㈠ 怎麼控制采購成本
導語：隨著社會經濟的快速發展，新時期全新的企業經營環境也為我國企業的采購成本控制提出了更高的要求。可以說做好采購成本的控制工作不僅關繫到企業的經濟效益、關繫到市場競爭環境的健康。
怎麼控制采購成本
一、建立和完善企業的采購制度
由於采購工作的特殊性，采購人員代表企業同各類供應商打交道，操作過程難以完全透明，存在暗箱操作等違規行為。因此，企業就必須制定嚴格的采購制度，制約企業的采購活動，這是企業有效控制采購成本的前提條件。
通過建立采購制度，並加以完善，從而達到規范企業的采購活動，提高工作效率，杜絕采購人員的違規行為等為目的，使企業的采購成本得到有效的控制。企業的采購制度一般包括如下的基本內容：采購部門內部的分工的職責;采購范圍的劃分;采購選型程序;采購單的批准許可權和下達方式;詢價、確定供應商和簽定采購合同的操作程序;以及對監督到貨、質檢入庫、采購統計的規定等。
采購制度中對成本起關鍵作用的是采購物資的價格以及供應商檔案和准入制度，同時，應建立采購人員的業績考核標准和獎懲制度，以利於調動全體采購人員參與采購成本控制的積極性。
1.價格檔案和價格評價體系
企業采購部門應該對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，確定最新的合理采購價格，及時更新歸檔的價格檔案。
2.建立供應商檔案制度
對企業的正式供應商要建立檔案，並有專人負責管理。企業的采購必須在歸檔的供應商中進行，供應商檔案內容應定期核對，對於變化的內容應該及時更新。同時，要建立供應商准入制度，重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核後才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，因為質量是企業的生命，保證原材料的質量才能進一步保證產品質量。
3.利用標准采購價格考核采購人員的工作業績
財務部門應根據市場的變化和產品標准成本，對重點監控的材料定期定出標准采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷降低采購價格。根據采購人員的采購價格偏離標准采購價格的幅度，確立獎懲的比例。低於標准采購價格完成企業采購任務的采購人員按比例給予獎勵，對高於標准采購價格采購，而無法完成成本下降任務的采購人員，若無特殊理由，應按比例給予懲罰。
二、降低材料成本的方法和手段
1.通過付款條款的選擇降低采購成本
如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可採用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。同時，對於進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。
2.把握價格變動的時機
價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規律，在銷售旺季和淡季的價格相差比較大的情況下把握好采購時機。
3.向製造商直接采購或結成同盟聯合訂購
向製造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時製造商的技術服務、售後服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。
4.以競爭招標的方式來牽制供應商
對於大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處於有利的地位。
5.選擇信譽佳的供應商並與其簽訂長期合同
與誠實、講信譽的'供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
6.充分進行采購市場的調查和信息收集
一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處於有利地位。
三、影響采購成本策略的因素
首先，所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。但采購量又與產品所在其生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。以第三產業為例，非常明顯的，產品生命周期有逐漸縮短的趨勢。
最後，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。
四、采購成本的控制戰略
為了降低采購成本，防止采購成本的流失，企業還需要一個整體采購戰略。
1.定期對產品規格及產品結構成本進行審核
企業通過定期對產品規格及產品結構成本進行深入審核，尋找由於產品規格和產品結構成本不合理所造成的采購成本流失，在保證生產出來的產品仍然與消費者的價值相一致的基礎上，通過變動產品規格和調整結構成本，以實現企業采購成本的下降。進行審核的時候，應使用一套整合系統將采購、市場、銷售及生產部門的策略聯系起來，從而確保決策能夠很快得到實施。
2.對競爭對手進行分析
對競爭對手進行分析的目的是要明確企業自身與競爭對手相比的成本態勢如何。自身的優勢在哪裡，對手的優勢又在哪裡，形成優勢和劣勢的根源是什麼，然後從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。
3.對供應商成本結構及其經營業績進行分析
企業的采購管理不能只強調公司內部的努力，要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自身內部是不夠的。應該了解重要供應商的成本結構，並分析造成成本的原因及其經營業績，只有這樣才能在價格談判中佔主動地位。可以通過參觀供應商的實施，觀察並適當提問以獲得更多有用的數據;甚至為了合作，明確要求供應商店如實提供有關部門資料，以估算供應商的成本和收益。
綜上所述我們不難看出，企業的采購成本占據企業成本的重要位置，同時我們也知道采購成本控制的必要性。另外我們也掌握了企業制定采購制度工作，同時我們也知道一些采購成本的手段和方法等等。因此，企業要達到真正打控制采購成本的最終目的，是完全可以實現的。也就是說企業要想實現增加企業效益，增強企業競爭力，使企業的產品，確切的說企業將會在市場的不斷競爭的今天如日中天。
㈡ 企業怎麼控制采購成本
導語：企業采購成本的高低直接反映了一個企業生產經營管理水平，采購成本直接影響到產品和服務成本的高低，降低企業采購成本是提高企業經濟效益的重要途徑。
企業怎麼控制采購成本
一、公司采購成本管理現狀
公司近兩年采購成本超額增長，與預算目標相差很遠。為節約成本，控制采購成本採取了以下措施來提升采購環節效率，降低采購成本，提高企業經濟效益，增加企業利潤價值，更好地在市場競爭中獲得優勢地位。
二、優化采購過程管理
針對影響采購成本的各因素，管理層應用有效的方法、採取必要的策略，使企業采購成本最低化。達到降低企業采購成本的目的，主要採取以下幾種有效的方式：
(一)制定有效的采購計劃
有效的采購計劃編制分以下三步驟：
1.製作采購規劃
製作采購規劃時要考慮到目前企業有哪些物資需要向外部采購、采購的數量、采購的時間、采購的規模方式、潛在賣方的分析過程、采購規劃自製或外部采購涉及的風險等因素。
2.選擇合適的采購合同類型和條款內容
是指合作雙方在取得一定相互了解的基礎上進行談判而確定合適的采購合同類型和條款內容，條款內容主要考慮的要素有：合同標的、質量和數量、價格和支付方法、合同履行的時間地點及方式、收貨方式及違約責任等。企業與供應商就采購項目所涉及的條款達成一致意見後，可簽約采購合同。
3.編制有效的采購計劃
企業采購人員根據製作的采購規劃分析結果及所選擇的合適采購合同類型，來編制有效的采購計劃。采購計劃包括的內容主要是：確定合適的采購合同類型、配備采購人員、如何進行供應商過程管理、定期對供應商的`表現進行評價考核等方面。
(二)加強采購過程管理
1.采購過程實行詢價
詢價是指從應征的賣方處取得如何滿足企業所需物品合適價格的應答，比如投標書和建議書等。采購人員根據采購產品或物資的要求，向供應商詢價及談判，以確定最優采購價格。
2.選擇最優供方
供方選擇過程是指接受投標書或建議書，根據企業需要和評估標准選擇一個或多個供方合作夥伴。選擇評估標準的因素包括采購價格和發生的其他采購費用成本、單一和眾多供方的決策分析等。
根據合同談判、加權方法、篩選方法及獨立估算方法等既定的評價標准選擇一個供應商。根據實際生產、改善品質、降低成本等的需要，企業的各部門可提出開發新的供應商。對同類物資的供應商要從采購價格、服務質量及准時交貨等多因素方面進行綜合比較，選擇有實力和具備發展能力的供應商。選擇供應商時，首先應選擇製造商，其次是直接代理商。當製造商有多個代理商時，應選擇服務最優良的代理商。
3.加強合同管理
是確保買賣雙方履行合同要求的過程。雙方確保企業自身與對方都能履行合同約定義務，確保合法權利得以保障。
(三)加強供應商管理控制
企業建立管理及評審供應商的程序，作為采購及選擇供應商的導向。選擇供應商時，首先應根據各行業的實際情況，對於具備一定科研能力或管理體系已經獲得相關認證的企業考慮優先選擇。
采購協議明確價格控制、庫存控制、交貨方式、准時交付等內容。通過對供應鏈的調查，發現采購方面的潛在風險，及早採取應對措施，明確采購策略。
控制總成本及其環節，擴大供應商選擇范圍，積極採取措施應對供應商壟斷。定期召開供應商大會，簽訂年度采購協議，了解供應市場情況。企業可以根據情況對供應商進行不定期的審核。根據評估結果對當前供應商進行維持、擴大或取消的選擇。
對供應商的長期合作存在的風險進行評估，對供應商的風險評估主要考慮以下幾個因素：供貨風險、價格風險、經營風險、財務風險、產品風險及質量風險等方面。運用價值分析方法實施到采購成本管理控制中。採用集中和批量采購，招標采購模式。根據經營實際情況，採取不同的采購手段和方式。
三、結論
公司通過採取上述措施，對采購成本進行控制，年度采購成本出現了大幅度下降，同種采購成本降低比率為9%，占總成本的比重亦下降4%。
經過這些措施的采購成本管理，通過對采購物資的分類，針對不同類型的物資，採用不同的采購方法。對於關鍵的供應商，採用合適的供應商管理措施，可以在保證企業正常生產的同時，不必增加過多地物流成本。總地說來，可以從源頭上控制企業的物流成本。
㈢ 論述如何控制采購成本
1、供方控制，選擇供方時，要認真調查，保證價格和質量；
2、價格控制，貨比三家（比價、比質、比距），可能買不到最低的，但不能賣到最高，應當買到最合理的；
3、質量控制，采購時比質控制（同質同價，高價高質），到貨驗收嚴格控制。
當然，采購成本控制還應當注意：運輸、儲備、人員數量控制等。
㈣ 企業如何控制采購成本
導語：隨著社會經濟的快速發展，新時期全新的企業經營環境也為我國企業的采購成本控制提出了更高的要求。可以說做好采購成本的控制工作不僅關繫到企業的經濟效益、關繫到市場競爭環境的健康。
企業如何控制采購成本
1 制訂采購預算與采購計劃
制定采購預算的行為，就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算是計劃的一個方面，也是組織政策的延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。制定采購預算，是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性的規劃。
它不但對物資采購資金進行了合理的配置和分發，同時建立了一個資金的使用標准，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保采購資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高采購資金的使用效率，優化采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。
2 擇優商管理
供應商是物資采購管理中的一個重要組成部分。物資采購時，應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的物資供應商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的.規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。
第一，選擇供應商的數量
供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一渠道增加了采購資源供應的風險，也不利於對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。
而從供應商來說，批量供貨由於數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利於減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一渠道，尋求多家供應，又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣，既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3～4家為宜。
第二，選擇供應商的方式
選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。在物資采購中，採取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資，並且多種招標方式的合理組合使用，也將有助於提高采購效率和質量，從而有利於控制采購成本。
3 強化采購人員素質
提高采購人員的素質也是控制采購的重要環節。一般的采購人員大多從事管理出身，對技術不是很了解，這樣在和供應商的談判中就會很吃虧，經常處於被動地位，只有在采購人員了解了采購物品的特性之後，才能在眾多的供應商及談判中做出最優的選擇。所以每個公司都應該加強對采購人員的技術知識的培訓，如定期對采購員進行相關的技術知識培訓，閑時可以讓采購人員上生產線上去工作幾天，加強采購部門與技術、生產部門的聯系。
4 開展采購監督管理，實施物資集中法人層招標控制采購
面對極大豐富的物資市場，各種物資良莠不齊，多頭采購容易造成質、量、價等方面的不確定性風險增加，工程質量、成本控製得不到保障，將會給企業帶來很大的經濟損失及連鎖負面影響，通過專業化隊伍更好的識別資源的質量問題，是否達到了國家標准，是否滿足采購質量的要求，只有在規模批量的條件下，才能更好的談得上產品的工藝、質量要求，在質量同等條件下，小規模的采購不能得到大幅度價格優惠，而得到的途徑是集中適當的規模形成批量，取得穩定的渠道和規模效益，降低采購成本和物資使用單價，這就要求有一個必須熟悉的行業，提供專業的服務。
這種專業優勢表現在：一是專業機構易於掌握市場價格脈搏;二是可充分利用社會庫存儲備能力，減少企業庫存物資積壓風險;三是減輕項目物資管理人員的工作量，讓項目物資管理人員放開手腳，搞好現場物資核算控制管理工作;四是通過這種集中招標控制采購，將個人行為變為集體行為，杜絕人情料，規避一些不良事件發生，進一步推動物資采購管理規范化、程序化，並與分公司形成互相監督機制，這既符合工程物資單位實際情況，也符合企業的根本利益。在實際操作中，堅持“公開透明、公平競爭、公正”的原則，維護公共利益，取得良好的社會效益，以獨特的系統效應為的陽光工程做出更大的貢獻。
總之，企業物資市場采購的成本控制和質量管理問題，關鍵是要提高物資計劃與管理人員及采購人員的文化、理論和專業素質，提高相關人員的道德修養。隨著社會就業人口的激烈競爭和科學技術的飛速發展，將對物資計劃於管理人員的要求越來越高，物資計劃與管理工作應盡量錄用具有相關專業學歷和職稱並且有相關專業技術理論知識和一定的實踐經驗及工作能力的高素質優秀人才，以提高全員的文化理論素質和道德修養，力求盡善集美地做好物資計劃和管理工作。
㈤ 小企業采購成本控制中存在的問題
小企業采購成本控制中存在的問題
小企業采購成本控制中存在的問題有哪些你知道嗎?你對小企業采購成本控制中存在的問題了解嗎?下面是我為大家帶來的小企業采購成本控制中存在的問題的知識，歡迎閱讀。
(一)沒有制定完善的符合實際的采購計劃
小企業在采購中往往忽視以下幾方面：
1、編制原料需用計劃。
原料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是生產配方用量和生產計劃另案的選擇等具體要求，編制好的原料需用計劃是物資供應部門確定經濟采購量和編制原料采購計劃的主要依據，物資供應部門再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行後期的存貨管理。小企業往往不作原料生產用量預算或計劃粗略，在采購前沒有認真測算，結果多訂貨，造成大量存貨積壓，佔用大量資金，花費大量的倉儲費和保管費，或者少訂貨，出現原料短缺，影響生產進度，停工待料，造成設備、人工的閑置成本上升。
2、確定經濟采購量。
經濟采購量就是一定期間存貨相關總成本達到最低的一批采購數量。與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低;根據項目的一般情況，由於訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。而小企業的材料采購批量往往比較隨意，忽大忽小，常常忽視經濟采購量這一與采購成本關系密切因素的重要性。
3、編制采購計劃。
根據原料的需用計劃和經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理;具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標准等，采購計劃一般由物資供應部門制定;根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。
添高公司是以生產香料產品為主的一家小企業，因香料產品生產的特殊性，其原料反應、洗料、蒸餾等生產過程較復雜、生產周期差異較大。比如酯類產品一般兩到三天就可以完成，而醛類產品有的則需要兩到三周才能完成。如此特殊的產品結構更應當根據不同產品的特性、生產周期等編制采購計劃，確定合理的采購量。該公司為了降低存貨庫存，減少存貨佔用資金，卻是在接到客戶訂單之後再考慮如何去采購，而且是根據訂單量來確定采購量。由於沒有對產品市場進行預測，這樣常常造成前後幾批相同產品的訂單，在短期內多次重復采購相同原料，反而使運輸、檢驗等采購費用明顯上升。另外，香料產品所用的原料有些是按包裝規格大小來訂價的，比如香葉醇，整包裝180kg的采購價為120元/kg，而lOkg包裝的則為150元/kg，但是產品訂單量所需的原料可能只有20公斤，添高公司往往會選擇價格低的大包裝原料，卻沒有考慮到該原料的通用性與使用頻率，剩下的原料就一直積壓在倉庫，即佔用資金又佔用倉庫空間，而且還有長期不用變質的風險。
(二)在采購詢價方面的疏忽
采購詢價就是從可能的.賣方那裡獲得誰有資格、誰能以最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范罔，該過程的專業術語也叫供方資格確認。做好采購詢價管理，現在需要充分利用計算機管理系統，藉助網路優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。小企業在材料采購詢價方面存在不少局限性，特別是在供貨渠道和網路方面。
添高公司一般都是按就近采購的原則選擇本地供應商，以為這樣可以降低運輸費的開支，沒有充分利用網路這一巨大的信息渠道。有些外地供應商，雖然需要你承擔一定的運輸、送貨等費用，但是其在價格等方面還是值得關注的，有時候原料價格加上運輸等費用可能要比本地采購價還要低，而且供貨服務質量還是不錯的。
(三)與供應商確認和采購合同簽訂實際操作中存在漏洞
選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環節的評價結果，當然也要參照其他標准，如品質性能、供應能力、歷史信譽等，一般都要考慮不少於兩家供應商，以防供應不及時導致停工停產風險的發生，這里就需要考慮到生產的連續性等要求。
采購合同就是在確定了供應商後，與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件;在簽訂之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配;采購的目標是把最大的實施風險放在供應商，把自身風險降到最低，同時使利潤最大化，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵。
原本可以按合同法來要求供貨商嚴格按合同規定的標准供貨，但添高公司在采購時往往未簽訂購貨合同或者簽訂的合同過於隨意，實際操作中常常受貨物品質、供貨期限等與約定不符等情況影響而影響正常生產。
(四)在系統建設上有待完善
實際情況常常是采購主管人員或企業負責人或二者相互勾結為索取回扣等個人利益而不惜犧牲單位利益，購貨價格不但不低反而偏高;近處有貨且價格較便宜或至少運費較低卻不買而舍近求遠，舍低就高。
采購部門是一個企業的重要部門，而該部門的人員配備一般「家族」色彩比較濃，因此在系統建設上總是瞻前顧後，還有待完善。
(五)采購崗位建設的不完善
小企業針對采購環節，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權利不要過分集中，需要互相制約和監督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。
一般來說，需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等崗位;采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規定等，制定並執行采購計劃，協調並充分利用內部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資;詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理;合同員的職責就是管理合同文件，隨時監督合同執行情況;采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數量執行采購任務;庫管員的主要職責是按標准驗收材料入庫，材料進場後，合理規劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。
當然崗位設置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內部崗位間的權利制約機制。
添高公司只有一名采購人員，既要負責銷售訂單的處理，又要負責所有的采購工作，而且具體實施采購工作也不需要經過總經理的審批，完全沒有崗位監督制約機制，這中間就存在很大的職務隱患。
(六)人員選擇上的標准不統一
采購管理各崗位人員的選擇標准，需要具備以下綜合素質：具備一定的專業能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等。還要盡量避免項目最高管理者如項目經理的直系親屬擔當采購總負責人。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路;清廉的素質，對經常與花錢打交道的采購人員來說尤為重要，雖然在內部管理各個環節上採取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背後的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素質和法律意識等等。
實際上，正由於材料采購管理在企業中佔有突出地位，所以絕大多數采購人員都是企業負責人著意按插的嫡系，添高公司就屬於這種情況，從而對企業領導的話唯命是從，缺乏起碼的職業道德。
(七)員工培訓的不夠重視
對采購各崗位人員的培訓應包括：業務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。比如采購的流程管理、采購經濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等;而法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環境上約束非正常行為。而這些恰恰是小企業所缺乏的。小企業的采購人員大都不是專業人才，甚至未受過專業培訓，沒有材料管理各環節應該怎麼做的概念，只是跟著師傅學，師傅叫干什麼就干什麼，其結果不得而知，最多隻能知其然而不知其所以然。
(八)績效考核和薪酬分配製度建設得不夠客觀務實
當完成一項工作後，如果不對之進行有效的相應的評估，就不會找到現在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒，當然采購工作也是一樣。然而，在現實中，小企業采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這不利於建立激勵機制，也不便采購質量的管理，極易導致采購成本的失控。
小企業對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環節的持續改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定。目前在小企業采購成本管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。
;㈥ 采購成本還可以這樣控！
首先，你應該找出那些是更好的有利於公司成功的關鍵采購目標。先於大處著眼，再落到細節。在決定有利於公司成功的幾個關鍵目標之前，可以考慮以下一些因素：
供貨商品質，
交貨及時率，
下單到交貨的周期，
成交價格，
批量折扣，
能滿足需要的服務，
以及其他反映供貨商表現的方面等
然後決定幾個企業成功來說很重要的目標。
這些信息應該用來指定供貨商評估的標准。標准來源於公司對市場的價值定位，也就是公司的戰略基礎。確定你的公司需要做什麼來滿足客戶的需求，將引導你決定實際需要去做什麼。這將引導你思考應該要求你的供貨商，以便更好的滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標准又將涉及到采購人員評估標準的制定。請注意這一切都是相互聯系的。
現在，我們來看一個典型的方法，就是根據崗位說明書來評估采購人才。如果戰略改變了，崗位說明書會隨之改變嗎？可能不會，采購人才的評估應該以某個標准為基礎，這個標准應來自於公司的戰略、價值定位、客戶滿意度、營運的重點目標，以及供貨商對於這些目標的支持程度如何。
把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃中去。在采購流程的控制方面，組織應該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，並對業績的提高和業績目標的實現進行獎勵，而這些業績目標都是來於公司的關鍵目標。
7大原則
1、首先必須建立完善的供應商評審體制：對集體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要做出明確的規定
2、完善采購員的培訓制度。
3、價格的評審應有相應程序規定有相關負責人聯名簽署生效。
4、規范樣品的確認制度，分散采購部的權力。
5、不定期的監督，使采購員形成壓力。
6、建立獎勵制度，對下調價格後應對采購員進行獎勵。
7、加強開發能力，尋求廉價代替品。
還需懂得投機和延遲 如何降低采購成本
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自己的准確核價打下基礎。為此為基礎有目的的談判，做到知己知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購員要在不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自己公司發展的供應商：中國有句古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量、價格、服務、技術力量、應變能力等多方考慮）
4、采購人員的談判技巧是控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段．
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。
采購流程
一、依據企業的性質、規模建立完善的采購架構及公司的采購流程式控制制。
二、 分工明確，確定崗位責任制。簽訂月度個人業績目標考核表。
三、 確定采購的審批許可權，做到有效的監控。
1.完善采購基礎管理：包括采購物資的分類、分等與資料庫建立；合格供應商評價標準的確定與供應商等級的劃分及資料庫建立； 各類物資標准庫存量的制定、庫存量的控制與庫存周圍率的提高（控制庫存資金佔用十分重要）；庫存管理信息化與數據准確；滯呆料的防範與及時處理。
2．大宗采購要建立招標制度。
3．零散采購實行采購信息注冊備查制度，有關采購品名、數量、商標、價格、廠家名稱、采購地點、聯系電話等信息要詳細向公司稽查部門進行登記備查，公司可隨時派人以第三方身份進行抽查。
4．采購流程分權運作，相互制約。由供應部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，對其資格進行認定，價格由財務部門負責監督與控制，付款由公司主要領導審批。
5．通過采購人員整合實現采購渠道整合，明確各采購人員所負責的采購物資，同一類物資須由同一人員、經同一渠道采購，除非是有計劃的進行供應商的變數。
6．規范采購合同。采購合同明確規定供應商不得為銷售其產品以不正當競爭的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關采購返利的約定。
7．與供應商建立穩定的合作關系
穩定的供應商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作其對公司供應有一定的優先安排，能確保其供貨的質量、數量、交貨期、價格等。采購管理要十分重視提高整體供應鏈的競爭優勢，要盡可能與優秀的供應商建立長期、穩定的合作關系，鼓勵供應的產品與技術改進，持供應商的發展，必須時可與其簽訂戰略聯盟合作協議等等。
要從管理開始
1. 建立一個可持續改善體系
2. 建立一個可目視化或透視化管理的平台
如果人人參與的話，會有一種「競爭「關系的存在，就會有提高。不要擔心你的價格會讓別的公司知道，在世界大市場的今天，擁有「采購」價格優勢的企業，也只是一些特定的一些行業或企業。除了這些行業，大家采購的價格都差不多。
3. 組織結構必需明確
組織結構是死的規定，但它在生產活動中起著重要職能作用，它必需活起來，如果總經理總只認為「我只把直接下屬管好了就沒有問題了」那就要看你怎麼才能管理好自已的直接下屬，「管好」的標準是什麼。要知道，下屬展現給上司的一面只是可以讓您看到的一面。所以要單從管的方面下手，顯然是不夠的。總經理必需要認識到：錯誤是必然存在的，采購人員中飽私囊也是不可避免的它就像感冒一樣，是不可能根除的，問題是怎麼通過管理使其降到最低。並且讓其「少數化「，讓一個人受賄100萬與比10個人每人受賄10萬要好的多。
4. 企業文化的建設（內部、內在的企業文化）
所謂「內在的企業文化」是指職員對公司內部工作氛圍的一種認知。如果員工每天都在談論：張三干這項目可以撈多少多少錢等，那麼采購價格是永遠下不來的，品質也無法提高。也就是說要讓「中飽私囊「的行為成為真正的潛規則。
總言之：產業的利潤就在於：消除工序與工序間的浪費、消除人與人協作間的浪費、消除空間與空間的浪費，消除錯誤的浪費、消除思維差的浪費。再言之：消除浪費。
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㈦ 企業如何有效控制采購成本
導語：隨著企業之間競爭的日益激烈，企業對影響自身發展的環節越來越重視。而成本控制的環節是重中之重，采購成本得到了控制，企業經營的總成本就得到了控制，企業的利潤就得到了保證。
一、有效控制企業采購成本的策略
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由於材料成本占生產成本的比例往往達到50%以上，因此，控制好采購成本並使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。但在企業現實采購過程中，由於管理制度不完善，采購人員素質差，使采購成本一直居高不下，加強采購成本的管理和控制.完善采購管理制度，合理運用戰略采購手段是降低采購成本的關鍵。
(一)准確編制采購計劃.降低采購風險
「好的開始是成功的一半」.采購計劃與預算作為采購管理進行運作的第一步，是啟動整個采購管理進行動作的第一步，是啟動整個采購管理的開關，采購計劃制定得是否合理，是否完善，預算是否准確，是否可靠，直接關繫到整個采購動作的成敗。
采購計劃是根據市場要求，企業的生產能力和采購環境容量等確定采購的時間、采購的數量以及如何采購的作業。采購計劃和預算的制訂過程本身充滿挑戰，懂得如何制訂一份好的采購計劃和預算是成為優秀采購的第一步。
1.認真核實采購數量
采購要適量，采購量多.價格就便宜，但不是采購越多越好，資金的周轉率，倉庫儲存的成本都直接影響采購成本。采購部門應首先對每一份請購單審查其請購數量是否在控制限額的范圍內。其次，是檢查使用物品和獲得勞務的部門主管是否在在請購單上簽字同意。
對於需大量采購的原材料。零配件等，必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。內部控制制度必須對這些成本分析作出強制性的規定.並指定專人成本分析是否實施進行監督。成本分析主要內容是：將各種請購項目進行有效地歸類，然後利用經濟指法測算成本;對請購數量不大或者零星采購的物品，采購批量的成本分析控制可對照資金預算來執行。
2.准確定位供應商
采購部門在正式二進制購貨訂單前，必須向不同的供應商發出購貨單。首先，采購部門在正式二進制購貨訂單前，必須向不同的供應商，索取供應物品的價格，質量指標。折扣和付款條件以及交貨時間等。然後，根據這些資料，選擇最有利於企業生產和成本最低的供應商。同時，采購中還有一個原則就是「適地」原則，即供應商離自己公司越近，運輸費就越低，機動性就越高，協調溝通就越方便，成本自然就低了。
3.合理制定采購時間
何時發出購貨訂單的控制，主要防止正常的生產線待料停工，嚴重影響產銷的順利進行，采購時間應根據不同的采購方式來決定。在現用現購物料的情況下，須從物料需用日期起，倒算出合理的購備時間，以決定適當的采購時間;
在以最佳成本為原則的前題下。采購時聞的長短，須用公式計算出來。在存貨控制的情況下，則按照存量控制的方法來決定采購時間，在定量訂購制下，當某項物料到達訂購點時，即為適當采購時間;在定期訂購制下，每隔一定時期，即進行采購。
(二)合理運用戰略采購，指導采購成本控制
戰備采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程.是指按照規范的工作程序，通過各部門的相互協作與合作，在保證質量、服務的同時，降低采購的整體成本。它的核心問題就是「整體成本」，另有相關問題是「供應商」和「數據信息」。
1.基本出發點——整體成本
成本作為單項科目存在時.它的額度越低.企業收益越高，但是企業成本、項目成本，以至專項成本，往往都是多個單項成本科目的總。當單項成本達到最低，單項成本科目的綜合未必也是最低的。在進行采購時必須有總體成本考慮的遠見.必須對整個采購流程中涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本時行評估，建立「總體擁有成本=價格+使用成本+管理成本」的概念。
2.堅實的基礎——數據信息
談判中的價格協商並不是單純一味的壓價，而是基於對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商。市場信息從何來?長遠與其如何做?就要靠日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線趨勢的判斷，這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。
3.最大資源——供應商
(1)擴大供應商選擇范圍，引人更多的競爭者。對同一種材料，應多找幾個供應商.通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業在談判中處於有利的地位。
(2)通過對供應商所處的行業，供應商的業務戰略、動作、競爭優勢、能力等的充分認識，幫助企業發現機會發送其目前的權力制衡地位，增加自己的議價優勢。
從采購本身來講.優化采購流程和方式也非常重要。通過招投標方式引入競爭.科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求供應商;通過電子化采購方式降低采購處理費用;通過科學的經濟指計算合理安排采購頻率，批量降低采購費用和倉儲直接，間接成本;以及對供應商提供的服務和原料進行細分，有選擇地購買，以降低整體采購成本。
(三)利用采購成本價值分析方法。有效降低材料采購成本
降低采購價格是采購工作最具體、最重要的一環，而降低價格來源於生產廠家降低成本。准確把握市場信息。掌握產品價值因素，分析外部環境，是降低采購成本成功的關鍵。
1.價值分析
價值分析內容包括下列五個方面。
(1)效用。不同物資有不同的效用，但也有不少物資在某些方面有同樣的效用。應該追根到要，從經濟效益，可行性等方面進行比較，作為決策的依據。
(2)成本。就是對每一種或每一項作業的成本進行分析，目的是確切掌握該種材料或作業成本的變動規律。
(3)產品。就是對產品構成的各要素，如產品形狀，用料、尺寸、公差、零件數等進行分析。目的是從中找出降低成本的具體途徑。
(4)功能。以零件為對象，以產品功效為目標，對零件進行分析，對每個零件都研究一下可否取消、可否代替、可否合並、可否改變設計、可否採用代用品，以尋找最佳設計。
(5)市場。產品沒有銷路、價值就得不到實現，更不能期望獲得利潤。因此，對本廠產品在市場中的地位、本廠產品和其他廠同樣產品的差異及各自的經濟效益、市場變化對該廠產品的影響、供求變化的趨勢、供應廠商的分布、一般物價變動趨勢等，都應加以詳細研究。
2.價值工程
價值工程是降低成本的最有效的方法的一種。價值工程是在價值分析的基礎上發展起來的。它是以提高產品功能，降低成本為目的的科學管理方面。
(1)選定進行價值分析的系列或產品構成。
(2)分析產品應達到的性能，並確定其具體要求。
(3)搜集產品的成本、質量、可靠性條件以及研製的歷史等資料。
(4)制定改進的方案。
(5)對新方案進行成本分析，然後選優。
(6)正式提出合理的替代方案。
3.標准化降低成本
實行標准化能簡化產品品種、規格、加快產品設計和生產准備的過程。提高產品質量，擴大產品零件，部件的互換性，降低產品成本。大量使用標准化產品還可以節省采購費用，減少物資庫存，加速資金周轉。
4.知己知彼
了解供貨背景。如果知道供應商的成本，就能在談判中壓低其商品和服務的價格。可以通過參觀供應商的設施，觀察並適當提問獲得許多有用的數據，以估計供應商的成本。規劃一個使自己在價格上獲得的談判。爭取與供應商雙贏的局面。
5.以競爭性談判，公開招標的方式來牽制供應商
對於大批物資采購，一個有效的方法是實行競爭性談判或公開招標，通過對供應商的詢價比價，最終能得到性價比最好的供應商。此外。對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業在談判中處於有利的.地位。
6.選擇信譽好的供應商並與其簽訂長期供貨合同
與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期。還可得到其付款及價格的關照.特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
(四)建立完善企業采購內控制度，做好成本控制基礎工作
1.強化采購人員培訓，提高采購人員素質。加強采購業務人員的業務技術培訓和思想品德教育，不斷提高采購人員的業務技術水平，准確利用采購成本的價值分析，有效控制采購成本。合理利用有效市場資源，准確選擇供應商，減少採購風險。增加采購人員法律觀念，培育企業團隊精神，重視職業道德建設，做到依法辦事，從根本上杜絕采購作弊。
2.建立供應商准人制度
對企業的正式供應商要建立供應商准入制度。重點材料的供應商必須經企管、質檢、物采、財務、價格等部門聯合考核後才能進入。如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標准者才能進入。
3.建立嚴格的采購制度
建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間產生糾紛，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物資采購的申請、授權人的批准許可權、物資采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。
比如，可在采購制度中規定。采購的物資首先要由使用(生產)部門事先選擇幾家性能可靠的產品.列出可選擇的供應商.價格主管部門要向供應商索取價格，最終確定幾家供貨商競爭投標。
4.建立價格檔案和價格評價體系
企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。對於重點材料的價格。要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，並對歸檔的價格檔案進行評價和更新。如果市場價格波動不大的情況下，這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
5.加強對采購招標管理與監督
(1)檢查物資采購招標是否按照規范的程序進行，是否存在違反規定的行為發，采購經辦部門和人員是否對供應商進行調查，選擇合格供應商，每年對供應商進行一次復審評定。
(2)嚴格簽約監督。檢查全同條款是否有悖於政策、法律、避免合同因內容違法、當事人主體不合格或超越經營范圍而無效;
通過資信調查，切實掌握對方的履約能力;對那些不講效益、舍近求遠、講人情等非正常情況嚴格審定;審查合同條款是否齊全、當事人權利義務是否明確、是否以單代約、手續是否具備、簽章是否齊全。
6.加強對物資采購全過程、全方位的監督
全過程是指從計劃、審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環節的監督。重點對計劃制定、簽訂合同、質量驗收和付款四個關鍵控制點的監督，以保證不弄虛作假。全方位的監督是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下。科學規范采購機制，不僅可以降低企業的物資采購價格，提高物資采購質量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。
隨著市場經濟的發展、技術進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發展成為一種職能，也是在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁。溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重大源泉。
㈧ 關於采購成本控制的問題！
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
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㈨ 如何控制采購成本
轉載以下資料供參考
如何降低采購成本
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話」男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩．（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量＼價格＼服務＼技術力量＼應變能力等多方考慮）．
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段．
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用
㈩ 企業采購成本控制存在哪些問題及如何解決
導語：隨著企業之間競爭的日益激烈，企業對影響自身發展的環節越來越重視。而成本控制的環節是重中之重，采購成本得到了控制，企業經營的總成本就得到了控制，企業的利潤就得到了保證。
企業采購成本控制存在哪些問題及如何解決
一、新形勢下改進采購成本控制的必要性
隨著國際、國內經濟發展的新形勢出現，一個企業要想在市場經濟的大潮中長期處於不敗之地，企業的領導者應迅速認識到采購在生產和銷售中的重要價值，國際化的貿易需要實現從供應商、廠家、分銷商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理。
作為影響企業成本的重要組成部分―采購成本，它一般採用實際成本法計價，即采購入庫前發生的一切合理支出計入采購成本，包括購買價款、相關稅費、運輸費、保險費及裝卸費等。要使組成采購成本的各項費用降低，使企業利潤最大化，我們首先要做的，就是盡快改變舊有采購的觀念和做法，建立新型供需關系和采購經營模式，全力改進影響采購成本方面的人員素質、采購流程、采購技術、存貨管理等問題。
二、采購成本控制中存在的主要問題
(一)領導輕視，采購人員非專業
大多數生產企業中采購崗位，一般都不是熟悉采購專業的專職人員，領導一般都是安排自己信得過的人做，一些采購人員利用手中職權謀取私利、拿回扣現象屢見不鮮，這樣就很難保證所買原料質量，質劣價高的產品一旦被購回就直接導致產品質量下降，質檢不過關，影響了產品的銷售而失去顧客，進而失去市場。尤其是一些國有企業因內控部門職能薄弱，導致采購腐敗事件層出不窮。
(二)采購流程不合理
企業對常用的、數量大的`、價格偏高的生產主料未進行采購前的市場調研、質量評估、信用評價、現場調研，致使得到與所購商品不十分准確的價格、質量信息，如果直接購買就直接影響了產品的質量，也使產品成本不斷增加。有的企業雖然前期調研工作做好了，但因為相關采購流程不能緊密跟進，生產急需的原材料不能及時到達現場，影響了生產進度，待工待料的過程也導致了采購成本增加。
(三)采購技術落後
傳統上一般直接去市場比較，小量的直接購買，大量的直接確定供貨商送貨，帶有一定的盲目性、倉促性;有的僅和以前的熟人合作，不比對市場的價格變化和同類質量的產品，這些都是片面的進行采購，采購技術相對落後。
三、采購成本控制的有效對策
(一)領導重視，制度制約，提高采購人員素質
企業的領導者要在單位樹立重視采購的意識，再從內控和采購制度著手，從制度上規范原料的采購及計劃的申請、審核人批准許可權額度、采購流程、相關內審部門的責任和關系、各種材料依據辦公與生產分類采購的規定和采購方式、報價單和審批單等，要求采購人員嚴格按制度進行，相互監督、制約，使每一采購環節公開、透明，在加強采購的基礎上同時保證了所購原料的質量合格率，為企業持續發展經營提供了基本保障。
對於采購人員業務能力及素質的提高，一些跨國公司的做法值得借鑒和思考：
(1)績效考核：跨國公司對采購人員的績效考核交替運行兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。尤其是業務指標體系所包括的：采購質量是否提高?質量事故造成的損失是否得到有效控制?供應的服務是否增值?采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門?采購管理水平和技能是否得到提高?這些指標都是硬性的、很難加以粉飾，所以這種評價很殘酷，對那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員很快就會被淘汰。
(2)制度約束：只有存在回請機會的前提下，才可以出席供應商的宴會，在出差的發票上必須註明費用發生的時間、地點等。
(二)優化采購流程，規范操作程序
采購活動作為生產經營管理過程的一個基本環節，首先由采購部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，內控部門對其資格進行認定，價格由審計部門控制，入帳和付款結算由財務部門負責監督。在確定完這些流程後再由采購部門進行原料的運輸，保證原料的及時供應，相關經辦人員對控制點嚴格按照規范操作，相互監督，緊密配合。
(三)建立信息化供貨商平台，優化采購技術
生產企業與供貨商之間是共生、共榮的關系，頻繁的更換會給雙方帶來相應的成本增加，而保持長期的友好合作，不但節約大量的前期市場調研費用，還能保證原料的質量和送貨的及時。
企業內控部門應建立供貨商市場准入制度，對長期合作的單位從近三年的經營業績、有無不良記錄，相關合作單位等方面考察供貨商的經營能力、產品質量、市場信譽，必要時還可實地考察，按所采購的原料分類給他們建立長期檔案，就可在准入供貨商的檔案里優先選幾家進行招投標采購，進行簽有固定期限的開口或閉口合同，這樣不但能節約大量的前期市場調研摸底費用，還能保證在市場價格波動的情況下供貨商不會臨時漲價，這些都大大節約了采購成本。
(四)集中采購
企業對所采購的原料按用途可進行以下分類：大量采購、小批量采購、辦公用品、生產主料和輔料，在相關的供貨商企業里分別選上3-5家單位進行采購詢價，供貨商不僅要在詢價單上明確寫出：產品總價、供貨周期、付款方式、質量承諾及與所供產品相關的其它說明事項，而且還要提供特殊產品的授權書、產品質量認證類證明、單位營業執照、組織機構代碼、稅務登記證(復印件)等材料，並加蓋公章後傳真或掃描發回。
在資料收齊後召開集中采購詢價結果討論會，通過比對相關資質、樣品質量，最終確定1-2家集中采購供貨單位，這樣不僅能夠在價格談判上使供貨商做出一定的讓步，還可防範市場波動風險，集小訂單成大訂單，獲取采購規模優勢，擺脫代理商的中轉成本，直接與製造商交易，保證了產品質量，大大降低了采購成本。