⑴ 傳統成本控制方法在成本管理實踐中的基本缺陷主要有那些表現
1．企業傳統成本管理側重於宏觀需要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自於企業內部經營管理的需要，但是有些企業並未充分意識到這一點，成本管理僅限於國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重於宏觀需要。忽略了對企業經營管理的重要作用。
2．企業傳統成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下。企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
3．企業傳統成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注重投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理手段。
4．傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統,不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的「產品」成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的作用。
5．傳統成本管理中成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在「業務量是影響成本的唯一因素」這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本去分配佔有比重越來越大的製造費用；分配越來越多與工時不相關的作業費用；忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
⑵ 現代成本管理模式與傳統成本管理模式有何不同
1
方法不同，現代成本管理使用方法多樣化（變動成本、ABC、ABM，標准成本法等），而傳統成本管理，一般是全額成本法。
2
工具不同，現代成本管理一般都是用ERP進行自動計算，而傳統成本管理是基於手工形式的成本計算。
3
側重點不同，現代成本管理重點關注事前和事中，實施成本預警，關注研發成本；而傳統成本管理，僅僅是局限於生產製造領域，而且多是事後。
4
策略不同
現代成本管理關注戰略層面，關注供應商，和供應商建立合作夥伴，共同降低成本，同時還與客戶溝通，從功能設計上降低成本。這些都是傳統成本管理沒有的。
⑶ 傳統管理有哪些弊端
弊端：
一是重製度輕文化。
二是重物（機器/設備/技術）輕人。
三是重利（利益，利潤，權利）輕義（道義、義務、責任）。
四是重有形（物質、物理空間）輕無形（精神、心靈、信息空間）。
五是重競爭輕和諧（社會資本/關系資本）。
六是心靈管理缺位——幸福感缺失。其背後是人們普遍的幸福觀、生命觀、財富觀、世界觀、人生觀、價值觀的嚴重錯位和混亂。
現在的市場對產品的需求日趨多樣化，個性化；相應的訂單也出現批次多，品種多，樣色多，單批次數量少，采購周期短的情況。
傳統的管理模式是通過組織大生產來提升效率，減少單位成本的方式。很明顯，在現在的新環境下面，這種管理模式面臨著嚴重的考驗。
為了滿足客戶的需求，在傳統管理模式下，管理者們不得不對市場進行預測，提前備料，製作一些「安全」庫存等等措施.盡管如此，還會經常因為交期和價格問題受到客戶的抱怨。而且，企業內部也因為市場環境的「惡劣」痛苦不堪！市場預測偏差造成的浪費，大量在製品，大量的場地在擱置庫存品，企業內部物流周轉緩慢，生產周期無法提升，業務部門在接訂單時談判毫無優勢。
所以，針對現在的市場環境，很多企業必須逐步改變傳統的管理模式，導入以客戶訂單為導向的管理方式。推行流水作業，全員設備保養，快速換模，快速切換產品，設備轉向小型化，推行供應鏈管理，引入計算機網路服務管理系統。
⑷ 戰略成本管理的優勢
從傳統成本管理的局限性可以看出，傳統成本管理存在著目標短期化、對象單一化、動因有性化、戰略孤立化的缺點，這些缺點的存在，使得企業在發展中具有較高的風險，對於企業的持續性發展，戰略成本管理所運用的管理方法彌補了傳統成本方法存在的缺點，更加詳細、全面的制定企業的發展方略，為企業的可持續性提供有力的優勢。
1.戰略定位的優勢
知己知彼才能百戰百勝，在激烈的競爭中佔有優勢，我們必須清楚的知道在生存的市場中，什麼樣的武器才是最有利、最適合自己的，這就是所謂的戰略定位。我們所生產的產品生命周期是多長，所佔份額時多大，都有不同的戰略定位。通過BCG這個著名的矩陣，我們可以分析：比如說，一個企業所生產的某類問題類商品，它相對於其他產品可能在市場的佔有率上比較低，而在市場的增長率上又相對較高，這樣的產品我們通常會認為具有極大的市場潛力。需要馬上建立戰略部署，確定明確的戰略計劃。
2.價值鏈分析的優勢
價值鏈是構成戰略成本管理的一條重要的主線，它並不是由毫無關聯的活動的集合構成的，而是相互依存相互連接，並且可以創造價值的這樣一個系統。從原材料的購進、加工到最後的銷售，可以說都是價值鏈所關注、涉及的重點，從而在戰略的整體視角中對企業進行控制。我們這里介紹行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析三種不同的分析方式。
(1)行業價值鏈分析：整個行業就像一張大網，每個的企業都處在行業價值鏈的各個階段。
(2)企業內部價值鏈分析，企業內部存在許多價值鏈：企業內部各個部門之間存在價值鏈，當然部門本身也有價值鏈。在所有的價值鏈當中，有一條最重要的、也是最基礎的，通過分解這條價值鏈並且進行單獨作業。最後通過比較與參考他們各自所產生的價值和消耗的資源。找到最適合本企業的價值鏈重組，把沒有必要、浪費成本的價值鏈盡早的排除。
(3)競爭對手價值鏈分析，在行業中存在著很多生產同類產品的競爭者：正如前面所提到的，每個企業都有自己的價值鏈，我們認為生產同類商品的企業有著內容不同、框架相同價值鏈。通常我們把這種框架相同的價值鏈進行分析比較，認識了解競爭對手的優勢或者不足。對手的優勢我們可以積極的學習和採納，至於不足之處我們將盡可能的避免。為了方便進行比較，本企業的財務管理人員可以製作一張比較表格，分析競爭者一系列的企業活動，選擇適合自己的戰略方案。
3.成本動因分析的優勢
世界上不會出現兩片相同的樹葉，就像每個產品成本的背後都有不同的產生原因，這就是所謂的成本動因。當我們把一條價值鏈區分開來時就會發現，每個環節都有其獨特的成本動因，不同的動因就會挖掘不一樣的優勢來源。
(1)結構性成本動因是指決定組織基礎經濟結構的.成本驅動因素，主要包括：
1)企業結構：企業規模效應的大小，直接影響到產品成本的高低，因此也可以看做為主要的結構性成本動因。
2)業務范圍：凡事都存在利弊，一個企業如果想提高自己的競爭優勢，可以進行縱向整合，小到原材料的購進，大到產成品的銷售，都可以在現有領域的基礎上直接、廣泛地進行延伸。當然也存在著正反兩個方面所造成的不同影響。
3)經驗：經驗作為最基礎的因素，也是另一個很重要的因素，我們通過經驗的不斷積累，這樣操作起來就很越來越熟練，從而相對降低了成本，節約了時間，進而促進效率的不斷提高，損失也會隨之降低。
4)技術：科技是第一生產力，創新才是企業目前最應該關注的重要課題，只有不斷的開發與創新，企業才會保有源源不斷的活力與競爭力。
5)廠址選擇：區位因素作為必須要考慮的問題之一，它的好處相信眾所周知，自然的力量如果運用的好，可以輔助我們，事半功倍。一旦決定，將很難改變，所以我們要足夠的重視。
(2)執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素。主要包括：
1)個人活動。企業再大，也都是由所有的員工組成的。每個人的思想和行為都直接或者間接的影響到企業的活動，當然，同時也是企業有效進行降低改善策略的根基，有著很重要的作用。
2)成本質量的平衡管理。我們不能有了質量而不要成本，更不能要了成本而置質量與不顧，管理的宗旨就在於優化下的平衡，實現最佳方案。
3)生產能力利用率。利用率的高低是影響企業成本一個重要的動因。
4)相互關聯。任何事物都處在相互聯系，相互作用的關系之中，企業也不例外，在企業價值活動中有兩種不同的聯系：一是企業與客戶、供應商之間的垂直聯系;二是企業內部價值鏈中這種相互聯系的價值活動，對於這些活動，協調和最優化是降低成本和提高效率的有效策略。
(3)我們應該在作業成本動因的基礎上更加註重和重視比較高層次的結構性成本動因與執行性成本動因這些非量化動因，因為它們可以對企業產品成本的產生很大影響，當然也會更持久。
有效成本戰略管理還應該關註：①價值鏈的分析是重中之重，無論是企業在整個行業的位置;還是企業內部的產品價值鏈，甚至生產同類產品的競爭企業的平行價值鏈，都應該做到高效利用，減少不必要的浪費、揚長避短。②行業、市場以及戰略是一個立體的空間，我們在決定應採取戰略和相應的成本策略時必須同時平衡的進行考量。③當前兩個方面完成之後，需要找到影響企業的成本動因，分析並且與戰略結合。最後就要控製成本動因和價值鏈的重組來管理成本。
⑸ 現代成本管理與傳統成本管理的區別何在
成本管理是企業經營中的一個永恆主題。目前經濟學理論（包括本教材）所敘述的成本理論多半還是工業經濟時代的傳統成本理論。現代經濟環境要求有現代成本管理理論。現代成本管理與傳統成本管理的區別是：第一，從成本管理目標看，傳統成本管理誕生於工業經濟條件下的大規模社會化生產，是一種「生產導向型」的成本管理，只考慮如何將產品的成本降到最低，以爭取在收益既定情況下使利潤最大，而現代成本管理則從戰略高度對產品成本作全面了解、控制和改善，尋求提高產品質量的企業長期競爭優勢。第二，從成本管理對象看，傳統的成本管理局限於產品的生產（製造）過程,產品的成本控制只與產品的直接成本相關，包括直接人工成本和應分攤的製造費用，而將其他費用歸入管理費用或者業務費用范疇。現代成本管理則從產品生命周期的戰略高度，將成本管理的對象由內部因素擴展到了外部環境，將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計，向後延伸到顧客的使用、維修及處置等方面，把整體產品成本分攤為製造成本、經營成本、顧客使用成本與社會成本四個階段。製造成本包括原材料成本、人工成本及製造費用等；經營成本包括產品策劃、開發，以及營銷等成本；顧客使用成本，包括產品使用生命周期內的全部維修成本；社會成本，包括對環境或者其他利益相關者的影響。將顧客使用成本與社會成本納入現代成本管理的范疇是現代成本管理的最重要特徵之一。
⑹ 成本控制的基礎工作及局限性
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標。那麼成本控制的基礎工作是什麼呢?下面跟著我一起來探討成本控制的基礎工作及局限性。
成本控制的基礎工作
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本;同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標准化工作。標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。第一，計量標准化。計量是指用科學和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。第二，價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度;二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個。一是制度不完善，首先在制度上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找准位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，最終導致制度形同虛設。
傳統成本控制的局限性
⑺ 戰略成本管理與傳統成本管理的比較
戰略成本管理與傳統成本管理的比較
在21世紀以顧客為中心，外部環境迅速變化的激烈市場經濟競爭中，為使企業產品在市場上具有強大的競爭力，成本管理就不應局限於生產製造的個別環節，而應從戰略的高度將成本管理的視野向前延伸到產品的市場需求分析，相關技術的發展態勢分析以及產品的設計;向後延伸到顧客的產品使用、維護及服務，培育成本領先的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力，實現價值鏈的成本全程戰略管理。
戰略成本管理之優點
傳統的成本管理方法在實際應用中已經出現了極大的局限性，而戰略成本管理恰好能夠適應於價值鏈管理的需求，解決傳統成本管理開始太遲而結束太早等問題，能夠從根本上持續降低成本，以實現戰略成本管理的目標。
(1)戰略成本管理是貫穿企業經營全過程的成本管理，具有全面性。戰略成本管理范圍延伸到整個價值鏈條，包括企業內部價值鏈和和企業外部價值鏈的各環節。因此，戰略成本管理范圍不局限於企業內部，而是跨越企業邊界進行跨組織的成本管理，把企業放在整個市場的環境中予以全面考慮，通過與上游供應商與下游銷售商企業之間建立及時的'信息溝通，從而可以對外部環境變化做出積極反應。
(2)從戰略層面看，戰略成本管理密切關注整個行業的價值鏈。在開放的激烈市場競爭中，企業的競爭並不是孤立存在的，企業面臨的價值鏈是多餘的，包括行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈等，因此企業的長期競爭力在很大程度上依賴與作為整體的價值鏈的競爭力。企業的價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源，因此根據企業戰略目標對各個價值鏈之間的關系進行調整，保留優化那些總收益大於總成本的價值鏈，再對競爭對手的價值鏈進行分析，在總收益大於總成本的價值鏈中，選擇凈收益大於競爭對手的價值鏈，這樣就具有了戰略成本的優勢。
傳統成本管理之弊端
目前，在新的管理環境下，傳統的成本管理缺陷顯露無遺，主要體現在:
(1)傳統的成本管理的目光僅局限於企業內部的價值鏈分析。傳統的成本核算系統一般把作業、顧客和市場等排除在成本核算范圍之外，不能很好地為企業管理和決策服務。傳統的成本分析是從采購開始的，止於產品銷售階段，這將喪失利用本企業與上游供應商聯結關系的機會，忽視下游銷售商的價值鏈，使企業難以獲得准確的產品需求信息，使企業失去向後整合降低成本的機會。
(2)傳統的成本控制系統所隱含的目標是通過最大限度地避免成本這種價值犧牲的發生以求企業利潤的最大化。過分強調財務方面的信息而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數、顧客投訴次數、產品質量、市場佔有率等數據，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息，難以起到為戰略管理提供信息的目的。在今天需求多樣化的市場中，這種“利潤最大化”的價值型定量目標與“顧客滿足”這樣的非價值型定量目標或定性目標不盡相符。
(3)傳統成本管理的手段是實時實地的約束性管理。它主要是針對生產過程中單一價值活動的控制，注重的是事後的執行而非戰略規劃，換句話說，傳統成本管理開始的太遲而結束的太在早。並且，傳統的成本管理不是根據企業內外部環境的變化和企業所採取的競爭戰略制定相應的成本管理模式，而是盲目地把眼光放在單純為降低成本而降低成本上。因此缺乏前瞻性和預見性。
;⑻ 傳統管理有那些弊端
傳統管理只注重製度、規范、技術、法則等理性的經濟因素。很少關注社會性的人性、人本、企業文化等層面。因此，難以調動員工的主觀能動性，形不成團隊凝聚力。
⑼ 傳統成本管理都有哪些缺陷性
傳統成本管理的缺陷：
(一)傳統成本管理的信息缺陷
使用傳統的成本管理系統，大部分企業都是採用兩個步驟分配製造費用。首先將歸集起來的輔助生產部門發生的費用分配到各生產部門，然後將歸集的生產部門的費用分配至成本標的。許多企業在第一步分配上做得很好，但是在把生產部門的費用追蹤到單個產品或服務上去時卻簡單地採用一個分配基礎來分配製造費用，多數企業是用直接人工工時作為分配基礎一次分配到位。現實中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而採用兩個額外的分配基準：與材料相關的開支(如用於購買、接收、檢查和存儲材料的開支)按照直接材料一定的百分比直接計人產品成本；高度自動化的公司則採用機器工時來分配製造費用。由於工時、機時、原材料消耗量這類分配基礎與產品數量密切相關，因此可以把這種方法稱為「以數量為基礎」的成本分攤方法。這種「以數量為基礎」的分攤製造費用的方法在幾十年前是合理的，因為當時的大多數公司只生產少數幾種產品，構成產品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，這兩種成本占產品成本的很大部分，而製造費用的比重很小。因此，用構成產品成本主體的直接人工去分配少量的製造費用，所導致的扭曲是非常微小的，產品成本信息是比較准確的。這時，如果採用更為復雜的成本分配方法，增加的投入也許會高於增加成本信息的准確性所帶來的收益。
但是，近一二十年來，隨著企業經營環境的改變和先進生產技術、管理技術在企業的成功應用，企業的成本結構也發生了很大的變化：其中製造費用在產品總成本中所佔比例逐漸提高，直接人工成本在產品成本中的比例逐漸下降，固定製造費用大比例上升。有資料表明，70年前的間接費用僅為直接人工成本的50％～60％，而今天大多數公司的問接費用為直接人工成本400％～500％；以往直接人工成本占產品成本的40％～50％，而今天不到10％，甚至已佔產品成本的3％～5％。20世紀80年代間接費用在生產成本中所佔的比重，美國為35％，日本為26％；就美國和日本的電子與機器工業看，這一比重，日本高達50％～60％，美國高達70％～75％。而在20世紀初，製造費用所佔的比例約為10％。與此相應，直接人工成本在產品成本中的比例從40％～50％下降到不10％。產品成本結構如此重大的變化，使得傳統的「數量基礎成本計算」(如以工時、機時為基礎的成本分配方法)不能正確反映產品的消耗，從而不能正確核算企業資源配置效率，不能為企業決策和控制提供正確、及時的關鍵性會計信息。這是因為面對高科技、產品品種的日趨多樣化和小批量生產的內部製造環境，面對日益激烈的全球性競爭和貿易壁壘消除的新市場環境，繼續採用早期大批量生產條件下產品成本計算和控制的方法，用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工去分配佔有比重越來越大的製造費用，分配越來越多與工時不相關的作業費用(如質量檢測、試驗、物料搬運、調整准備等)，以及忽略批量不同產品實際耗費的差異等等，必將導致產品成本信息的嚴重失真，從而引起經營決策失誤、產品成本失控，最終後果是企業總體獲利水平下降。
此外，傳統的成本管理系統是建立在財務報告的基礎之上的。對外財務報告需要遵循帶有法律強制性的稅法以及財務、會計法規的約束。因此，傳統的成本信息的服務對象定位於外部使用者，而非內部管理者。內部管理者由於資源的限定很少能夠建立服務於自己管理決策所需的第二套成本管理系統，只能將就地使用傳統成本管理系統所產生的成本信息。這樣的結果必然是扭曲的產品成本信息，也就必然導致成本失控，決策失誤，甚至造成企業失敗。比如將非盈利產品誤認為是盈利產品而加大投人；使資源過多地浪費在缺乏競爭能力的產品或服務上；使企業不能真正認識自己的市場地位與發展潛力；甚至制定出錯誤的戰略規劃，引起企業資源的錯誤配置；不能准確地找出成本控制的環節，降低了成本管理的效果。
傳統成本管理的概念架構受財務會計報告系統程序和周期的驅動，成本管理不能反映經營過程，成本信息不能隨時提供經營過程中各作業環節所發生的成本，以及每個環節成本發生的前因後果，因此，管理人員無法從中獲得成本改善的機會。同時，由於會計「歷史成本原則」的影響，成本管理信息缺乏動態性，特別是無形損耗越來越快的今天。
成本管理信息關注的是過去發生的事實，對未來的變動趨勢難以提供即時性信息，因此，對其決策支持的習能發揮帶來了影響。新的製造環境要求成本管理系統能夠揭示土生產成本相關的成本動因，能夠提供真實、即時的資源耗費信息而這些是傳統的成本管理系統無能為力的。發展能適應現代制連環境變化要求的新型成本管理系統，或對傳統成本管理系統進布理論與技術上的創新，是時代發展的必然。
(二)傳統成本管理的行為缺陷
(1)重局部成本降低，輕全局價值管理
長期以來，企業成本管理的目標始終是圍繞著「為提高效益而降低成本」而展開的，只是表述不同而已。其管理的重心永遠都是「降低成本」。在這一目標的導向下，企業成本管理的實踐始終不能跳出「降低成本」的誤區，有的甚至不惜犧牲公司價值，為降低成本而降低成本，無形之中就會出現以次充好，該減的沒減，不該減的減了，造成產品競爭力下降的必然結果。美國有一位被稱為「成本降低專家」的人叫哈里·菲吉，他說：「對於成本降低這個概念，必須記住的是它和『利潤增加』這個術語是可以換用的。如果利潤增加是杯中已倒人的半杯水，那成本降低是未倒人的半杯水。」他告誡人們「公司總經理不能等到經濟緊張時期才意識成本降低能既快又有效地提高公司最終成果。延誤成本降低是一種自殺行為」，可見以降低成本為目標已根深蒂固。當然，以降低成本為目標無可非議，但單純性的「降低成本」則可能引起產品或服務的功能的損失，從而削弱企業的競爭能力。
(2)重成本核算，輕成本管理
由於「受企業財務報告系統程序和周期的驅動，企業越來越多地將重點放在了達成季度或年度收益目標上，內部會計系統也致力於製作一個月度收益報告的狹隘目標。企業為了計算出一個季度或月度的收入數字而投入了大量的資源，這個數字卻不能反映該期間企業經濟價值提高或降低的實際情況」。會計部門的首要任務似乎就是按時報送會計報表，有言「報表搞平，天下太平」便是這種現狀的直接反映。企業的成本管理被置於會計部門的一個崗位，只負責成本的核算和成本數據的提供。甚至有的企業讓沒有任何專業教育背景的人員來負責這個崗位。企業的領導層是以市場為導向，而非財務為導向。成本管理似乎就是成本核算的代名詞。
(3)重短期成本，輕長期成本
委託一代理關系的成立，使企業必然會發生較高的代理成本。由於所有者和管理者的分離，許多經濟學家認為管理者更有可能去追求一些非利潤指標，如銷售收入或營業額的最大化或資產增長的最大化等。根據鮑莫爾的研究，銷售收人或營業額的增長比利潤更能激勵管理者，因此，管理者往往會對追求個人效用或滿足最大化而與股東的目標相沖突，在管理過程中不會考慮企業持續發展所要求的成本水平，即長期成本。另外，管理者認為一些降低成本的措施的實施經常會伴隨著其他利益相關者利益的損害，如人工費用的降低，材料費用的降低等。因此，一些企業的領導人最不願意把時間和精力花在降低成本上。他們寧願鑽研政府的優惠政策，或是設法擴大產品銷售量，也不願意坐下來好好討論一下成本降低的事情。因為他們認為成本降低是最麻煩、最吃力不討好、最得罪人的差事。非得降低成本時，也只注重短期一與他們的利益相關的時期的成本，而很少考慮長期成本的降低。
(4)重製造成本，輕期間成本
提及降低成本，許多企業就會想到降低材料消耗、縮減人工支出等製造成本，而忽視了管理費用、銷售成本等期間成本。不少企業在制定成本管理目標時都是以降低成本為直接目標，因此，其成本控制、成本考核均是以成本的降低為核心。而這里的成本主要是指製造成本，因為很多人認為只有製造成本才是利潤的減項，某個產品能否在市場上盈利，取決於其製造成本與市場價格的關系。所以，在企業成本管理過程中就會想方設法地採取一些降低製造成本的措施，有時甚至不惜採用以次充好等危害質量和功能的錯誤手段。殊不知企業大量的利潤常常是被期間成本所侵蝕，這也是一些企業的產品在市場上表現很好，可企業卻舉步維艱的原因所在。為了擴大市場，一些企業不顧生產能力的大小而大搞廣告戰；一些企業的權責不清導致巨額的管理費用；一些企業不顧償還能力的高額舉債，巨大的利息費用壓得企業抬不起頭來，最後，製造成本降低了，可企業的利潤沒有了，企業的持續經營難以進行。
(5)重顯性成本，輕隱性成本
所謂的顯性成本就是能夠看到的可以計量出來、反映在會計賬簿上的成本；隱性成本是難以計量的、往往看不到的成本，如制度成本、決策成本、組織成本等等。在現在的企業經營環境下，顯性成本只是飄浮在太平洋上的冰山一角，更多的則是藏匿在水下的隱性成本。比如，因決策失誤造成的損失遠遠大於因成本控制而提高的效益；企業人才流失或工作失誤造成的損失遠遠高於降低人工成本而帶來的利潤的增加。因此，可以說：顯性成本可以決定企業的盈虧，但隱性成本卻能決定企業的成敗。然而，在傳統的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重點放在顯性成本上，很少有人注意隱性成本的控制、管理。表現在成本管理目標上就是對顯性成本會有不同的管理要求，而從未涉及隱性成本的存在。
(三)傳統成本管理的目標缺陷
目標定位不科學是傳統成本管理系統成本信息相關性缺失的重要原因，因為「目標決定行為」。但在傳統成本管理系統下，成本管理的目標卻存在很大的分歧。
(1)階段目標論
隨著工業技術和企業組織形式的不斷發展，成本管理作為企業管理的一個分支，也經歷了不同的發展階段。成本管理的目標是隨著企業管理的發展而發展的。美國波特蘭州立大學的成本管理教授托馬斯·約翰遜和哈佛商學院的會計學教授羅伯特·卡普蘭在其一書中追溯了19世紀早期一些簡易紡織廠的發展，以及19世紀後期大型鐵路、鋼鐵和零售企業的興起與成本管理的發展歷程。指出早期的管理會計目標旨在滿足企業主和管理者的需要，所評估的成本包括人工、材料和企業一般性管理費用的分配。成本管理的目標是確定企業中級產品和最終產品中包含的各類成本，並且為衡量加工過程的效率提供一個基準。後來成本管理的發展與科學管理運動聯系在一起，其目標是幫助管理者進行定價決策。到了20世紀，產品的多樣化和生產過程的復雜化使外部財務報表在企業中占據了統治地位，因此，成本管理的目標被限制在了財務報告系統程序和周期之內。由於信息系統的不發達，及時收集數據的困難和簡化的分配方法使成本信息的可靠性受到了極大的影響。成本管理信息的決策有用性成為20世紀80年代以後企業成本管理應該追求的目標。因此，成本管理的目標是隨著成本管理環境的變化而變化的，在不同的發展階段，成本管理的目標不同。這種觀點是基於歷史發展事實而進行的總結，具有一定的代表性。
(2)五目標論
美國斯坦福大學商學院的查爾斯·霍恩格倫教授在其名著《成本會計學——以管理為重心》中認為：會計系統能夠為以下五項目標提供服務：一是構建整體策略和長遠規劃；二是資源分配決策和定價決策；三是企業經營活動的成本計劃和成本控制；四是人員業績的衡量與評估；五是滿足外部監管，依法報告業績。並指出管理會計應主要關注前面四個目標，財務會計應主要關注第五個目標。成本會計主要處理企業獲取和消耗資源的成本及其相關信息，需要向財務會計和管理會計提供必要的數據。
(3)四目標論
美國會計學會(AAA)認為成本管理是管理會計的核心，因此在1995年度委員會報告書中指出，建立管理會計體系包括以下四個目標：一是促使人們研究經營人員所需的會計信息；二是提倡為解決各種經營管理問題而提供適當成本資料；三是說明成本的一般本質特徵；四是建立十分廣泛的框架，來觀察如何適應經營管理目的而提供信息的問題，成本管理應服從於這四個目標。
(4)三目標論
最近20多年來，對成本管理做出了重大貢獻的美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和德魯克管理研究院的羅賓·庫珀在《成本管理系統設計——教程與案例》一書中從功能的角度提出了成本管理的目標是：①為了財務報告的目的而計量產品銷售成本和存貨成本；②估計各項作業、產品、服務和客戶的成本；③向員工和生產作業人員提供與他們相關的工序是否有效率的經濟性反饋。
我國學者焦躍華認為：成本管理存在一個目標體系，這個體系包含三個層次：第一，降低成本。其中又分以生產過程、業務進行過程為焦點的成本降低措施和以企業為焦點，以改變成本發生的基礎條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質量、數量、價格之間的相互關系，配合企業盡可能獲取最大利潤，包括通過節約稀缺資源、增加產量。第三，通過成本管理配合企業的戰略選擇與實施，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。三個層次之間的主要差別在於考慮成本問題的視角不同。第一層次以企業內部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業內部為主要視角，考慮到成本與質量、數量、價格、供求等相關因素之間的關系，以利潤為取向；第三層次以企業與環境、企業與競爭的相互關系為視角，以企業的長期發展和競爭優勢為重點。在這三個目標層次中，都貫穿著降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人們常常將成本管理的目標定位為降低成本。同時應該看到，成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考慮問題的基本出發點。由於成本與諸多變數因素之間關系的復雜性，研究成本管理的相關問題需要將成本與相關因素聯系起來加以考查。
(5)一目標論
我國在長期以來的成本管理實踐中，一直堅持成本管理目標的一元化，即成本～效益式目標。可以描述為成本最小化，或效益最大化。當然，這里的效益最大化有的用投資回收率(R01，Re—turnonInvestment)最大來表示，有的用成本利潤率最大來表示。而日本企業著名的成本企畫法也是以銷售回收率(ROS，ReturnonSales)最大作為目標。
一元化目標對於成本管理實踐具有很強的指導意義。我國企業在實際的管理活動中，大都圍繞如何降低成本，實現成本最小化而努力。這也符合管理大師波特(M．E．Porter)的企業競爭理論中的低成本領先競爭優勢理論，適應市場競爭原則。中國文化中「開源節流」的思想，是這一目標的源頭。但這一目標的最大缺陷是容易陷人「為降低成本而降低成本」的誤區，只追求低成本，而不考慮其他相關因素。20世紀80年代由日本豐田公司基於價值工程推出的「成本企畫」新型成本管理模式，對這一缺陷有一定的改善。