❶ 什麼是類比估算和參數估算，它們有什麼不同
以下選項都是正確的：
1.類比估算是指利用過去類似項目的實際費用作為當前項目費用估算的基礎。
2.參數估演算法是一種運用歷史數據和其他變數之間的統計關系，來計算計劃活動資源費用估算的技術。
3.費用類比估算一般比參數估算更少成本，但它也一般更不準確。
以下是類比估算的優點和缺點： 類比估算的優點類比估算的缺點迅速精確度略差不需要識別所有的項目活動在對項目細節信息了解有限的情況下做出估算成本較少需要豐富的經驗才能做好能夠讓項目經理了解管理層的期望水平獲得的是最大塊的預算卻難以證明為何是需要的整個項目的費用能夠有一個概覽對不確定性大的項目而言是非常困難的未能將項目之間的差異考慮在內
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❷ 建築學做工程項目的成本核算方法是啥
建築學做工程項目的成本核算方法是以圖紙為依據，統計工程量，按國家定額與規定政策作出工程成本，即是工程造價。
項目成本，就是指項目消耗和佔用資源的數量和價格的總和，在施工項目中，對項目成本的管理控制是公司降低成本的關鍵。
構成項目成本的部分有:決策工作成本、設計成本、采購成本、實施成本等。
估算方法：
1、類比估演算法
這是一種在項目成本估算精確度要求不是很高的情況下使用的項目成本估算方法。這種方法也被叫做自上而下法，是一種通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的方法。
操作步驟是:首先，項目的上層管理人員收集以往類似項目的有關歷史資料，依據自己的經驗和判斷，估算當前項目的總成本和各分項目的成本;然後，將估算結果傳遞給下一層管理人員，並責成他們對組成項目和子項目的任務和子任務的成本進行估算，並繼續向下傳送其結果，直到項目組的最基層人員。
2、參數估計法
這是利用項目特性參數去建立數學模型來估算項目成本的方法。
方法是：
矩估計法 用樣本矩估計總體矩，如用樣本均值估計總體均值。
最小二乘法 為了選出使得模型輸出與系統輸出yt盡可能接近的參數估計值，可用模型與系統輸出的誤差的平方和來度量接近程度。使誤差平方和最小的參數值即為所求的估計值。
極大似然法 選擇參數θ,使已知數據Y在某種意義下最可能出現。某種意義是指似然函數P(Y│θ)最大,這里P(Y│θ)是數據Y的概率分布函數。與最小二乘法不同的是，極大似然法需要已知這個概率分布函數P(Y│θ)。在實踐中這是困難的，一般可假設P(Y│θ)是正態分布函數，這時極大似然估計與最小二乘估計相同。
例如，工業項目使用項目設計生產能力、民用項目使用每平米單價等。
3、標準定額法
這是依據國家或地方主管部門，或者項目成本管理咨詢機構編制的標準定額估算項目成本的方法。
以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。
❸ #PMBOK第六版# 易混淆概念-辨析
項目集管理 重點關注項目間的依賴關系，通過對彼此間存在內在聯系的一系列項目的集中管理，實現項目集收益。
項目組合管理 的目的是通過對其所有組成部分（項目集、項目和其他相關工作但彼此間不一定存在必然聯系）的審查，實現項目組合的價值最大化。項目集中的項目，彼此間一定有相互的內在聯系；而項目組合中的項目集及項目之間，不一定有這種關系。
項目生命周期 是指項目從啟動到收尾所經歷的一系列階段，階段的名稱和數量取決於參與項目的一個或多個組織的管理與控制的需要、項目本身特徵及其所在的應用領域。通常來說，階段與階段的關系有兩種基本類型：一是順序關系排列，二是交疊關系排列，這種階段交疊被稱為「快速跟進」。項目生命周期可長可短，大型項目可劃分為多個項目階段，而簡單的小項目可能只有一個階段，具體劃分要根據不同項目的具體需要來確定。所以，不同的項目具有不同的項目生命周期。項目生命周期也有一個框架性的總體結構，不論項目的大小繁簡，都可以分為啟動項目、組織與准備、執行項目工作和結束項目。
項目管理生命周期 適用於任何項目，不論是大型的土建項目，還是組織一場晚會，都具有相同的項目管理生命周期。
項目采購管理過程所涉及的各種活動構成了 合同生命周期 。在復雜項目中、可能需要同時或先後管理多個合同或分包合同。在這種情況下，單項合同的生命周期可在項目生命周期中的任何階段結束。從這個意義上說，只有涉及對外采購的項目才具有合同生命周期，並且合同生命周期在時間范圍上，包括在對應的項目生命周期內。也就是，合同生命周期的長度小於或等於項目生命周期，一個項目生命周期內可以包含一個或多個合同生命周期。
產品生命周期 包含通常順序排列且不相互交叉（注意與項目生命周期的區別）的一系列產品階段，由組織的製造和控制要求決定，如市場調研、產品研發、量產、運營、維護、退市等。產品生命周期往往包括一個或多個項目生命周期。
項目進度管理計劃 是項目管理計劃的一部分，或者說是其中一個子計劃，是項目時間管理知識領域規劃進度管理過程的輸出。PMBOK指南（第6版）指出，進度管理計劃為編制、監督和控制項目進度建立准則和明確活動。其中包括確定進度計劃的編制方法和工具，活動持續時間估算的可接受區間、計量單位、績效測量規則及報告格式等內容。由此可見，項目進度管理計劃中並不包含項目具體進展、里程碑等與項目工作進度密切相關的內容。
項目進度計劃 是指利用各種進度計劃編制工具，如網路分析法、關鍵路徑法、關鍵鏈法、資源平衡及相關項目管理軟體等，在考慮資源約束的情況下制定的一份標明各項活動的計劃開始和結束時間，確定項目里程碑的文件。被批準的進度計劃就是進度基準，用來與實際的進度情況對比，得出項目進度績效。可見項目進度計劃是與具體的項目工作密切相關的，這一點與項目管理計劃不同。
與進度管理計劃和進度計劃相類似，范圍管理計劃和范圍基準、成本管理計劃和成本基準、質量管理計劃和質量測量指標等也有類似區別。總之， 「XX管理計劃」通常都不會涉及具體的管理內容，而是強調相關制度、流程、政策、工具的選擇與應用。在各種「管理計劃」中， 唯一例外的是溝通管理計劃，其中詳細規定了與項目工作相關的溝通對象、溝通需求、溝通頻率、溝通方式等細節內容。
根據各 項目管理過程 之間的整合、相互作用及不同用途，將這些過程歸納為5 類，即 啟動、規劃、執行、監控和收尾 。項目管理過程組是項目管理自身特性決定的，這5大過程組之間有清晰和確定的相互依賴關系，在每個項目上通常都按相同的順序進行，與應用的領域或行業無關。為有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項目分界，就形成項目階段。項目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也是可以重疊的。
將項目人為劃分 階段 ，完全是出於對項目有效管理、規劃和監控的目的考慮，所以項目的階段劃分是由具體項目的自身需求、特點決定的，不同的項目有不同的項目階段。任何一個項目階段都要有相應的階段成果，成果的完成並被接受是階段結束的標志。項目階段不同於項目管理過程組，每個項目階段一定程度上可以看做一個「子項目」，因此不論這個項目階段的名稱是什麼，具體執行時都要用到項目管理全部5大過程組、49個過程的知識與技能。
階段與階段之間通常存在3 種基本關系:
①順序關系—依次完成，無法壓縮進度;
② 交疊關系—可以「快速跟進」以壓縮進度，但引入了風險;
③迭代關系—走一步看一步，應用於不明確、不確定或快速變化的環境中，但不利於長期規劃。
在多階段項目中，上述3種關系可能都有出現。
糾正措施、預防措施、缺陷補救和更新都屬於變更請求的范疇 。其中糾正措施是指為了使項目工作的未來期望績效與項目管理計劃保持一致，而對項目執行工作下達的書面指令。即在監控活動中，當發現當前績效已經偏離原計劃時，所採取的必要措施。該措施必須是正式的、書面的。預防措施是指通過實施某項活動。以降低項目風險消極後果的發生概率的書面指令。即在監控活動中，對預計將要發生的消極風險所採取的事前應對手段。該措施必須是正式的、書面的。
缺陷補救是指識別項目組成部分的某一缺陷之後所形成的正式文件，用於就如何修補該缺陷或徹底替換該部分而提出的建議。即針對已經出現的缺陷所採取的彌補辦法，一般缺陷補救僅用於與質量相關的問題。更新是對正規受控的文件或計劃等的變更，以反映修改或增加的意見或內容:即更新主要針對既有的流程、制度、政策、計劃等文件的修訂，而不是指具體的辦法和措施。雖同為變更請求范疇的概念，這是區別於糾正措施、預防措施和缺陷補救最大的不同。
項目啟動會和項目開踢會這一組概念在考試中經常出現，主要是由於翻澤的問題，讓人感覺難以區分。項目啟動會議的英文是 initiating meeting ，是在啟動階段結束時召開的會議。該會議的主要任務是發布項目章程，宣布任命的項目經理，並說明項目經理所擁有的權力。另外，還包括團隊成員互相認識，介紹項目目標，主要工作內容。讓客戶方領導表達信心和推動的決心，調動員工的積極性，讓客戶方從上到下達成一種共識，為項目團隊日後開展相關的工作掃除障礙等。項目啟動會議的特點是以單向發布為主，不需要互動的討論、分析等團隊活動，通常時間都比較短。
項目開踢會議的英文是 kick‐off meeting ，是在規劃階段結束時召開的會議。該會議的主要目的包括正式批准綜合性項目計劃，並在干係人之間達成共識，落實具體項目工作， 為進人項目執行階段做准備;開踢會議召開前，通常已經確定了項目的組織結構，並已經對團隊成員的角色與職責進行定義。此時用於指導項目的項目管理計劃已經制定出來，已經有了項目范圍說明書、范圍基準、各分項管理計劃、進度計劃、采購計劃、風險登記冊等文件。因此，在開踢會議中，通常需要對項目的范圍、進度、成本、風險應對等事項進行確認，並在干係人之間達成共識。
焦點小組會議和引導式研討會都是項目范圍管理知識領域收集需求過程的工具，其中焦點小組會議是把相關干係人、專家集中在一起，由專業的主持人引導大家就產品、服務或成果的期望和態度進行溝通。
引導式研討會和焦點小組會議相類似的地方是有主持人把控，但最顯著的特徵是參加引導式研討會的人一定是跨職能部門的干係人。這種會議方式由於同時引入了不同職能部門人員參與，因而更容易發現問題，是快速定義跨職能需求和協調干係人差異的重要技術，它比單一的會議能更快地發現和解決矛盾，並且效率更高。引導式研討會的典型實例是軟體行業的聯合應用開發(JAD)和製造行業的質量功能展開(QFD )。在敏捷開發中，用戶故事(user story)也是引導式研討會的具體應用。
項目工作說明書(SOW) 是制定項目章程過程的輸入，是對項目所需交付的產品、服務或成果的敘述說明。項目工作說明書由項目團隊以外的發起人、組織、客戶等提供，內容相對簡單，是對可交付成果的簡要介紹，主要包括項目的業務需求、產品范圍的大致描述和項目所在組織的戰略計劃。
采購工作說明書 是規劃采購過程的輸出，根據PMBOK指南(第6版)中給出的定義，采購工作說明書依據項目范圍基準，為每次采購編制工作說明書(SOW)，對將要包含在相關合同中的那一部分項目范圍進行定義。采購工作說明書雖然也叫 SOW，但與內容簡略、不嚴謹的項目工作說明書不同，采購工作說明書必須清晰、完整，詳細描述擬采購的產品、服務或成果，以便潛在賣方確定他們是否有能力提供這些產品、服務或成果。
項目范圍說明書 是定義范圍過程的輸出，它詳細描述項目的可交付成果，以及為提交可交付成果而必須開展且僅需開展的工作，項目范圍說明書的編制是由項目團隊完成的，是項目干係人之間就範圍所達成的共識，主要包括產品范圍描述、驗收標准、可交付成果、項目除外責任、項目的制約因素和假設條件。如果有合同，合同的條款通常也屬於制約因素。項目范圍說明書為評價變更請求，或額外工作是否超出項目邊界提供基準。從內容上看，項目范圍說明書和項目章程有一定程度的重疊，但它們的詳細程度完全不同，項目章程記錄的與范圍相關的內容以高層級信息、為主，而項目范圍說明書則是對項目具體范圍的詳細描述。
項目工作說明書簡略，而采購工作說明書和項目范圍說明書詳細。前者由項目團隊以外的組織、發起人、客戶提供，後者由負責采購工作的部門或項目團隊共同編制。對它們的區分，要抓住上述特點。
工作包 是項目范圍管理知識領域中，創建WBS 過程的輸出——工作分解結構的底層單元。在這個分解過程中，被分解的對象是項目的可交付成果，雖然叫「工作分解結構」，但是這里的工作是指經過努力而取得的產品、服務或成果，而不是「努力」本身，所以分解得到的工作包，也是精細化、具體化的可交付成果，是名詞。可交付成果的分解通常遵循如下原則: 分解層級一般控制在 5層以內，完成每個工作包的工作時間控制在80小時以內(按每天工作 8 小時計算，即不超過 10 個工作日)。
活動 是指為了完成工作包而必須開展的工作，是對工作包進一步分解的產物，是項目時間管理知識領域中，定義活動過程的輸出。WBS中的每一個工作包都要分解成活動、通過這些活動來完成可交付成果，所以分解得到的活動描述都是動詞。活動是開展估算、編制進度計劃及執行和監控項目工作的基礎。
確認范圍 關注的是客戶對已經完成的可交付成果的接受程度，是在項目監控過程中對可交付成果的外部驗收。確認范圍就是要檢查范圍，而項目范圍是由WBS全部底層的工作包界定的。既然WBS 是對可交付成果的分解，最底層的工作包都是足夠精細的可交付成果，那麼確認范圍自然也是對這些可交付成果的確認和檢查。
控制質量 主要關注的是可交付成果是否正確，是否滿足質量要求。從對可交付成果的認可角度來說，控制質量是團隊內部的自查、自測，屬於內部驗收。只有通過了內部驗收，接下來才能提請外部客戶來驗收，即確認范圍，這屬於外部驗收。因此控制質量往往要先於確認范圍二另外，從它們不同的輸出結果也能體現二者的差異:控制質量的輸出是核實的可交付成果(內部，團隊自己核實、檢查);確認范圍的輸出是驗收的可交付成果(外部，由客戶確認)。
強制依賴關系 又叫硬邏輯關系、物理依賴關系，它們往往與一些實際的客觀限制有關。例如，先計劃、再生產，先建地基、再蓋樓，是活動本身的特性決定的，是剛性的。另外，合同中規定的、需要執行的條款，也屬於強制依賴關系，不能隨意改動。
外部依賴關系 是項目活動和非項目活動之間的依賴關系，涉及外部組織的、項目以外的、項目團隊無法控制的約束，如項目活動得以開展的配合條件，政府的法律、法規等。例如，產品測試需要受到實驗室准備工作的完成才能得以開始，工程的開工必須要通過政府環境測評，節假日的加班必須提前得到類似工會組織的批准等。
內部依賴關系 是項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中，如只有機器組裝完畢，團隊才能對其進行測試。這和外部依賴關系是不一樣的，屬於內部依賴關系的活動其范圍在項目以內、或者說它們都是在項目活動清單中記錄的內容。
強制依賴關系是項目活動自身客觀規律決定的;外部依賴關系多是項目外部組織、部門人為設定的，項目團隊無法改變。雖然與項目相關的合同也是法律文件的一種，必須要遵守，但是合同屬於項目內部文件，所以也屬於強制依賴關系，而不是外部依賴關系，要注意區別。
類比估算和參數估算都是估算活動的工具與技術，在估算活動時間、估算成本等過程中都有應用。
類比估算 是以過去類似項目的參數值為基礎，來估算當前項目或未來項目的同類參數。在真實項目中採用類比估算的方法，實際上經常是把和當前類似的以往項目數據照搬過來，直接應用。這種方式通常在項目早期信息不足的情況下使用。類比估算的優點是耗費時間短、成本低，但估算的結果准確性較差，屬於粗略估算，這種估算方法綜合利用了歷史信息、和專家判斷。如果用於參考的項目與當前項目有本質的相似，而且參與估算的人員有足夠的專業知識和經驗，則這種估算結果也是可靠的:請注意，類比估算和自下而上估算不是同一種工具！
從PMBOK指南(第6版)項目成本管理知識領域估算成本過程中可以清楚地看到，類比估算和自下而上估算同屬估算成本過程的工具與技術。自下而上估算是對單個工作包或活動的成本、歷時進行最具體、細致的估算，然後把這些細節性數據向上匯總或「滾動」到更高層次。這種估算方法實際上可以使用包括類別、參數、三點等所有恰當的估算技術，其准確性通常取決於單個活動或工作包的規模和復雜程度。參數估算也是參照過去的項目經驗，但是與類比估算最大的區別是參數估算一定有成熟的數學模型或公式，通過套用公式，計算得出結果。
參數估算通 常適用於簡單重復性的工作(如修路、搬磚、鋪設電纜等)，而不適用於腦力勞動、創造性勞動(如咨詢服務、新產品開發、設計等)。參數估算的准確性取決於參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。
資源日歷 是站在資源的角度，說明相關人員、設備、物資等什麼時間可投入項目，什麼時間不可用或休息。資源日歷中要列出資源的屬性，包括經驗和/或技能水平，以及資源的來源等信息。資源日歷是估算活動資源過程的輸入，組建項目團隊過程的輸出，實施采購過程的輸出。
與資源日歷概念類似，還有項目日歷和自然日歷。項目日歷規定了可以開展進度活動的工作日和工作班次，是指開展項目工作的基準日歷，不含節假日;自然日歷是自然時間標段，包括工作日和節假日。這兩種日歷僅僅表示時間概念，與項目資源無關。例如，雖然資源在周末可以工作(資源日歷定義)，但是項目並不可以在周末來執行(項目日歷定義)，那麼該項任務就不會在周末被執行;或者，雖然定義了任務可以在周末執行(項目日歷定義)，但是資源不可以在周末工作(資源日歷定義)，那麼這項任務也是不會在周末被執行的。
資源直方圖 是站在項目的角度，說明項目工作對具體資源的需求，包括在整個項目期間每單位時間，如每周(或每月)需要某人、某部門或整個項目團隊的工作小時數。資源直方圖是規劃人力資源管理的輸出(人力資源管理計劃的組成部分)的工具。
責任分配矩陣 顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系，說明哪項工作由誰負責， 可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。責任分配矩陣的典型應用是RACI(執行、負責、咨詢和知情)圖，用以具體說明每個人在具體工作中的職責差別。責任分配矩陣是規劃人力資源管理過程的工具。
提前量和滯後量都是排列活動順序及制定進度計劃過程的工具與技術。
提前量 是指相對於緊前活動，其緊後活動可以提前開始的時間。例如在設計圖紙完全交付前 2 周，開始對已經完 成部分進行審核，這是帶 2 周提前量的完成到開始的邏輯關系。這里緊後活動的提前開始，不同於進度壓縮技術中的快速跟進，提前量是活動本身允許的，不存在引人風險的問題，而快速跟進是把本應順序執行的活動進行部分或全部並行，以壓縮時間，這有可能造成返工和風險增加。
滯後量 是相對於緊前活動，其緊後活動需要推遲開始的時間。例如在標書提交 1 周後，開始啟動評標活動，這是帶 1 周滯後量的完成到開始的邏輯關系。在進度網路圖中，加入提前量可以在條件允許的情況下提早開始緊後活動;而滯後量是在某些限制條件下，在緊前和緊後活動之間增加一段不需要工作或資源的自然時間。需要注意的是，提前量和滯後量的使用不能代替進度活動的邏輯關系。另外，雖然活動的提前量和滯後量將體現在最終的項目進度計劃里，但是在估算活動持續時間的時候，不應包含任何活動的滯後量(例如，某活動持續時間 3 天外加 2 天的滯後量，則該活動歷時就是 3 天，不能計算為 5 天)。
總浮動時間 ，也叫總時差，是指整個項目的最後一項活動的最早完成時間與項目要求的完工時間的差值。它受到活動的選擇性依賴關系的影響。總浮動時間為正，說明進度計劃不但可以滿足項目按時完成的要求，而且還可以提前完成。總浮動時間為負，說明項目進度不能滿足項目按時完工的要求。需要通過趕工等進度壓縮技術才能彌補時間的差距。例如，某項目要求 100 天完成，進度計劃規劃 105 天才能完成，總浮動時間就是‐5 天。如果進度計劃規劃 97 天完成，總浮動時間就是+3 天。如果進度計劃規劃也是 100 天完成，總浮動時間就是 0。關鍵路徑就是總浮動時間為 0 或負數的路徑，即關鍵路徑法是一個時間約束性的進度計劃規劃方法，中間沒有喘息的機會。關鍵路徑法不考慮資源的約束。
自由浮動時間 ，也叫自由時差，是指某項活動在不影響其緊後活動最早開始時間的情況下可以延遲的時間量，是指向同一活動的各項活動總浮動時間之間的相對差值。既然自由浮動時間是指向同一活動的各項活動的總浮動時間的相對差值，那麼只有兩項或更多項活動指向同一活動時才存在自由浮動時間。自由浮動時間總是正值。
趕工 是指投人更多的資源.加快工作進度，進而縮短工期，如加班、增加人員、投入額外的費用。並不是所有工作都可以通過趕工壓縮進度，趕工一般只對簡單重復的工作有效，如卸貨、修路、挖溝等。在一般情況下，趕工有可能導致風險和/或成本增加，但是如果當成本與項目持續時間有直接關聯時，如項目工作需一要從組織外部聘請按工作日計薪的技術專家，通過趕工來縮短工作周期，也有可能節省總成本。認為採用趕工的手段就一定導致項目成本增加的說法是片面的、不正確的。
快速跟進 把原來應該串列的工作在一定程度上並行執行，比如樣機的設計圖紙還沒有全部通過審核。就開始零部件的生產。活動之間的選擇性依賴關系是實現快速跟進的基礎，它可能導致返工和風險的增加。
趕工和快速跟進都屬於進度壓縮技術。兩種方法相同的地方是都不改變項目范圍，都是針對關鍵路徑上的活動，都可以縮短項目的進度時間，都可能引入風險。一旦壓縮了歷時，就要重新檢查關鍵路徑，壓縮後可能出現新的關鍵路徑。
資源平衡和資源平滑都屬於資源優化技術。
資源平衡技術 的核心在於將稀缺資源首先用到關鍵路徑的關鍵活動，使關鍵路徑上的活動的資源需求得到優先保證:通過資源平衡手段，可以避免資源被過度分配的情況。資源平衡會導致關鍵路徑的改變，所以項目工期也會發生變化，通常是延期。
資源平滑 是對進度模型中的活動進行調整，使項目資源需求不超過預定資源限制。不同於資源平衡，資源平滑不改變關鍵路徑，也不影響完工時間，活動只在其自由浮動時間和總、浮動時間允許的范圍內延遲，所以資源平滑技術可能無法完全解決資源緊缺、搶奪及過度分配問題。
制約因素和假設條件存在於項目范圍說明書中，制約因素是指已經客觀存在且對項目范圍、成本、進度、人員選擇等方面起限制與約束作用的因素，如客戶或執行組織事先確定的預算、強制性日期或強制性里程碑(如果把北京奧運會的開幕式看作一個項目，開幕日期定在 2008 年 8 月 8 日，就是一個時間上的制約因素。如果項目是根據合同實施的，那麼合同條款的具體規定通常也是項目執行中的制約因素。假設條件是指當前不能確定的，假定為正確、真實或確定的因素。假設條件存在不確定性，影響項目規劃的所有方面，也是風險的重要來源。制約因素和假設條件都會限制項目的靈活性。二者最大的區別在於:制約因素是確定的、客觀存在的;而假設條件是當前不能確定的。作為項目范圍基準的一部分，制約因素和假設條件是定義活動、估算活動持續時間、制定進度計劃、估算成本、制定預算、識別風險和規劃采購等多個過程的輸入。
偏差分析 是控制范圍、控製成本、控制風險等過程的工具與技術，是一種事後審查，把實際項目績效與計劃或預期的績效相比較，根據偏離程度決定是否採取糾正、預防和改進等措施。
趨勢分析 是控製成本和控制風險的工具與技術，是一種事前預測，它通過對項目績效隨時間的變化情況進行分析，根據已有的績效信息，推斷、預測項目績效的未來發展趨勢。偏差分析是用當前的績效數據判斷當前的項目狀態，趨勢分析是用一段時間內的績效進展情況推斷今後的項目狀態，含有預測的成分。假設情景分析是制定進度計劃過程和控制進度過程的工具/技術。
假設情景分析 是基於己有的進度計劃，考慮各種各樣的情景，根據假設情景分析的結果來評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應急和應對計劃。
假設情景分析與偏差分析和趨勢分析不同，它所分析的內容並不是客觀存在的，或已經 發生 的績效，而是對項目活動中有可能出現的假設情況、預置的問題進行推測，即對「如果情景 X 出現，情況會怎樣?」這樣的問題進行分析。
項目預算決定了被批准用於項目的資金，這個被批準的預算是考核項目成本績效的基準。
完工預算(BAC) 是在項目啟動前做出的，並沒有實際工作績效可以參考，是通過對 WBS 工作包中活動成本進行估算，然後自下而上地匯總，最終得出整個項目的總成本，加上應急儲備後，還需經過管理層批准，就是項目完工預算。
完工估算(EAC) 是在項目已經啟動，根據當前實際工作績效估算的項目完工費用。由於工作進展期間的不確定因素影響，實際成本績效可能偏離最初的完工預算（BAC），如果偏差過大，原績效基準就需要用當前的完工估算(EAC)取代，成為新的成本基準，也稱為新的 BAC。
完工尚需估算(ETC) 指的是從進行估算的當前時間點到最終項目完工這段時間內的工作全部完成需要多少資金的一個估算值。
工作績效報告 是對收集的信息、進行組織與歸納，並通過與績效測量基準的比較，來分析和展示績效:績效報告是正式的，主要向外部干係人提交項目過程文檔。常用格式包括橫道圖、S 曲線、直方圖和表格等，要有對比、分析和結論，通常還要對未來項目的狀況和進展做出預計，並定期提交，如工程項目日/周/月報等。工作績效報告是實施整體變更控制、管理溝通、管理項目團隊、控制風險、控制采購等過程的輸入，監控項目工作。
工作績效信息 是從各控制過程收集並整合分析得到的績效數據，是監控項目工作過程的輸入，是確認范圍、控制范圍、控制進度、控製成本、控制質量、控制溝通、控制風險、控制采購和控制干係人參與等過程的輸出。
工作績效數據 是在執行項目工作過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始數據。相對於經過組織、歸納的績效報告，工作績效數據更像原材料，是沒有經過加工的原始信息，可以包括項目活動過程中的各種狀態、進展、階段的情況。工作績效數據可以內部共享並相互傳遞，但不適合直接提供給外部干係人:工作績效數據是指導與管理項目工作過程的輸出，也是確認范圍、控制進度、控製成本、控制質量、控制溝通、控制風險、控制采購和控制幹人參與等過程的輸入。
（1）質量審計: 它是實施質量保證的工具，是一種獨立的結構化審查，用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序。質量審計的主要目的是在質量保證過程中識別良好/最佳實踐和全部的差距/不足，為採取糾正措施提供借鑒:質量審計可事先安排，也可隨機進行;司由內部或外部審計師進行。
（2）風險審計: 它是控制風險過程的工具，主要目的是檢查並記錄風險應對措施在處理已識別風險及其根源方面的有效性，以及風險管理過程的有效性。風險審計應該由盡可能多的項目干係人參與，可以在日常的項目審查會中進行風險審計，也可單獨召開風險審計會議。
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❹ 什麼是類比估算和參數估算
以下選項都是正確的： 1.類比估算是指利用過去類似項目的實際費用作為當前項目費用估算的基礎。 2.參數估演算法是一種運用歷史數據和其他變數之間的統計關系，來計算計劃活動資源費用估算的技術。 3.費用類比估算一般比參數估算更少成本，但它也一般更不準確。 以下是類比估算的優點和缺點： 類比估算的優點類比估算的缺點迅速精確度略差不需要識別所有的項目活動在對項目細節信息了解有限的情況下做出估算成本較少需要豐富的經驗才能做好能夠讓項目經理了解管理層的期望水平獲得的是最大塊的預算卻難以證明為何是需要的整個項目的費用能夠有一個概覽對不確定性大的項目而言是非常困難的 未能將項目之間的差異考慮在內
❺ 關於估算
幾種估算方法比較
粗略估算-25%~75%，精確估算-5%~10%
1. 類比估算：自上而下估算，以過去單個類似項目的參數為依據，來估算當前項目的同個參數；用於詳細信息不足或項目早期使用；成本低、快速，最粗略；
2. 參數估算：以過去多個項目歷史數據之間的統計關系來估算當前項目參數；精度取決於參數或模型的成熟度和可靠性；
3. 三點估算：考慮風險以提高估算準確性。
a. 三角分布Te=（To+Tm+Tp）/3，
b. β分布Te=（To+4Tm+Tp）/6
c. 標准差σ=(Tp-To)/6
分布概率符合正態分布：±σ=68.26%、±2σ=95.46%、±3σ=99.73%。
4. 自下而上估算：通過自下而上逐層記錄WBS 組件的估算值；精度取決於單個活動或工作包的規模和復雜程度；相對最准確、最慢。
❻ 產品成本分析有幾種方法
產品成本分析方法有三種。分別為：對比分析法，連鎖替代法，相關分析法。
1.對比分析法
對比分析法是通過成本指標在不同時期（或不同情況）的數據的對比，來揭露矛盾的一種方法，成本指標的對比，必須注意指標的可比性。
比較形式
（1）絕對數比較，如上年產品單位成本10元，本年產品單位成本為9.5元；
（2）增減數比較，如本年成本比上年降低0.5元；
（3）指數比較，如本年成本比上年降低5%。
2.連鎖替代法
也稱連鎖置換法、連環替代法。它是確定引起某經濟指標變動的各個因素影響程度的一種計算方法。
適用范圍：在幾個相互聯系的因素共同影響著某一指標的情況下，可應用這一計算方法
（1）在計算某一因素對一個經濟指標的影響時，假定只有這個因素在變動而其它因素不變；
（2）確定各個因素替代順序，然後按照這一順序替代計算；
（3）把這個指標與該因素替代前的指標相比較，確定該因素變動所造成的影響。
3.相關分析法
企業的各種經濟指標，存在著相互依存關系，一個指標變了，就會影響到其他經濟指標。例如：生產數量的變化，必然會引起成本的相應變化，利用數學方法進行相關分析，找出有關經濟指標之間規律性的聯系，即為相關分析法。
❼ 項目初期最好採用的方法
1
經驗估演算法
經驗估演算法，由資深的專業人士依據經驗或根本歷史資料庫資料，對項目的總體預算或子項目預算作粗略的估計。這種項目預算的數據只是一個參考值，在項目初期用於參考判斷是可以的，不能滿足項目執行的要求。
2
類比估演算法
類比估演算法是根據同類項目的實際支出來估算本項目的預算。同類項目可以是歷史上的項目實際案例，也可以正在執行的項目，只要能提供參考。
類比估算項目要考慮到項目的差異，如果選用歷史項目要考慮到歷史項目與現在項目的變化要素。類比估演算法也是粗略計算，是不能滿足項目成本執行要求的。
3
參數估演算法
參數估演算法是根據事物本身的數據進行換算的一種方法。比如說我們根據房子的面積及裝修的檔次來估算裝修的費用，根據模具的尺寸及模具單價來估算模具的價格。參數估算出的項目成本基本上是比較靠譜的數據，也是常用的方法之一。
4
三點估演算法
三點估演算法來自於項目管理之計劃評審技術，即根據最有可能的時間、最樂觀的時間與最悲觀的時間進行測算。所謂最悲觀是指各種不利因素出現的情況下，最樂觀是指各種期待都滿足的情況下。
三點估演算法的計算公式如下：
5
結構分析法
成本結構分解法既是一種思路，也是一種具體的方法。成本結構分解法跟工作結構分解WBS一致，只是從成本的維度進行自上而下的分解，也就是把成本按模塊展開，然後再進行匯總。
6
投標分解法
投標分析法(姑且這么稱呼)是通過尋求外部資源與能力進行報價估算的一種方式。比如開發一款產品中要引用一項新材料、新技術，那麼對於這項新材料、新技術我們可能並不掌握其數據，並不能作出價格估算。
可以選擇有能力的供方資源進行報價估算，以便完成整個項目預算。
❽ 估算成本的方法（類比、參數、自下而上、三點）
成本類比估算是指以過去類似項目的參數值（如范圍、成本、預算和持續時間等）或規模指標（如尺寸、重量和復雜性等）為基礎，來估算當前項目的同類參數或指標。 在估算成本時，這項技術以過去類似項目的實際成本為依據，來估算當前項目的成本。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據項目復雜性方面的已知差異進行調整。
在項目詳細信息不足時 ，例如在項目的早期階段，就經常使用這種技術來估算成本數值。
該方法綜合利用歷史信息和專家判斷。
相對於其他估算基數， 類比估算通常成本較低、耗時較少，但准確性也較低。 可以針對整個項目或項目中的某個部分，進行類比估算。類比估算可以與其他估算方法聯合使用。如果以往項目是本質上而不只是表面上類似，並且從事估算的項目團隊成員具備必要的專業知識，那麼類比估算就最為可靠。
參數估算是指 利用歷史數據之間的統計關系和其他變數 （如建築施工中的平方英尺），來進行項目工作的成本估算。 參數估算的准確性取決於參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。 參數估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，並可與其他估算方法聯合使用。
自下而上估算是對工作組成部分進行估算的一種方法。首先對單個工作包或活動的成本進行具體、細致的估算；然後把這些細節性成本向上匯總或「滾動」到更高層次，用於後續報告和跟蹤。 自下而上估算的准確性及其本身所需的成本，通常取決於單個活動或工作包的規模和復雜程度。
通過考慮估算中的 不確定性與風險 ，使用三種估算值來界定活動成本的近似區間，可以提高活動成本估算的准確性：
最可能成本（Cm） 對所需進行的工作和相關費用進行比較現實的估算，所得到的估算成本。
最樂觀成本（Co） 基於活動的最好情況，所得到的活動成本。
最悲觀成本（Cp） 基於活動的最差情況，所得到的活動成本。
基於活動成本在三種估算值區間內的假定分布情況，使用公式來計算預期成本（Ce）。
基於三角分布和貝塔分布的兩個常用公式如下：
三角分布 Ce=（Co+Cm+Cp）/ 3
貝塔分布 Ce=（Co+4Cm+Cp）/ 6
註：PMP考試中題干中如無特別提示，則默認使用貝塔分布進行計算。
標准差 =（Cp-Co）/ 6
基於三點的假定分布計算出期望成本，並說明期望成本的不確定區間。
❾ 三種項目成本估算方法
項目進度計劃是從時間的角度對項目進行規劃，而項目成本估算則是從費用的角度對項目進行規劃。這里的費用應理解為一個抽象概念，它可以是工時、材料或人員等。
成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進行成本估算。理想的是，完成某項任務所需費用可根據歷史標准估算。但對許多工業來說，由於項目和計劃變化多端，把以前的活動與現實對比幾乎是不可能的。費用的信息，不管是否根據歷史標准，都只能將其作為一種估算。而且，在費時較長的大型項目中，還應考慮到今後幾年的職工工資結構是否會發生變化，今後幾年原材料費用的上漲如何，經營基礎以及管理費用在整個項目壽命周期內會不會變化等問題。所以，成本估算顯然是在一個無法以高度可靠性預計的環境下進行。在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內的資源得到最佳利用，人們開發出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算。這里簡要介紹以下幾種。
1.經驗估演算法
進行成本估計的人應有專門知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數字的項目是可以的，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
2.因素估演算法
這是比較科學的一種傳統估算方法。它以過去為根據來預測未來，並利用數學知識。它的基本方法是利用規模和成本圖。圖上的線表示規模和成本的關系，圖上的點是根據過去類似項目的資料而描繪，根據這些點描繪出的線體現了規模和成本之間的基本關系。這里畫的是直線，但也有可能是曲線。成本包括不同的組成部分，如材料、人工和運費等。這些都可以有不同的曲線。項目規模知道以後，就可以利用這些線找出成本各個不同組成部分的近似數字。
這里要注意的是，找這些點要有一個「基準年度」，目的是消除通貨膨脹的影響。畫在圖上的點應該是經過調整的數字。例如以1980年為基準年，其他年份的數字都以1980年為准進行調整，然後才能描點劃線。項目規模確定之後，從線上找出相應的點，但這個點是以1980年為基準的數字，還需要再調整到當年，才是估算出的成本數字。此外，如果項目周期較長，還應考慮到今後幾年可能發生的通貨膨脹、材料漲價等因素。
做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。
3.WBS基礎上的全面詳細估算
這種方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解結構），先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然後估算每個WBS要素的費用。採用這一方法的前提條件或先決步驟是：
①對項目需求作出一個完整的限定。
②制定完成任務所必需的邏輯步驟。
③編制WBS表。
項目需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。
一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，並以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。
編制WBS表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。
進度表和WBS表完成之後，就可以進行成本估算了。在大型項目中，成本估算的結果最後應以下述的報告形式表述出來：
①對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。
②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有「峰」和「谷」，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。
③逐月的工時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。
④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質上是每項活動的項目現金流量的總結。
⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。
採用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，所以只計算本身也需要花費一定的時間和費用。但這種方法的准確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批准項目，評定項目的優先性。
以上介紹了三種成本估算的方法。
除此之外，在實踐中還可將幾種方法結合起來使用。例如，對項目的主要部分進行詳細估算，其他部分則按過去的經驗或用因素估演算法進行估算。
❿ 什麼是類比估算和參數估算
類比估算通過相似活動或項目的歷史數據來估算當前活動或項目的成本或持續時間的方式。它屬於專家判斷的一種，當前項目若與之前的項目在實質上相似，且估算人員經驗足的話，可以選擇類比估算的方法。
參數估算是基於歷史數據和項目參數，使用某種計算方法來計算成本和持續時間的估算方法。它以歷史數據與其他變數之間的統計關系來估算當前項目，估算的准確度取決於模型的成熟度和基礎數據的可靠性。
自下而上估算則是從底層工作包或者活動出發，逐層向上估算，只有當工作包全部分解完成後才可以進行估算。
以上就是常用的三種項目持續時間和成本的估算方法。