控制減少必要的經營費用;
2、 為了成本控制降低設備的配置標准;
3、 為了成本控制剋扣員工的福利;
4、 為了成本控制減少顧客原本應該享受的服務。
Ⅸ 如何做好項目成本管理
首先要明確項目的成本都有什麼，可以從估算成本、制定預算、控製成本幾個方面來管理，管理過程中可以用到多種工具，最重要的是，成本管理不是項目已經開工才有的，是有這個項目提案時就要考慮的，項目成否立項成功的條件之一是經濟可行性。
Ⅹ 同等學歷什麼是代理成本如何降低代理成本
代理成本系指因代理問題所產生的損失，及為了解決代理問題所發生的成本。
代理成本是指使公司代理問題最小化的成本。代理成本一般來說，債權人貸款給企業時，代理成本主要根據以下幾方面來確定貸款利率的高低：企業現有資產的風險程度。
降低代理成本：
由於公司管理者只擁有公司小部分所有權，使得管理者會傾向於進行額外的消費（如豪華辦公室、專用轎車等），擴大代理成本，而這些支出則由公司其他所有者共同負擔。
降低代理成本一般可以考慮兩個方面的途徑：
一是組織機制方面的制度安排。
二是市場機制方面的制度安排。
所有權與控制權分離的條件下：
通過公開收購或代理權爭奪而造成的接管，將會改選現任經理和董事會成員。
對企業新增資產風險的評估；企業目前的資金結構；代理成本對企業未來資金結構變化的預測。這些因素決定著一個企業的現金流量的風險，代理成本因而也決定著給企業貸款的安全程度。
我們可以從風險與報酬的角度，來解釋代理成本。債代理成本權人向公司收取的利息費用標准決定於公司本身的經營風險與財務風險。