㈠ 供應鏈的三大成本包括哪些
供應鏈成本的劃分 供應鏈管理模式下，產品成本控制模式已不僅僅是企業內部的成本控制模式，而是從產品的源頭開始，直到最終用戶為止。 供應鏈成本源自供應鏈成員企業為了維持供應鏈的運作，而消耗在供應鏈系統中的物流、信息流、資金流及商務流上的所有成本。 供應鏈成本的概念：供應鏈運營過程中， 在供應鏈上生產和提供有關服務，開展各項業務活動，必然要佔用和消耗一定的活勞動和物化勞動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現，就是供應鏈成本，也稱為供應鏈費用。 供應鏈的成本管理應當體現供應鏈的價值增值水平，即： 價值增值=用戶價值－用戶成本 =用戶價值－（供應成本 + 製造成本 + 銷售成本） 要記住：供應鏈上游成本、企業內部成本及供應鏈下游成本包括哪幾部分！ 在將產品由產地運往銷地的過程中，可細分為五項活動： （1）在產地，產品由生產車間運至倉庫； （2）在倉庫內等待運輸； （3）產品被裝貨； （4）將產品運輸至銷地； （5）經卸貨、搬運至銷地倉庫後，等待銷售。 這五項活動可分為兩類分別用來克服時間距離和空間距離，克服時間距離所發生的成本為持有成本，克服空間距離所發生的成本為移動成本. 持有成本包括：庫存維持（持有）成本、訂貨成本、缺貨成本 移動成本包括：運輸成本、搬運成本 按照承擔成本的不同成員劃分，又分為：供應商成本、製造商成本、分銷商成本、零售商成本、顧客成本。
㈡ 簡述供應鏈失調影響的成本包括哪些
供應商開發成本、貨物本身渣彎團的成本、采購成本、運輸成本、檢驗成本、貯藏成本等。簡述供應鏈失調影響的成本包括供應商開發成本、貨物本身的成本、采購成本、運輸成本、檢驗成本、貯藏如橘成本等。供應鏈是指生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游鬧迅企業所形成的網鏈結構，即將產品從商家送到消費者手中整個鏈條。
㈢ 影響供應鏈成本的有哪些
影響供應鏈成本的因素：
1、缺乏透明度
供應鏈成本一般都必須滿足財務報告的需要，因此通常許多細節都沒有被清晰的描述。在供應鏈環節中，成本涉及到許多企業，這些企業都採用相同的會計法則，但對於降低成本卻有著各自不同的要求。
相應的，有些公司投入大量的時間和金錢於基於事件計算成本(ABC)的軟體。這造成對事件成本跟蹤的程序復雜化，因為每一項任務的成本都需要在日常報表中體現，這就導致不能突出有助於改進流程的主要事件。盡管如此，ABC法仍然是值得推崇的。執行ABC法則應當是流程分析和企業進行投資及股利分配政策等用於內部協同決策的一個重要環節。然而，偶然性的分析對於挖掘供應鏈成本是遠遠不夠的，CIO們必須進行持續性的分析。
對於這一方法的阻礙首先來自於交易中的用戶，他們認為採用ABC法收集成本太浪費時間。令人驚訝的是，CFO對這一方法也持反對態度，他們認為舊的財務報告已經足夠做出判斷。事實上，不採用ABC法根本無法實現透明化，而IT將由於沒有表現出相應的作用而成為遭受譴責的對象。
2、多變性
對於多變性問題，通常的方法是通過IT方案提高供應鏈的可視化。幾乎所有的ERP，供應鏈，運輸和倉庫管理系統等都聲稱具有可視化的功能，但僅僅是提供了對結果的可視化—症狀而非原因。
導致多變性的根本原因主要有兩種流程中固有的和管理行為導致的。前者可以通過工藝學解決，例如以流程的數字化為基礎的六西戈瑪技術，GE和Honeywell等公司都是採用這一方法。其他的方法包括採用更可靠的機械工具，流程式控制制，員工培訓等。概括的說，有效的方法就是採用全方位的流程分析。由於工作的艱巨性，企業通常尋求IT解決方案。
管理行為導致的變化更是難以控制。例如，許多企業在最後一個季度想方設法增加財務報表上的財政收入。這導致供應鏈的扭曲，不能反映真實狀況。正常的計劃和安排都被打亂。
這種類似「曲棍球桿」的行為非常普遍，但這都不是IT可以解決的。這需要對管理理念的改變。作為執行團隊的一員，當與多變性相關的技術方案被提出之後，CIO有權力指引團隊成員對一些問題引起重視。必須指出的是變化所導致的費用和技術風險問題。日本的豐田公司通過採用JIT等工具克服了這些不確定因素。管理中另一誤區是對預測的過分信任。由於供應鏈設計的缺陷導致周期的延長。解決這一問題的方案是在供應鏈設計方面努力，而不是對預測工具進行投資。
3、產品設計
產品設計對供應鏈成本起莆相當重要的作用設計不台理的產品將會大大增加供應鏈的復雜程度——同時必須具備一個更為精細復雜的系統用於跟蹤。產品設計的不台理還會導致產品的多餘和更多的不確定因素．使用不需要的零部件，生產的難度和裝配的難度部太大增加，存在缺陷的產品由此也大為增加，導致復雜的退貨流程。解決這一問題的方案是採用好的應用敬件用於產品開發，而且必須強調的是，在新技術應用之前就採用。
4、信息共享
從合作而非技術和挑戰的角度說服供應鏈夥伴共享信息：你和你的供應鏈夥伴合作的次數和程度如何?聯系是否廣泛——是否延伸到買方和賣方以外的其他角色?傳統的過於狹窄的供應鏈將會對未來的信息共享造成阻礙。
供應鏈信息共享，或者說是供應鏈協同正在快速發展：共享將逐漱建立雙方良好的台作關系。通常這是一種從上而下的程序，如從CEEO和CTO之間開始。這里耍說的是，一些較低技術層面的解決方案往往比那些較高層次的方案具有更為重要的意義。較好的方法是聯台進行產品開發，共享預測和實際銷售數據，並且致力於降低整個供應鏈的成本。
倒如，假設休需要你的供應商將EDI用於處理日常事務，供應商需要對此進行大規模的投資比較經濟、先進的技術是通過Internet實現目前體的企業採用的是EDI方式你會轉而發展基於Internet的方案嗎?你會將你的決定和供應商共享嗎?對於你和你的供應商、投資回報率如何呢?他們是否會採用一項新的技術，如RFID．如果你對他們提出這方面的要求。這些問題的答案不僅是通過技術可以解決的．更是涉及到雙方在供應鏈中的關系和信任程度。
供應鏈成本是指供應鏈在全運作流程和周期內的成本，主要包括：物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本等。供應鏈成本的研究現狀人們對於供應鏈成本的認識經歷了一個漫長的過程，由最初的分銷成本，到將供應鏈成本等同於後勤成本，然後才發展到今天的供應鏈成本。
㈣ 供應鏈成本管理的基礎理論都有哪些
供應鏈成本管理的基礎理論：
供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關於成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委託代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。
（一）價值鏈理論
價值鏈概念由邁克爾?波特於1985年在其《競爭優勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲取並維持競爭優勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業所從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造價值，從而形成企業的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節——作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創造和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。
價值鏈分為三種：企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了後續價值鏈單元的所需，是否降低了後續價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業均處於某行業價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的成本降低則是企業競爭優勢的來源。價值鏈分析對於成本管理理論的最大貢獻就在於它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限於企業內部，而是包括了價值鏈夥伴。
（二）委託代理理論
委託代理理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委託人對代理人的激勵問題,即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委託代理關系，而供應鏈成本管理強調的就是關系管理，也就是合作與協調，因此委託代理理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。
根據委託代理理論來分析處於供應鏈中的企業，處於上游的企業所扮演的是代理方的角色，而下游企業是委託方角色。存在委託代理關系就必然要發生代理成本，包括激勵成本、協調成本和代理人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低代理成本，優化代理效果，使鏈條間企業的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。
（三）交易成本理論
交易成本（TransanctionCosts），又稱交易費用，最早由羅納德·科斯在研究企業性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括「發現相對價格的工作」、談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種「圍繞核心企業,通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,製成中間產品以及最終產品,最後由銷售網路把產品送到消費者手中的,將供應商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構模式」，這就是供應鏈。
根據交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發現供應鏈企業之間的交易成本大致包括：
(1)尋找價格的費用；(2)識別產品部件的信息費用；(3)考核費用；(4)貢獻測度費用。
另外,供應鏈企業之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據是各企業在供應鏈整體運作中的貢獻。由於分解和考核各企業的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應得價格的情況,以至於代理人的仲裁必不可少,這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業之間應該建立緊密的合作夥伴關系，彼此信任，通過信息網路技術實現信息共享。
（四）組織間成本管理
組織間成本管理（，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：「我們同坐一條船」，並且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那麼他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由於它在很大程度上依賴於協調，所以它只適用於精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。在供應鏈中，企業可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協調降低成本的活動。
第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。
當然，供應鏈成本管理理論基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。
㈤ 如何用供應鏈管理來降低成本並舉例說明！
供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)
■資料來源：台灣印刷智庫 （譯文）
如果公司的一項工作會用到公司中一半的人力、70%的資產和80%的費用能有兩位數的節省時，有沒有興趣想多了解一些呢？
有20年歷史、幫助過無數產業提升整體經營效率的一種管理方式正逐漸地在印刷業中展開，這是所謂的「供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)」。這種管理方式的執行者嘗試分析並改善從原物料生產、成品或服務製造到運送到客戶手中的每一個步驟，整體而言目標是：完成一件完美的訂單(如：在客戶想要的時候給以合適的價格、剛好的數量給他們想到的東西)為客戶增加"價值(value)"，和增進供應商之間的效率。
供應鏈管理包括了成品的需求與供應的管理、尋求原物料、製造和組裝、製造排程、庫存管理、訂單輸入和管理、運送、倉儲、分銷(送)、客戶服務及遞送到府等等。整個資訊系統為達成這個概念，需要監控著其中的每一個活動。
在說到供應鏈管理時常用一句話"從森林到門口(from the forest to the door)"來比擬，業界在使用供應鏈管理中居領導地位的R.R. Donnelley & Sons Company董事長Jon Ward解釋說：「管理的步驟是從原物料的採收或油墨、紙張的開始製造到送到客戶的手中」。另一個積極推行供應鏈管理的Mail-Well公司采購副總Keith Pratt補充說：「供應鏈就是為將成品有效率地送到最終客戶手中所經的每一個流程的整合」。他強調"整合"在供應鏈管理中所扮演的角色，那什麼東西在整合整個供應鏈呢?
在以往，印刷廠中的每個部門把采購、製造和送貨都當成是個別單一的工作，互不溝通，而供應鏈管理就是一項為快速反應客戶需求、以資訊為基礎的作業。
這種方式是不是就只是像效率化的作業呢?其實並不是的，效率化的作業是採用供應鏈管理的結果，供應鏈管理能確保原物料能准時送達，因能快速回應客戶的要求和市場的變動所以可減少循環的時間。
「供應鏈管理提供整個產業利益，不論大小公司如採用供應鏈管理技術都能降低成本、減少重覆作業及產生的廢棄物。許多印刷廠和管理顧問公司相信供應鏈管理策略在未來任何產業的生存與否都是具決定性。這個觀點有一個重要的指標是在各產業中的公司減少了40%~70%的供應商，而能存活的這些供應商都是供應鏈中的佼佼者。」
網路優勢
對於網際網路在印刷業的供應鏈管理扮演重要推動者的角色不需太驚訝，產業顧問Craig L. Press說到：「網際網路簡化了供應鏈中許多的步驟，印刷廠可以直接連線到供應商的庫存系統，看看有那些東西、訂單處理的如何了。因為不需要太多的訂單處理部門，這樣可讓供應商更具彈性，而印刷廠與供應商之間透過網路連接，訂單能自動處理、減少作業步驟和處理訂單的所需成本。」
客戶以往透過電話或傳真傳送印刷品訂單或估價，這樣會使供應鏈速度減緩，現在客戶和印刷廠之間都希望使用網路下單使訂購的程序一貫化並增加效率。同時，客戶也希望能更快知道工作的進度，印刷廠則透過網路提供客戶查看工作狀態的服務。供應商因為網路下單系統降低了訂購處理的成本，所需的合作對象也相形減少，即使是小公司透過網路也能和供應商之間形成穩定的合作關系。
不熟悉如何善加利用
雖然許多產業對供應鏈管理都已明了它的重要性，但對絕大多數的印刷廠而言還是很陌生的，印刷業中只有少數的公司積極地採行供應鏈管理策略。印刷出版業在這方面和高科技業或包裝業比起來至少落後10年，R.R. Donnelley公司去年營業額50億美元，有3萬1千個員工和一打以上的生產工廠，算是北美最大的印刷事業。它在三年前切入供應鏈管理，當時它們引進企業策略想要為組織的作業部份每年增加6%的生產力－是一般公司的三倍。
觀念導入
Jon Ward表示：「之前我們並沒有供應鏈管理的觀念，直到一兩年前執行生產力提升計劃時，我們覺得在印刷與裝訂之外應該還有為客戶和供應商創造一些經濟價值的空間。我們便開始幾個後勤及采購方面的個別提案，最後才了解這就是管理顧問口中所說的"供應鏈管理"。」
透過供應鏈管理的推行，公司預計在三年內為客戶及供應商節省一億美金的目標將順利達成。
「沒有一家公司能管理整個供應鏈，能做的只是分析自己在供應鏈中負責的部份，找出能為自己的作業、客戶、供應商及整個產業增加價值的機會。」
最後，Donnelley在供應鏈中的「分送」、「原物料分析」及「采購」三方面投入實施。目前它寄送全國25%的型錄及雜志，在採用供應鏈管理之前，它分別從40個出版工廠寄出印刷品，他們認為如果將出貨及寄送工作集中在4個主要的地方會比較好，當每個點的寄送量增加時就能提供客戶更佳的寄送時間、更高品質的寄送過程而且更結省成本。
Donnelley將貨品以郵局遞送，不僅更有效率且節省郵寄客戶1億4千萬美金的郵資，它的雜志和型錄客戶很滿意這樣的郵寄服務，也開始要求別公司這樣做。對Donnelley而言，實施供應鏈管理代表兩個意義：公司規模必須擴大和導入共通的工作和系統，因為他們把下屬的所有印刷廠視為一個大公司而不是個自獨立個體。
紙張
另一個在Donnelley進行中的供應管理計劃是了解紙張采購實際成本的提案，在以往，印刷業買紙都是以重量來計價，但實際上買最便宜的紙，成本不見得是最低，因為如果紙張會消耗更多油墨或降低印刷機20%以上的產能，價格就會比並他紙張高出許多，因此他們採用科學的測量方式求出用紙的實際成本。
「印刷業一直懶得以科學的方式去了解影響印刷成品好壞的所有因素，我們從紙公司和客戶的供應鏈中取得數據以了解紙張使用情形、在印刷機上的表現情況及在廠內的消耗情形，而不是只知道一磅多少錢。」
運送標准化
Donnelley和主要的造紙廠發展一套紙張運送的模式有一年半的時間了，系統首先到印刷廠中決定客戶的需要，然後到造紙廠規劃出印刷廠的需求。希望這樣的模式能成為印刷業的標准而不只是Donnelley的標准。他們也重組采購流程，40家分公司合並一起采購，而不再獨立個別采購，期望藉此能在三年內減少10%的采購成本，而他們每年材料的花費都在10億美元以上。
如果計劃成功，Donnelley和他的合作者將能獲得極大的節省。但會不會因此失去在市場上的彈性? Ward表示並不會，集中采購雖然有較多的規矩，但它不會使流程變慢或變得煩人，供應鏈管理雖然困難且繁瑣但是終究是值得的，它能同時為客戶、合作商及自己三方創造價值。
心靈糧食
印刷廠和輔導供應鏈管理的管理顧問公司對想要推行供應鏈管理的公司提出幾點建議：
有最高管理階層的支持
供應鏈管理如果沒有行政的支持是沒辦法推行的，而整個作業也必需有受過專業訓練的管理人員來執行。
供應鏈是由客戶端開始，不是由製造或采購
所有增加價值所採取的動作，首先都必需考量到客戶和他們的需要。
了解實際成本
實際總成本並不只是源自各單一成本，如果每一磅花一塊錢，但如果有15%的東西有問題，成本就不只是一塊錢了。而另一個節省的假像是，為了降低單位成本而大量采購，在帳面上看起來似乎是比較便宜，但相對地需要更多的庫存及倉儲成本。所以，公司的主要財務人員也要加入供應鏈管理的團隊中。
GATF的總經理Ken King解釋說：「買太便宜的紙可能會害慘生產部門，只有采購部門買到適合印刷機的紙，生產部門才能控制生產過程、減少印刷故障情形發生。」
明確定義供應鏈范圍
為了改善流程，你必需了解每一個部份，實際描述出從原物料到交貨的生產供應鏈。確認客戶端在你設計及分析供應鏈時已包含進去了，因為客戶是供應鏈的開端，知道客戶的需要並了解自我如何改善以符合需要是非常重要的。
當定義完供應鏈，你要花一段時間好好仔細地觀察自己的優勢和弱點在那裡，如果某些部份不能像競爭者一樣好或比他們更好，那就找一個合作夥伴來幫你處理這部份。
雖然有一些現成的方法可以幫你定義和評估供應鏈，但也不要做過了頭，花太多時間在細節分析上是沒多大助益的，要注意的是當你做分析時，你知道商業經營所具有的價值和能給客戶增加的價值。
負責員工和供應商的教育訓練工作
當員工和供應商對公司的新提案會造成什麼樣的影響而擔心時會使整個計劃延緩，因此要協助他們了解什麼是供應鏈管理及它能給他們及公司帶來什麼樣的利益。也必須讓主要供應商也參與訓練計劃，因為許多供應商可能已經受過這類的訓練了，甚至可以增進你的學習曲線。
精確標示出主要供應商可幫助公司的供應鏈管理成功
大量的非經常性成本常會出現在基本供應商中，在這方面，印刷業可以經由對供應商做分類和對所選的供應商強化雙方合作關系使這部份在供應鏈中有大幅進步。選擇性的減少供應商的數量，並要他們提供更多的服務，以取代以往敵對的關系，變成策略合作夥伴。但如果要這麽做，和供應商之間的談判方式就要改變，印刷廠和供應商除非有中退讓，不然沒有人能得到利益。
Mail-Well積極地在企業合並的工作上，平均營業額可達20億美元的他們對供應商推展所謂的"企業關系"，和協助他們的基本供應商花多一點的時間建立更緊密的關系。Mail-Well改善提供給供應商的資訊，使供應商能更了解印刷廠的需求並為他們在未來的可能物品需要量預作準備。
結果是，因為Mail-Well讓供應商參與生產需求，兩者形成的加值合作關系讓Mail-Well比一般公司得到供應商更快的需求回應。
把供應鏈管理當成不間斷的改善作業
供應鏈管理的執行必需是持續不斷的，想要成功就要把它當成公司每天例行的工作，不要幻想一朝一夕就會有成效。但相對地，獲利也可是維持很久的時間。
數據資料
一份由Andersen顧問公司對導入供應鏈管理公司所做的研究顯示在成本上能有明顯的節省。一般在采購成本上能節省6%~12%，庫存成本節省20%~40%，作業成本節省10%~25%，運輸成本節省5%~15%。而幾乎所有的產業都能體認供應鏈管理的價值，在Deloitte的一份調查中顯示91%在北美的製造業者認為供應鏈管理對他們公司的成功是"非常重要"或"極重要"的。
利基
幾家大型印刷廠把實行供應鏈管理的益處歸納成兩方面：
減少部份
供應鏈中的成本並增進工作資本的管理效率
循環時間
庫存
作業成本
廢棄產品
產品缺點
加強或改善部份
產能
原物料的管理、工作流程、成品庫存
和供應鏈夥伴間的運輸效率
客戶價值(一般表現在更低的售價上)
有效產品
客戶滿意度
外援
公司經理人如果想多了解供應鏈管理可以參考其他產業的實例或利用一些輔助工具，如Andersen顧問公司提供給印刷專用的供應鏈價值評估表格，印刷廠在四周內可評估他們整個作業並和最佳的範例做比較。
另一個是由超過450個團體組成的全球性非營利組織"供應鏈會議Supply Chain Council"，負責創造、改進、測試及驗證供應鏈管理的標准、量測、評估資料、最佳方案及軟體等，他們所出的"供應鏈作業參手冊(Supply Chain Operation Reference, SCOR)"也是很好的參考。
跨產業的SCOR模式包含標准作業定義、術語和計量，供應鏈最佳方案和能取得的有效資訊，SCOR提供一項描述供應鏈設置的通用工具和評估、定位及導入供應鏈管理的應用軟體