『壹』 目標成本有哪些確認方法
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本。以下是由我整理的目標成本的內容，希望大家喜歡!
目標成本的介紹
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理 方法 相結合的產物。在這里引用“合成”概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各級和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
目標成本存在問題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，並且已為企業帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區：
第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如製造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素(如原料價格)強調主觀很少。
第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制製造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。
第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置並存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看，運作成本已沉澱。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大 修理 時並不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終製造成本並沒有下降，但卻降低了企業的持續生存能力。
第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落後性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法，深感公司企業成本管理差距較大。
目標成本確定方法
根據預測和企業經營目標要求制定的，一定規劃期內所要實現的成本水平。它是成本管理中一定時期內的奮斗目標，比已經達到的實際成本要低，但又是經過努力可以達到的。確定目標成本的方法通常有：
①選擇某一先進成本作為目標成本。它可以是國內外同種產品的先進成本，也可是本企業歷史最好的成本水平，還可以是按平均先進水平制定的定額成本或標准成本。
②根據企業的歷史成本結合未來的成本降低 措施 和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定。
③先制定目標利潤，從產品銷售收入中減去目標利潤，就是要努力實現的目標成本。
目標成本的發展意義
企業之間長期穩固的協作關系
在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業建立了一種獨特地長期合作關系，並同某些大公司組成自己的企業集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩固聯系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現。
如將目標成本管理的范圍擴展到原材物料的供應商，利用自身信譽好付款及時的優勢獲得低成本的資源。
如經常召集合作企業能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標成本的一個重要組成部分。
這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應上的"逆向趨勢"，已充分體會到協作關系的份量。
投資和新產品開發的決策基礎
據我了解，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎的，並十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所採取的經營指標不是雇員們能隨時掌握並能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經營指標。這一點上看，管理思想出現與市場運行規律不符的靈活性。對於一傢具有多種產品生產的化工企業，至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利，而是公司所有全部產品它最終結果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某項產品在嚴產品中所處的地位，公司要求有些產品獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經營。舉例來說:市場需要的產品，我們可能虧本生產，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻但虧損我們如何處理?答案很簡單，那就是提高市場佔有率來減少虧損。
只要認為生產某種產品具有市場競爭意義，就應毫不猶豫地生產這種產品，並盡一切努力去使該產品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經營好壞並不取決於某一特定產品的盈虧狀況。
鼓勵經理人員多在市場佔有率上下工夫
通過市場份額的提高來降低生產成本，提高利潤總量。這並非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員，工程技術人員和全體雇員實現自己的目標，獲取更多的市場認可。
開展成本層次規劃工作
可以看出，先要確定一個市場所允許或目標利潤所需要的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與製造者身上。
"產品層次的目標成本規劃"環節就是促使產品的開發製造者朝著"許可成本"的目標發揮創造力。
企業一旦確定了產品層次的目標成本，它不會將產品目標成本分解到產品製造的各個環節，且部分地將成本壓力轉移到供應商身上，使供應商與產品製造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。
擬定成本目標的這三個環節之間，存在著一個反復循環的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復調整的關系。
我們現在在進行的責任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。
因而，可以根據企業的組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當的方法來分解目標成本，主要是將財務成本按技術要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統成本會計計算方式的一項重大突破。
將目標成本與預算成本結合起來
1)改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。
2)用價值量管理的思維來進行反求工程(單位責任成本控制)。
3)按責任控制度來層層分解"層次成本"，達到組合成本水平的優化及接近目標成本。
4)倡導目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調整各產品成本要素。
『貳』 設定目標成本要考慮哪些因素
一、自身的產品構成；所涉及到的直接材料、輔助材料的標准耗用（標准耗用根據自身長久以來的生產數據結果，如果是新開辦企業，根據行業標准）
二、年度費用預算：根據年度預算，分配好本年月度製造費用計劃；
三、制定本年度生產計劃，本年度銷售計劃：可明確產品的單位費用，單位成本。
綜合以上，應該就是你要的目標成本了
『叄』 項目成本估算需要注意什麼
成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進行成本估算。理想的是，完成某項任務所需費用可根據歷史標准估算。但對許多工業來說，由於項目和計劃變化多端，把以前的活動與現實對比幾乎是不可能的。費用的信息，不管是否根據歷史標准，都只能將其作為一種估算。而且，在費時較長的大型項目中，還應考慮到今後幾年的職工工資結構是否會發生變化，今後幾年原材料費用的上漲如何，經營基礎以及管理費用在整個項目壽命周期內會不會變化等問題。所以，成本估算顯然是在一個無法以高度可靠性預計的環境下進行。在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內的資源得到最佳利用，人們開發出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算。這里簡要介紹以下幾種。
1.經驗估演算法
進行估計的人應有專門知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數字的項目是可以的，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
2.因素估演算法
這是比較科學的一種傳統估算方法。它以過去為根據來預測未來，並利用數學知識。它的基本方法是利用規模和成本圖。如圖所示，圖上的線表示規模和成本的關系，圖上的點是根據過去類似項目的資料而描繪，根據這些點描繪出的線體現了規模和成本之間的基本關系。這里畫的是直線，但也有可能是曲線。成本包括不同的組成部分，如材料、人工和運費等。這些都可以有不同的曲線。項目規模知道以後，就可以利用這些線找出成本各個不同組成部分的近似數字。
『肆』 如何實現項目成本目標
項目成本是項目在施工中所發生的全部施工費用的總和，包括材料、機械使用費、支付的工資、獎金以及管理費用等。項目目標成本是企業效益的根源，是保證企業市場競爭的命脈。在項目實施中，採取有效控制措施進行項目目標成本管理，是消化市場壓價讓利因素，實現企業創效、創牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途徑。項目管理論壇
項目目標成本管理是一個整體的、全員的、分層次的、全過程的動態管理，要想在項目實施中做到事前的目標成本預測控制，事中的目標成本計劃執行控制和事後的實際成本核算與目標成本比較分析控制，把項目目標成本管理貫穿在成本形成全過程中，就必須採取如下有效控制措施。
一、嚴格工程合同的簽訂
工程成本的確定最終是通過合同形式來實現。在進行合同簽訂時要考慮全面、周到，特別是對進度、質量、安全等要有相應的制約機制和制約手段。在合同簽訂前應採用合同評審制度，使項目部的預算、技術、財務、質量對合同的主要條款內容要有所了解，並使他們各自有自己所肩負責任的簽字許可權，同時將合同細化，確保目標成本的實現。項目經理圈子
二、加強對經濟成本管理人員的培訓
項目成本管理是一項既要懂政策，又是一個專業性很強的工作。加強對經濟成本管理人員的培訓是企業提高競爭力的人才儲備工作，它將造就一批專業化的、職業化的項目經理和經濟成本管理人員。項目部應制定培訓計劃，確保有資格、有能力的人員進行項目管理，使工程項目的進度、質量、工期、成本都處於受控狀態。
三、加強對合格供應商的評定
材料成本約占目標成本的60%以上，如何控制目標成本，材料控制是關鍵。材料控制又取決於供應商的質量保證能力及對供貨實物的質量水平。所以對合格供應商的評定是至關重要的，項目部必須嚴格按合格供應商評定程序進行全過程監控。
四、嚴格實現限額領料制、降低材料消耗項目經理博客
在施工現場材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加強現場管理，嚴格按施工平面布置圖進行合理的堆放，減少材料二次搬運和攤銷損耗。第二，要嚴格執行限額發料管理制度，特別對周轉工具要嚴格按照進度計劃及施工技術措施去實施，以減少租賃費用。
五、優化施工組織設計、確保質量成本
優化施工組織設計，合理確定項目目標成本，是經濟與技術相結合的過程。施工組織設計優化對項目目標成本的作用具體體現如下：
1.施工組織設計的優化是合理確定項目目標成本的關鍵。優化施工組織設計應當依靠集體的智慧，進行認真比較、討論、評價，從技術、經濟兩個方面進行綜合評定。
2.優化施工組織設計是控制項目目標成本的基礎。目標成本是否得到控制，首先取決於方案是否優良。項目經理博客
3.採用新技術、新工藝和合理的技術措施是降低項目成本的主要手段。應用現代化的管理手段可以加快施工進度、節省材料消耗，減少設備租賃費用。
六、建立健全項目目標成本管理制度
為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全項目成本管理體系，包括建立組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級崗位的成本職責和考核辦法。1.制定項目目標成本管理辦法。對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制 ，以及項目成核算的 和 等都應作出明確規定，便於操作和執行。2.建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據項目中標價或工程預算，組織專業技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出後，能夠盈利多少，做到心中有數，然後按照各作業層，將項目成本目標合理分解後再組織施工。3.建立施工過程中的成本管理檢查制。項目經理部每月召開一次成本分析會，結合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、 。公司每季度召開一次由專業管理人員參加的項目成本分析會，組織專業技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節超原因，及時調整偏差，並總結成本管理經驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現。4.建立決算制。在施工過程中，要按月准確統計施工進度，定期做好預結算工作，使工程款及時回收。及時辦理工程變更、經濟簽證的報批、簽字手續，督促業主履行合同。工程竣工後項目經理部編制結算報告，公司組成結算審查小組，重點要考核完成工程產值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經營業績進行評價，分析目標成本指標的執行情況。5.建立激勵機制。獎金分配必須與項目經理部的整體利益、各崗位人員的責任和貢獻掛鉤，項目經理部應建立起強有力的激勵、約束機制和項目經理部全體員工利益共享、風險共擔的責任體系，極大地調動全員關心成本核算的積極性。項目管理論壇
七、充分利用和發揮計算機在成本管理中的作用
目前，在國內已開發出不少用於項目成本控制與管理的軟體，不僅可以大大提高管理人員的工作效率，而且在輔助管理人員進行設計、決策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和發揮計算機在成本管理中的作用，可提高預測的准確性、控制的及時性，提高傳輸效率和資源共享利用率。
總之，項目管理是以經濟效益為中心的綜合管理，是企業成本經營管理的核心工作。企業要想生存，要想獲取更大的經濟效益，除了在項目實施中採取上述有效控制措施外，還應從整體上提高企業管理水平。只有這樣，才能在競爭激烈的市場經濟下，促進企業的發展、壯大，立於不敗之地。
『伍』 如何運用目標成本預測法確定工程項目的目標成本。
目標成本的確定所需資料主要包括：
（1） 公司高層下達的與成本有關的指標；
（2） 歷史上同類項目成本資料；
（3） 項目所在地的成本水平；
（4） 項目所在地稅務部門是否存在一些特殊政策；
（5） 項目所在地社會人文環境；
（6） 工程項目中與成本有關的預測資料，如材料消耗量、機械台班、工時消耗等；
（7） 其他與成本有關的資料，如項目技術特徵、新材料、新工藝、新設備等的使用，交通判源、能源供應等；
（8） 考慮施工方案，施工方案的選擇方法對項目成本核算有著較大的影響，成本管理部門在做成本預測時應對其著重考慮。
由於工程施工設計的因素相當復雜，要求收集和分析的數據，盡可能夠掌握與決策問題察缺相關的詳細資料。這些資料不僅要包括各種核算的實際資料，還要包括有關工程施工計劃、工程概算、定額資料、項目面積、項目類型、地理位置、承包范圍等。不僅要收集有關的數據資料，而且要收集相關的制度、工程合同、決議、報告、備忘錄敗沖辯等文字資料，還應隨時分析資料的可靠性、連續性、全面性和完整性，盡量排除采購、會計核算、統計報量資料中那些偶然因素、虛假因素對成本的影響。
綜合考慮上述情況，才能制定切合實際的目標成本。
『陸』 編制目標成本，這五個指標需要重點評估！
前言：拿地之後作為項目成本開始介入，在方案最終確定之前上啟動會之時，一般設計會提供一版暫定版的總圖（大致確定，但未最終完全確定，很有可能未報批通過）。
此時需要開始編制啟動會版本的目標成本，那麼作為項目成本不是拿到後就直接編制目標成本，而是對方案進行一個初步的評審，初步評審無問題後，再開始編制目標成本。
評審指標
1、 對於住宅項目應從以下幾個指標來進行評審：
有人可能會問，方案是設計部的事情，跟成本有什麼關系？有、而且有很大的關系，接下來我們來一 一說明；
容積率的評審
1、項目收益視角的成本管理 ：正常情況基於項目利潤最大化的原則，容積率應該做足，但是如果說設計出的方案的容積率沒有達到規劃條件設定的容積率，應該進行 「專項說明」 。
如果你是基於「 項目收益視角 」來看待成本管理，那麼容積率就是一個絕對不可忽視的指標。
獲取途徑 ：容積率指標指標你要向投資部門獲取土地合同，裡面有本地塊相應的規劃指標要求。
可售比的評審
2、 在編制目標成本之前，應對設計提供的方案的可售比進行初步評審與復核，可售率指標應該優於或者等於集團要求的可售比限額指標。
因為在建築面積不變的情況下，可售比越低，可售單方成本越高。具體影響程度詳見下面的分析：
可售比對成本的影響分析 ：建安成本都是按照建築面積進行計算的，但是同樣的建築面積，不同的方案會有不同的可售比，如果可售比相對較低，那麼在「建築單方」指標一樣的情況下，會導致「可售單方」指標提高。
可售比變化對可售單方指標影響的對比：
通過以上對比可知，可售比降低1%，可售單方指標約提高54元/m2，在單方售價不變的情況下，項目利潤將會降低；
新手如果對上述換算公式有疑問，這里進行解答：
正常情況 ：總成本=建築單方指標*總建築面積=可售單方指標*總可售面積
所以得出 ：可售單方指標=建築單方指標*總建築面積/總可售面積=建築單方指標/（總可售面積/總建築面積）=建築單方指標/可售率。
因為 ：可售率=可售面積/總建築面積
可售比的主要影響因素：
正常情況：對於住宅項目，可售比只要達到集團可售比限額指標要求即可。
下面對某標桿企業可售比指標的計算進行解讀：
備註：一般情況下，地面停車率的上線指標都是10%，大多數地區要求的車位配比都在0.9-1.2個/100m2左右， 所以正常的可售比指標大約在75%左右 。
上述可售比指標，如果換算成坐標軸，趨勢如下：
從上圖來看，我們得出如下結論：
在車位配比不變的情況下 ：地上停車比例越高，則可售比越高，因為在總車位配比不變的情況下，地上車位停車率增加則地庫面積降低；
在地面停車率不變的情況下 ：停車配比要求越高，則可售比越低，因為在地面停車率不變的情況下，停車配比要求越高，則地庫面積越高。
「車位配比「與」地面停車率「一般均在各地規劃管理技術規定中進行了明確規定，一般都是要按照文件要求執行，但是在三四五線城市，還是有突破的空間
三四五線城市如何突破車位配比（點擊鏈接進入）
可售比計算注意要點：
可售比計算的注意要點要抓住核心指標： 停車配比，地面停車率，可售面積，建築面積 ；
1.關於停車配比：
停車配比=100*總配置車位數/計容建築面積
2.關於地面停車率
地面停車率=地面車位總數/總車位數
3.可售面積的計算：
無論是否有產權，地庫均按照不可售口徑計算；
4.總建築面積的計算：
總建築面積 =地上總建築面積+地庫建築面積
地上總建築面積口徑 ：學校、菜市場、配套用房、架空層在計算可售比的時候，不計入總建築面積；
地庫總建築面積 ：非機動車庫計入地庫總建築面積，地庫儲藏室就算可以出售，也計入不可售。
5.特殊情況：
當萬平米住宅塔樓投影面積在1500-2000㎡之間時，可售比指標允許在上表基礎上下降1.4%；
當萬平米住宅塔樓投影面積在2000㎡以上時，可售比指標允許下降1.8%。
因為當塔樓投影面積越大，意味著同樣數量的車位，地庫總面積要偏大，導致可售比下降 。
配套用房面積的評審
3 在目標成本編制之前，應收集當地政府各類配套用房的管理規定，例如：物業用房，養老服務用房，社區用房等。
然後對配套用房的面積合理性進行評審與復核， 不能少，因為少了會導致規劃無法通過，不能多，因為配套用房不可售，配置多了會侵蝕項目利潤 ；
某地區養老服務用房面積規定要求
某地區社區管理用房配置標准
車位配比的評審
4 在目標成本編制之前，應該就車位配比的指標是否符合政府文件的要求進行評審與復核；
車位配比不能少，因為配比偏少會導致規劃無法通過，不能多，因為配比偏多會侵蝕項目利潤 ；
車位配比是指 ：「每戶需要配置的車位數」或者「每100m2建築面積需要配置的車位數」
對於車位配比的計算要注意以下兩點：
1. 除了標准車位，是否有對非機動車位的配比進行額外的要求；
2. 對於微型車位與標准車位的換算關系是什麼；
停車效率指標的評審
5
在編制目標成本之前，應對項目的停車效率指標進行評審與復核，此項指標必須要優於集團的停車效率限額指標；
停車效率指的是：單個車位的面積指標；
具體計算方式如下：地庫面積/地庫總車位數量
通常，一個中型住宅項目，如果停車效率相差1m2，貨值或者成本會相差幾百萬，所以停車效率指標的評審異常重要。
總結
總結：方案階段，對設計對成本的影響程度極大，如果你是新手，應盡量的積極介入，通過集團相關制度指標以及借鑒業內標桿企業一些數據經驗，去熟悉或者復核方案的相關指標（ 容積率、可售比、配套用房、車位配比、停車效率等 ）的合理性。
一來可以深度學習，與設計部門進行深入交流，二來，溝通設計部門出具的方案的相關指標盡量在合理范圍之內。
此時需要開始編制啟動會版本的目標成本，那麼作為項目成本不是拿到後就直接編制目標成本，而是對方案進行一個初步的評審，初步評審無問題後，再開始編制目標成本。
評審指標
1、 對於住宅項目應從以下幾個指標來進行評審：
有人可能會問，方案是設計部的事情，跟成本有什麼關系？有、而且有很大的關系，接下來我們來一 一說明；
容積率的評審
1、項目收益視角的成本管理 ：正常情況基於項目利潤最大化的原則，容積率應該做足，但是如果說設計出的方案的容積率沒有達到規劃條件設定的容積率，應該進行 「專項說明」 。
如果你是基於「 項目收益視角 」來看待成本管理，那麼容積率就是一個絕對不可忽視的指標。
獲取途徑 ：容積率指標指標你要向投資部門獲取土地合同，裡面有本地塊相應的規劃指標要求。
可售比的評審
2、 在編制目標成本之前，應對設計提供的方案的可售比進行初步評審與復核，可售率指標應該優於或者等於集團要求的可售比限額指標。
因為在建築面積不變的情況下，可售比越低，可售單方成本越高。具體影響程度詳見下面的分析：
可售比對成本的影響分析 ：建安成本都是按照建築面積進行計算的，但是同樣的建築面積，不同的方案會有不同的可售比，如果可售比相對較低，那麼在「建築單方」指標一樣的情況下，會導致「可售單方」指標提高。
可售比變化對可售單方指標影響的對比：
通過以上對比可知，可售比降低1%，可售單方指標約提高54元/m2，在單方售價不變的情況下，項目利潤將會降低；
新手如果對上述換算公式有疑問，這里進行解答：
正常情況 ：總成本=建築單方指標*總建築面積=可售單方指標*總可售面積
所以得出 ：可售單方指標=建築單方指標*總建築面積/總可售面積=建築單方指標/（總可售面積/總建築面積）=建築單方指標/可售率。
因為 ：可售率=可售面積/總建築面積
可售比的主要影響因素：
正常情況：對於住宅項目，可售比只要達到集團可售比限額指標要求即可。
下面對某標桿企業可售比指標的計算進行解讀：
備註：一般情況下，地面停車率的上線指標都是10%，大多數地區要求的車位配比都在0.9-1.2個/100m2左右， 所以正常的可售比指標大約在75%左右 。
上述可售比指標，如果換算成坐標軸，趨勢如下：
從上圖來看，我們得出如下結論：
在車位配比不變的情況下 ：地上停車比例越高，則可售比越高，因為在總車位配比不變的情況下，地上車位停車率增加則地庫面積降低；
在地面停車率不變的情況下 ：停車配比要求越高，則可售比越低，因為在地面停車率不變的情況下，停車配比要求越高，則地庫面積越高。
「車位配比「與」地面停車率「一般均在各地規劃管理技術規定中進行了明確規定，一般都是要按照文件要求執行，但是在三四五線城市，還是有突破的空間
三四五線城市如何突破車位配比（點擊鏈接進入）
可售比計算注意要點：
可售比計算的注意要點要抓住核心指標： 停車配比，地面停車率，可售面積，建築面積 ；
1.關於停車配比：
停車配比=100*總配置車位數/計容建築面積
2.關於地面停車率
地面停車率=地面車位總數/總車位數
3.可售面積的計算：
無論是否有產權，地庫均按照不可售口徑計算；
4.總建築面積的計算：
總建築面積 =地上總建築面積+地庫建築面積
地上總建築面積口徑 ：學校、菜市場、配套用房、架空層在計算可售比的時候，不計入總建築面積；
地庫總建築面積 ：非機動車庫計入地庫總建築面積，地庫儲藏室就算可以出售，也計入不可售。
5.特殊情況：
當萬平米住宅塔樓投影面積在1500-2000㎡之間時，可售比指標允許在上表基礎上下降1.4%；
當萬平米住宅塔樓投影面積在2000㎡以上時，可售比指標允許下降1.8%。
因為當塔樓投影面積越大，意味著同樣數量的車位，地庫總面積要偏大，導致可售比下降 。
配套用房面積的評審
3 在目標成本編制之前，應收集當地政府各類配套用房的管理規定，例如：物業用房，養老服務用房，社區用房等。
然後對配套用房的面積合理性進行評審與復核， 不能少，因為少了會導致規劃無法通過，不能多，因為配套用房不可售，配置多了會侵蝕項目利潤 ；
某地區養老服務用房面積規定要求
某地區社區管理用房配置標准
車位配比的評審
4 在目標成本編制之前，應該就車位配比的指標是否符合政府文件的要求進行評審與復核；
車位配比不能少，因為配比偏少會導致規劃無法通過，不能多，因為配比偏多會侵蝕項目利潤 ；
車位配比是指 ：「每戶需要配置的車位數」或者「每100m2建築面積需要配置的車位數」
對於車位配比的計算要注意以下兩點：
1. 除了標准車位，是否有對非機動車位的配比進行額外的要求；
2. 對於微型車位與標准車位的換算關系是什麼；
停車效率指標的評審
5
在編制目標成本之前，應對項目的停車效率指標進行評審與復核，此項指標必須要優於集團的停車效率限額指標；
停車效率指的是：單個車位的面積指標；
具體計算方式如下：地庫面積/地庫總車位數量
通常，一個中型住宅項目，如果停車效率相差1m2，貨值或者成本會相差幾百萬，所以停車效率指標的評審異常重要。
總結
總結：方案階段，對設計對成本的影響程度極大，如果你是新手，應盡量的積極介入，通過集團相關制度指標以及借鑒業內標桿企業一些數據經驗，去熟悉或者復核方案的相關指標（ 容積率、可售比、配套用房、車位配比、停車效率等 ）的合理性。
一來可以深度學習，與設計部門進行深入交流，二來，溝通設計部門出具的方案的相關指標盡量在合理范圍之內。
『柒』 項目成本控制中應注意的問題是什麼
項目成本控制中應注意的問題如下：
一、項目經濟評估制
建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成逗宴本關口的重要環節。因此，工程中標後，襲頌應及時組織有關人員對項目進行經濟山禪銀評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的「肥瘦」做到心中有數。
四、工序單價承包制
項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決於作業層次的控制力度。
五、計價撥款集體決策制
六、成本控制動態考核制
七、項目完工清算決算制
八、預算財會人員委派制
九、成本節超「一票否決制」
十、變更索賠獎勵分成制
『捌』 簡述企業目標成本及其制定方法
目標成本指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
制定方法
1、廠部直接編製成本計劃。一般適用於小型企業或管理基礎較差，實行一級核算的企業。這種方法首先根據原材料、燃料和動力成本項目的消耗定額和計劃單價計算這些項目的計劃金額；其次根據計劃期產品工時定額和每小時生產工人工資計算直接人工項目；
對於製造費用項目則由歸口管理部門提出有關預算，經審核後修改，最後，廢品損失項目按照上期實際數額和計劃期廢品降低率計算。
2、分級編製成本計劃。這種方法較為復雜，它先由各車間編制本車間成本計劃，然後由企業財務部門匯總。這種方法通常要經過企業下達控制指標一一企業各部門編製成本計劃一一匯總平衡(如果不能達到要求還要多次反復該程序)一一編製成本計劃。
3、廠部和車間相結合編製成本計劃。該法由廠部負責直接材料類項目的編制，而車間則計劃本車間的直接人工和製造費用項目。
(8)確定項目目標成本時需要考慮哪些擴展閱讀
制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。
目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。
同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各級和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。