⑴ 人力資本核算方法有哪些
人力資本的計價是一個非常復雜的工作。計價中應考慮的因素主要有：作為載體的人，其身體健康狀況、道德素質修養情況、對本行業的熟悉程度以及與企業工作的密切程度，等等。目前研究的具體計量模式主要有歷史成本法、重置成本法、機會成本法、未來收益貼現計量法、隨機報酬法、公允價值法及其他方法，以下對這些方法的提出和優缺點作簡單分析歸納。
1．歷史成本法
歷史成本法是布魯梅特(Brummet)、弗蘭霍爾茨 (Flamhodz)和帕利(Pyle)於1968年提出的，其基本思想是：人力資本價值等於為人力資本形成而支出的一切費用的總和，是人從出生到喪失勞動能力期間接受教育、培訓、遷移、醫療、衛生保健等花費的費用總和。具體包括：人力資本載體為人力資本生產所投入的教育費用、培訓費用；人力資本載體為發揮和維持其價值發生的遷移費用，醫療、衛生保健費用；政府為各級學校、培訓機構提供的公共教育支出和公共培訓支出；企業為培訓員工支出的培訓費用；政府對公立醫療機構提供的各種資助和補貼等。該方法的優點是以歷史數據為依據，根據實際支出記錄人力資本投資，所提供的信息客觀、准確、可靠，並使得人力資本信息與其他資本信息具有可比性。缺點是對人力資本積累過程很重要的社會投入部分未予以考慮，無法反映人力資本的真實價值；而且人力資源的投入每個人是不同的，如果將每個員工視為同質，投入的平均值相同，顯然不合理，如果區別對待，雖然符合歷史成本原則，但並沒有數據來源的真實原始憑證，僅僅是一個事後估計值，同樣具有隨意性。例如，培養一個機械工程師，有常規的培養方法和費用投入，有據可依，但是同樣的過程，對不同潛質的人，其成本和效用也不可能相同。因此，隨意性限制了歷史成本法。
2．重置成本法
重置成本法是弗蘭霍爾茨於1974年提出的，該方法注重人力資本價值的變化，其計算的值是企業在現實條件下重新取得和培訓與現有職工的技術水平、素質和工作能力相當的職工所發生的全部費用，或者是在現實條件下取得和培訓符合特定工作崗位要求的職工所應發生的全部成本，包括取得成本、開發成本和職工的離職成本。重置成本法試圖反映人力資本的現實價值，有利於合理補償和重置人力資本；缺點是對人力資本現實成本的估價帶有較強的主觀性，並且重置成本同樣不能反映人力資本的真實價值。如：兩個同樣是計算機軟體專業畢業的大學生，且都是軟體工程師，工作能力都很強，並各有所長，但不同的領導或不同的眼光對兩者的評價也不盡相同，必然有主觀成分。
3．機會成本法
機會成本法是赫奇曼(Hekimmian)和瓊斯(Jones)於 1967年提出的。該方法認為：人力資本既然被經濟學家當作一種資本品來討論，就沒有理由按照它的投資費用進行計量，而應該考慮其喪失的機會收入，人力資本的價值應該與其機會成本而不是會計成本直接相關。所謂的人力資本的機會成本就是人力資本所有者因選擇了受教育或培訓而放棄的工作機會可能帶來的所有收入之和。該方法從理論上看邏輯考慮周到、推理嚴密、令人信服，能全面地反映人力資本的投入價值，但在實踐中機會成本的確認、計量的操作性卻不易解決，界定人力資本所有者因受教育、培訓而放棄了的機會可能帶來的收入絕非易事，確定人力資本的機會成本也就更難實現。此法理論很理想，但操作卻相當困難。
4．未來收益貼現計量法
人力資本投資是人力資本價值產出的重要方面，其價值從其收益角度看就是：人力資本的貨幣價值等於人力資本投資帶來的未來每年預期收益的現值總和。通過預計未來人力資源在企業服務期內的各年不同的價值產出，將其折現並求出合計值來確定其價值。這里的價值產出標准可能是工資獎金，也可能是利潤總額，還可能是凈資產，不同的標准會得出不同的結論。用收益來度量其價值的方法看似更現實、更可行，但仍然存在問題：工資收入一般看作勞動力的補償價值，勞動力與人力資本是完全不同的兩個要素，完全將其作為人力資本的收益並不準確，而工資收入中哪些部分屬於人力資本收益確定難度較大；人力資本能否作為要素參與企業剩餘分配，理論界存在較大爭議，且實際操作困難；單獨肯定人力資源創造價值而無視物力資源的作用是不科學的，並且勞動者的服務年限、產出值的大小、貼現率的高低均具有人為因素，即使考慮人力資本佔全部資本的比例，人力資本本身仍具有隨意性。因此，以工資收入作為計量的主要依據仍是片面的。
5．隨機報酬法
隨機報酬法是由弗蘭霍爾茨在1971年提出的個體人力資本計量方法。他認為個人對組織提供的服務量是由其生產能力、調動、晉升等因素決定的，這些服務量取決於個人在組織內目前或未來所擔任的角色和實際擔任該角色的可能性，而這種可能性是隨機的，在這種過程中個人所提供的服務是對組織的報償：弗蘭姆霍爾茨把這種過程稱為有報償的隨機過程。因此計算人力資本價值時，只能綜合考慮預計服務年限、服務狀態、特定服務狀態下的價值及其概率來預期。該方法考慮的因素更為全面，符合能者多勞、多勞多得的原則，能更好地發揮入的潛能。但也同時存在著准確性較差的問題。
6．公允價值法
公允價值(fair value)是一個很廣義的概念，是指一項資產或負債在自願雙方之間，在現行交易中，不是強迫或清算銷售所達成的購買、銷售或結算的金額。通常情況下，最符合公允價值定義的是市場價格。正由於市場價格是會計計量的基本屬性，國際會計准則(LAS39)中把市場價格 (活躍在市場上的公開標價)作為公允價值的首選標准。美國財務會計准則委員會(FASB)於2000年2月頒布了第7號財務會計概念公告《在會計計量中應用現金流量信息與現值》，著重推薦了在缺乏市場價格的條件下應用未來現金流量的現值來確定公允價值；並且補充和更正了第5號財務會計概念公告《企業財務報表的確認和計量》第67段關於「未來現金流量(或貼現值)」中不夠充分、不夠確切的部分。第5號財務會計概念公告曾稱未來現金流量的現值 (present value)或折現值(dimout value)是計量屬性之一，第7號財務會計概念公告則認為未來現金流量的現值只是一種資產或負債的攤銷方法。我國於20世紀90年代中期開始研究探索公允價值計量問題，並在90年代末新頒布的部分具體會計准則中引入了公允價值概念。
公允價值作為一種新的計量方法，最大的特徵就是來自於公平交易市場的確認，是一種具有明顯可觀察性和決策相關性的會計信息。正是由於公允價值是理性雙方自願達成的交易價格，其確定並不在於業務是否真正發生，而在於雙方一致同意就會形成―個價值。人力資本具備公允價值計量的特點。首先，人力資本潛存於作為載體的勞動者體內，只有通過生產活動才能體現出他的價值。其次，人力資本的價值及人的能力價值是可變的，價值受企業管理水平、組織結構等客觀條件的影響，還受勞動者個人的能力、性格和對新技術的掌握能力等主觀條件的影響；歷史成本計量只能反映取得人力資源的原始交易成本，人力資本本身包含著這些不確定性，在不同的地方、不同的時間入的價值不一樣，具有時間性和動態性。當然，也受區域的影響，不同區域對於人的價值衡量標准也不一樣。因此，需要公允性價值來彌補歷史成本計量屬性的不足。
公允價值引入人力資本計量存在的問題表現在：首先，公允價值確定的主觀性較強。人力資產的價值不可能全都顯現在表面，包括人的健康、知識不n技能的增加。只有當這些人力資源投入到生產中，才能間接看到他們為企業創造了多少效益，這些信息難以獲得，難免會造成主觀判斷，還會使信息的可靠性減弱。其次，公允價值計量的實際操作難度大。要實現公允價值計量在人力資本會計上的成功「嫁接」，在理論上仍有進一步深入探討的必要，如何找准公允價值在人力資源會計上的切入點，是公允性價值能否在人力資源會計計量實現突破的關鍵。再次，人力資本本身具有時效性特點。這種時效性一方面表現為與生命過程相聯系的過程，另一方面表現為與技術進步相聯系的過程，從生命過程看，超過生命過程的階段就會失去時效，從技術進步來看，人力資本所具有的知識與技能不更新就會失去時效。
除以上幾種常談到的計量方法之外，還有如評估計量法、報表及統計資料結合計量法等。
⑵ 如何有效控制人力成本
在保證完成企業的目標前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出 永遠大於人力成本，達到「降本增效」？ 1、樹立正確的人才觀 1）人才要合理使用 許多企業抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才 就在企業內部。海爾集團總裁張瑞敏說：「企業沒有無用之人，只有把人才用在 錯誤的地方」。還有許多企業一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數企業大 量需要的是適用人才。 故企業不僅要使用人才，還要「適用人才」。只要符合崗位規范（崗位描述） 的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。 在此我們企業在使用人才時應注意： 其一、學歷並不是最重要的選才標准。企業在選拔人才上要重能力而不是重 學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體素質。 而在人才市場上， 高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業唯學歷選聘 人才，人力成本就會相對增加。 其二、加強培養人才觀念。外來的和尚好念經是多數企業的通病。實際上企業需 要的大多數人才要自己培養，高薪聘請特殊人才，只應是少數。 2）避免人才消費誤區 一是要防止人才超高使用。 企業的人力資源的配置存在著嚴重的高消費現象，如一些企業不分崗位，對 聘用人員的學歷要求較高， 如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大專科 生或本科生。 而高學歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成 本的無謂增加。甚至有些企業在聘用人才上，對「入口」把握不當，用高薪聘用的 人才與其創造的價值不符。 其二要防人才湊合使用。 人才的湊合，表現在需要高素質、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務、 人力資源培訓等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，從 國家人力資源上崗證 工具資料免費下載： 上海交通大學人力資源培訓中心（人力資源實務考試） 社會隨意招聘和或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業長遠的發 展及高級管理人員的培養是非常不利的，並且最終會影響到企業目標的實現。 2、調整組織結構 目前大多數企業應要改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的 組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每一個部門的職能，規定實 現這些職位能必須設立的崗位， 規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之 間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。 同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責 到位、 分工明確和考核有據， 能夠進行有效和科學的考核。 從而加強培養人才觀， 崗位的設置要為員工施展才幹， 並為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人 發展的平台。 通過這樣一來的機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發 揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到「人人有事干，事事有人干」。 3、穩定員工隊伍 在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個 合理的范圍內（一般性企業應為 10%每年，高科技企業一般為 15%每年左右） 。 企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他 員工的士氣和整個組織的氣氛。 對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作 的延續和事業的發展。 企業持續不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可 想而知。 企業高層人員和技術人員的流動的幾個根本原因為「個人發展」、 「學習機會」、 「工資福利」、「成就感」等。企業應採取有效的措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也 要伴隨企業的發展， 使企業內部人才流動的渠道暢通， 促進各類人才的合理流動， 在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。 為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理和價 錢企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，採取措施使內部人才的合 理流動，人員結構的優化組合和科學配置。 4、提升員工素質 國家人力資源上崗證 工具資料免費下載： 上海交通大學人力資源培訓中心（人力資源實務考試） 1）調動員工的能動性 企業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提 升員工的素質， 增大知識型和技能型員工的比例， 使員工的素質與其崗位相匹配， 提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。 其一是培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念；二是要加強知識 學習和技能的提高。從業人員要有扎實的業務功底，熟練的操作本領，並能掌握 最新的知識信息和使用現代化工具的技能， 只有這樣企業的效益才可能大幅度提 高。 2）實施有效的培訓 要提高企業員工的素質，調動其能動性，企業的培訓是關鍵因素。因為在知 識經濟時代， 知識成為促進企業經濟增長的重要因素。那麼使企業的員工都能不 斷的持續進行知識補充是不可缺少的， 這就要求我們企業要為員工提供不斷學習 的機會即企業要實施有效的培訓。 IBM 的創始人沃森先生說： 「教育的目的和實質是為了造就人才。 擁有優秀人 才是公司立足於世的支點，順利成章的『培育優秀人才』就是企業至高無上的使 命。」 根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培 養員工的創造性和革新性，及觀念的轉化等。當然，企業培訓要嚴格制定培訓計 劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋「敲定」，而應在廣泛徵集需 求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業節省培訓費用的支出。 培訓系統的正式操作，可依據 PDCA，也即「計劃（plan）—執行（do）—評 價（check）—處理（action）」管理循環進行。具體來說，就是首先制定培訓計 劃，每次培訓結束後再進行效果評估，最後對培訓結果進行處理，遺留的問題轉 入下一個循環。 由於培訓工作永遠是企業的管理主題，因此「PDCA」管理循環應該呈環狀，上 一個循環結束即意味著下一個循環的開始。
⑶ 招聘成本有哪些
招聘成本所涉及費用其實還蠻多的，如比較常見的人力成本、招聘渠道，甚至連日常列印簡歷所需的紙張也能算在招聘成本里，當然我們在實際中可能不會計算特別細的內容，這里分為幾個方面為大家分享招聘成本包含的內容。
一、代替成本
代替成本常指員工離職後，我們招聘新的員工來代替舊員工所需的成本，這里所涉及到的招聘成本有：
HR對外發布招聘產生的成本費用；
員工內推路徑所需的時間成本；
參加線上、線下招聘會產生相應的費用；
篩選簡歷花費的時間成本；
面試邀請時產生的通話費用；
面試環節中花費的時間成本；
新員工入職後的行政管理成本；
對新員工進行培訓的會議成本；
如果是高端人才，還有相應的獵頭服務費等等。
代替成本應該是招聘成本中，最大一項成本支出了，具統計，代替一名普通員工預估需花費員工全年工資的三分之一。
二、人工成本
人工成本，指招聘新員工所付出的工資成本。在職場中，有一件事很現實。重新外部招聘的員工的工資水平，往往會比離職、老員工的工資水平高。優質的人才，往往薪資要求不低。如果企業給不出這個價錢，就可能會錯失人才。但如果要錄用優質的人才，必然會付出一筆相對高的工資費用，直接導致企業人工成本增加。如果是核心的員工離職，企業又想限制其到競爭對手就業。那企業還要支付一筆競業限制補償金，也是一筆不小的人工成本支出。
三、管理成本
新員工入職時，HR要根據企業的相關制度，耗費大量的時間與精力對新員工進行人員管理，這便是管理成本。包含新員工辦理入職手續、熟悉辦公環境、人際關系、各種企業制度等等。
同時，還要為離職人員辦理離職手續，也需要耗費管理上的時間、精力、物力。包括辦理離職手續、開具離職證明、辦理停保手續、修改公司員工花名冊、社保關系轉系、計算有無假期未修、結清工資等等。
四、試用成本
新員工入職後，企業HR需要安排相關的企業文化、企業理念、業務內容等培訓。一般會安排老員工帶新員工，讓離職員工對新員工進行工作交接以及相關培訓。
不管是哪種培訓方式，因培訓而支出的費用是必然產生的。包括：培訓講師的費用、培訓資料的准備成本、培訓中的耗電費用、時間成本等。在這個過程中，如果新員工也離職了，企業在其身上所投入的費用成本就打水漂了。重新招聘後又重復的培訓費用導致試用期成本上升，形成惡性循環。
五、流失成本
流失成本又稱人才流失成本，旨在招聘新員工代替離職員工後，由於工作能力不夠，導致業績下滑後，企業所損失的利潤。簡單來說，就是新員工在能力、業績上不如上一任員工。當然，如果企業HR剛好招到一位優秀的員工，能力比離職的員工高。那麼企業的流失成本，就能很快的隨著新員工對工作的熟悉度增加而被彌補，反而是一種收獲。
這些基本上就是招聘過程中所涉及到的成本參考，當然，並不是所有的公司都涉及以上這些招聘成本，根據自身公司招聘流程參考上述招聘成本即可。
⑷ 勞務輸出公司怎麼賺錢
可以！我大概說下：注冊公司部分不說了，隨便那裡都有代理注冊公司的！你給這個企業介紹100號人有2種方法：一、一次性買賣，介紹勞務你收取介紹費用，2邊收，勞務人員沒有錢可以通過單位每月扣去費用，然後就完了，在找人然後在安排你找的新人去別的單位工作，你在賺取利潤。二、還記得你的第一批100多人嗎？肯定有不滿意工作的或者幹了一段時間走的，你在找回來在介紹別的工作，一般三次，三次後可以在收費用，至於具體怎麼執行看你自己良心收費。然後就這樣來回滾吧，舊的走了新的來，那些舊的不要失去聯系還是潛在客戶，畢竟現在的單位沒有什麼鐵飯碗，一般勞務都是幾年有的更短，所以經常換工作，然後你就經常幫他們找工作。3、還有長期的勞務公司，你不是有100號人嗎！一般建築要的多，跟建築公司簽訂合同，建築單位用你的人，給你相關費用（費用可觀）。但是你要承擔責任的（一旦出現相關問題根據簽訂合同具體內容進行賠償），很多單位都這么做比如勞務派遣等等可以規避好多法律問題，尤其人員開出、買5金1險等。（國企玩的比較多還有就是那些M打頭的、K打頭的餐飲類及某些外資，基本都是派遣制員工既不擔責任又把人用了多好，至於為什麼用派遣制地球人都知道減少成本，人也是成本的就基本元素之一）貓膩比較多望找個專業人員坐下給你教教，當然打理一個公司說容易也容易，說難還不是一般人玩的，這就要看你准備弄個什麼樣子的公司了。我大概回答下具體操作還要看你自己。給不給分無所謂，望你找到自己的生財之道。
⑸ 如何節約人力成本
做任何事情都需要節約成本，我一直以為做事情你有多大的能耐，就必須得到多大的收獲，現在才發現這是句不合理的言辭，首先，老闆從來不會這么想，他會想如何把最小的支出 收到最大的收獲，一開始我以為僅僅是我的運氣不好，碰到這樣的老闆，後來才發現，不是我的運氣不好，而是老闆都是這樣的，如果有老闆願意開出高薪酬，那麼就說明他看出從你那得到更大的收益。
如果我們公司這個崗位是研究生的活，但一個本科生培養一下也可以做，那麼就會選擇本科生，為什麼？因為人力成本低。這邊除了科技研究所一類的單位，但是人力市場上，單位需求更多的是從人力成本考慮。
人力市場層面，人有時也只是商品而已，價格的高低，以市面需求而估。
⑹ 人才中介公司是怎麼賺錢的
中介一般是從供需兩部收取費用。以前，一個人想找工作，把他的詳細情況告訴中介。中介利用自己手頭的資源了解到哪個公司缺這樣的人才。從供處提取介紹費。從需處提出中介費用。現在，一般都是通過網路了，所以中介所基本上都沒生意了。如果有在做的話，也只是從需處提取介紹費用。供處更少。
具體操作：
1、設立一個招聘中介點。買本當地企業電話簿，打電話到企業告之手頭有資源；
2、通過自己的人脈與中介點來找工作者。告之企業的招聘情況，從中介紹；
3、在中介點張貼廣告信息；
4、最後，坐等客戶上門與電話聯系了。
⑺ 人力資源公司怎麼賺錢
可以這樣說，人力資源公司，通常就是人力資源中介，不過，人力資源公司除中介外，也開展其他有關人力資源的業務，如除負責幫助求職人員介紹工作崗位、幫助企業招募推薦人員外，同時還為企業提供人事外包、勞務派遣服務等。
有付出，就應該有收入，人力資源公司付出勞動和成本，依法獲得收入就是合理的，通常人力資源公司的賺錢方式有：
一、普通中介收入：
1、一般來說都是傳統的那種人才市場，介紹用工，收取一定費用。
2、形成獵頭公司。如果企業有招聘需求的話，就給獵頭公司服務費用，獵頭公司按照用人需求給予尋找人才。
二、人事外包。
人力資源外包的賺錢可以說是規模化、合同化和正規化。
人力資源外包分了三個模塊：人力資源及人的外包、人事事務外包、人力資源管理職能外包。行業為有效區分大概念的人力資源外包和小概念的人力資源（及人）的外包，將小概念的人力資源（及人）的外包用專業術語「人力資源派遣」來稱呼。
人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡稱HRO）也可以是一種人力資源服務產品，是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作流程或管理職能外包出去，由第三方專業的人力資源外包服務機構或公司進行管理，以其降低經營成本，實現企業效益的最大化。外包內容包括：人力資源外包，人力資源管理外包，薪酬外包，薪酬管理外包，薪資外包，福利外包，薪酬福利外包，工資外包，社保外包，社保代繳，個稅代繳，人事外包，人才外包等。
人力資源外包，即HRO，作為一種提高企業人才管理效率的形式逐漸流行，而且很受企業管理層和人力資源主管歡迎。目前國際的大公司基本上都已經把HRO作為企業發展的一個戰略來考慮，中國的很多大中企業也已經接受了HRO對企業的戰略意義。據市場調研顯示，人力資源外包服務一直在提高。
三、勞務派遣。
勞務派遣又稱人力派遣、人才租賃、勞動派遣、勞動力租賃、雇員租賃，是指由勞務派遣機構與派遣勞工訂立勞動合同，並支付報酬，把勞動者派向其他用工單位，再由其用工單位向派遣機構支付一筆服務費用的一種用工形式。勞動力給付的事實發生於派遣勞工與要派企業（實際用工單位）之間，要派企業向勞務派遣機構支付服務費，勞務派遣機構向勞動者支付勞動報酬。勞務派遣業務是近年我國人才市場運用一種新的用人方式，可跨地區、跨行業進行。
勞務派遣也是通過合同的形式，以完成合同達到賺錢的目標。
勞務派遣也有叫做人事外包或者人才租賃等，中國人才市場根據市場需求而引進開發的新的人才服務項目，是一種新的用人方式，可跨地區、跨行業進行，一方面用人單位可以根據本行業的特點或自身工作和發展的需要，通過具有勞務派遣資質的勞動服務公司，派遣所需要的各類人員，勞務派遣服務機構則根據用人單位的實際需求招聘員工，與員工簽訂勞動合同、建立勞動關系，並將員工派遣到用人單位工作，同時對員工提供人事行政、勞資福利、後勤保障等綜合配套服務。實行勞務派遣後，實際用人單位與勞務派遣組織簽定《勞務派遣合同》，勞務派遣組織與勞務人員簽定《勞動合同》，實際用人單位與勞務人員簽定《勞務協議》，用人單位與勞動人員之間只有使用關系，沒有聘用合同關系。
⑻ 招聘人才的成本包含哪些方面
招聘人才的成本包含顯性成本和隱性成本兩方面。
1、顯性成本比較容易識別，按照招聘的環節，可以分為招募成本、甄選成本和錄用成本。
2、隱性成本隱藏於日常的開支中，不易被老闆察覺的費用，譬如簡歷的質量、培訓新員工所需的時間及成本、新員工的留用率和績效。
人才，泛指各行各業中的領軍人物。
是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動並對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人才是我國經濟社會發展的第一資源。
人才一詞出於古老的《易經》「三才之道」，即孔子及孔門弟子的《易傳》講：「《易》之為書也，廣大悉備。有天道焉，有人道焉，有地道焉。兼三才而兩之，故六。六者非它也，三才之道也。」
具體到企業中，人才的概念是這樣：指具有一定的專業知識或專門技能，能夠勝任崗位能力要求，進行創造性勞動並對企業發展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的員工。