❶ 如何合理優化薪酬結構
一、付薪理念和薪酬結構類型
（一）以職位為導向
1、付薪理念：根據職位的不同而進行職位評價，確定職位的重要度，然後依據市場行情來確定「有競爭力」的薪酬。
2、優點：實現同崗同酬，內部公平性較強。
3、缺點：員工的能力需要與職位任職資格相匹配。如果不勝任的員工在某一個職位上，也獲得同樣的基於職位的工資，對其他人來說就是不公平的。
（二）以績效為導向
1、付薪理念：薪酬根據績效來確定，因工作績效量的不同而變化，處於同一職位的員工不一定能獲得相同數額的勞動報酬。
2、優點：首先，員工的收入與工作目標的完成情況直接掛鉤，「干多干少干好乾壞不一樣」，激勵效果明顯。
其次，員工的工作目標明確，通過層層目標分解，企業目標容易實現。再次，企業不用事先支付過高的人力成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。
3、缺點：
以績效為導向的薪酬結構基於這樣一個假設：金錢對員工的激勵作用很大。導致在企業增長緩慢時，員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業困難時，很難做到「共度難關」，造成離職率上升。
（三）以技能為導向
1、付薪理念：
根據員工所擁有的與工作相關的技能與知識水平來決定員工報酬。它與以職位為導向的薪酬結
構的關鍵區別在於，員工的工資不是與職位而是與技能相聯系。員工要想增加工資，必須證明自己已經掌握了高一級的技能。
2、優點：員工能力的不斷提升，使企業能夠適應環境的變化，企業的靈活性增強。
3、缺點：做同樣的工作，但由於兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；高技能的員工未必有高的產出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作；界定和評價技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；員工著眼於提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。
（四）組合薪酬
1、特付薪理念：薪酬分成幾個組成部分，分別依據職位、績效、技能、工齡等因素確定薪酬額。
2、優點：全面的考慮了員工對企業的投入。
二、設計薪酬結構的比例
一般來說，薪酬中的固定收入可以保障員工的日常生活，使之產生安全感。但如果固定收入過高，有可能使
員工產生懶惰情緒，不思進取，削弱薪酬的激勵功能。而如果變動工資所佔比例過大，又會使員工缺乏安全
感及保障，不利於吸引和留住員工。因此，在薪酬設計過程中，我們必須合理地設計薪酬工資的結構比例。
（一）不同層級員工的薪酬結構設計
1、基層人員：在其總收入中，其固定比例應該最高，變動工資比例次之。而且在企業基層員工的收入中，短期薪酬往往佔了絕大部分的比例。
2、中級管理人員：在其總收入中，其固定工資比例有所降低，變動工資比例則相應提高。在企業中層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要組成部分。
3、高級管理人員：在其總收入中，其固定工資比例應該最低。在企業高層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例進一步下降，甚至可能會低於長期薪酬所佔的比例。
（二）短、長期薪酬的考慮要素
1、從行業因素的影響來看，一般在新興行業、高科技行業中長期激勵的實施比較普遍，長期激勵占員工總收入的百分比也較高。
2、企業所處的經濟發展階段不同，員工總收入中長期激勵所佔的比例也會有較大的差異。
❷ 如何做薪酬調整方案
目前大部分企業都在採取固定工資，其實固定工資的弊端很多
【固定工資等於什麼？】
1、成本：加工資減利潤，員工說要多少工資靠感覺；
2、安逸和穩定：旱澇保收，做得好與不好反正我的工資在，壓力全在推在老闆身上；
3、大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關；
4、死工資：干多干少、干與不幹、干好乾壞差不多
傳統的薪酬存在很多方面的弊端【給員工加薪的方式】
1）固定加薪：增加企業固定成本，平衡難度大，缺乏激勵性，新老員工收入與價值失衡，「大鍋飯」現象嚴重。
2）考核分類：由於評價機制與績效文化不佳，常常造成平均主義，考核成為表面形式。
3）KPI考核：目標訂立過高，獎少罰多，激勵不夠，員工參與度低，常遭至反感、抵觸。
4）年薪制：周期太長，激勵性不強，只能留人一年。
5）年終分紅：作為條件乾股，刺激性不強，員工無投入無損失，參與度低。
6）股權激勵：容易引發股權風險，稅務、誠信、坐享其成等問題。
傳統的薪酬設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關系。
SRG薪酬設計解決了這些問題:
1）將產值量化與價值量化相結合
以結果為導向，深入分析價值模式與產值關系，並建立相互融合的計算模式
2）提升薪酬的彈性創造力
彈性部分佔50%以上，
越靈活的部分越具有創造性。
3）將員工的價值進行劃分和細分
將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。
真正實現多勞多得、多創造多回報。
SRG薪酬設計步驟：
第一步：找出崗位的工作職責，基本工資，算出員工創造的產值以及超額部分
❸ 如何優化薪酬體系-優化薪酬體系的8大步驟
如何優化薪酬體系-優化薪酬體系的8大步驟
薪酬制度是以員工勞動的熟練程度、復雜程度、責任及勞動強度為基準,按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動薪酬。下面，我為大家分享優化薪酬體系的8大步驟，希望對大家有所幫助!
設計與制定薪酬戰略
薪酬的作用是吸引、保留、激勵人才，但吸引、保留、激勵人才的最終目的是什麼呢?顯然是為了實現企業的戰略目標和遠景規劃。薪酬戰略是人力資源戰略的分解和細化，是企業戰略的重要支撐。
企業在進行薪酬戰略的設計與制定時，應該從企業整體發展戰略的角度出發，並努力使薪酬戰略與之相匹配，才能強化企業在人才市場上的競爭力。
例如，成本領先戰略就要求企業的薪酬戰略以最合適的薪酬吸引最合適的員工，差異化戰略要求企業薪酬戰略能引導跨部門間的合作和對員工創新行為的獎勵。
在薪酬戰略的設計時，還要考慮宏觀環境、行業環境、企業內部環境以及企業所處的發展階段。尤其對於企業的不同發展階段，需要與之相對應的薪酬戰略來支撐。
①初創期的薪酬戰略：一是要具有很強的外部競爭性，以獲得所需的優秀人才;二是要淡化內部公平性，主導員工的創業熱情。
②成長期的薪酬戰略：一是要重視內部公平性，逐漸使企業薪酬管理進入規范化階段;二是要強調薪酬的外部競爭性，吸引和保留高級人才。
③成熟期的薪酬戰略：一是要特別重視薪酬的內部公平性，因為此時員工對於薪酬的內部公平性也更為關注;二是不再特別強調外部競爭性，該階段企業的薪酬水平已經具有較強的外部競爭力了。
④衰退期的薪酬戰略：應適當低於行業平均水平，注意人工成本的控制，避免提供過高的薪酬。
確定薪酬管理原則
①公平性原則——內部公平性
公平原則是薪酬管理的根本原則。只有員工認為薪酬是公平的，才會認同薪酬的激勵。
②競爭性原則——外部競爭性
競爭性包含兩重意思：一是工資水平必須高到可以吸引和留住員工，反之會導致員工的離職。二是如果人工成本在公司的總成本中所佔的比例較大，就會直接影響這個公司的產品價格——公司會將成本轉嫁到商品或服務上。
人工成本必須保持在成本可控的范圍內。因此，實現富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了競爭性原則。
③激勵性原則
薪酬制度對員工要有強烈的激勵作用。薪酬制度發展到今天已經表明，單一的工資制度刺激日顯乏力，靈活多元化的薪酬制度則越來越受到人們的青睞。
④靈活性原則
企業在不同的環境中，在不同的發展階段中，企業的薪酬體系不能一塵不變，應當具有靈活性，應根據市場環境的變化和企業自身發展的.要求，及時有效地對薪酬體系進行調整。
⑤合法性原則
薪酬管理要受法律和政策的約束。例如，國家的最低工資標準的規定、有關職工加班加點的工資支付的規定，企業必須遵照執行。
開展薪酬市場調查
確定員工的薪酬水平時要保持一個合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，難以保持企業發展所需的人力資源和對外競爭力。要做到這點，企業就需要進行薪酬調查。
薪酬調查的類型包括企業之間的相互調查，委託商業性、專業性的咨詢公司進行調查，以及對政府公布的信息、有關專業協會、報紙和雜志等公開的信息的調查。
通過薪酬調查，比較處於特定行業、地理區域或職能類別的職位的外部薪酬水平，可以有效地評價企業的薪酬結構，避免不恰當的薪酬開支，分析與薪酬有關的人事問題，促進企業對薪酬的調整，以及評估產品市場競爭對手的勞動成本。
建立崗位價值序列
企業管理者研究發現一個普遍現象，人們關心工資差別的程度有時甚於關心工資水平，這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的基本原則。現實中企業內部薪酬管理常出現以下問題：
①一些部門內縱向職位間薪酬差距大。某些部門上級可能是其直接下屬工資的三到五倍以上。
②相同崗位，不同員工從事相同或類似的工作，但薪酬差距大，有時差距近一倍。
③相同工作層級、不同的工作責任和工作負荷的崗位間沒有差距。
對以上問題的解決，企業需要公開透明地分析各崗位的崗位價值量，依據科學的方法對崗位價值進行測定並排序，依據排序結果確定崗位工資序列，使每個崗位、每個員工都清晰本崗位的崗位價值及在企業中的位置大道薪酬體系的內在公平。
合理確定薪酬結構
薪酬結構是組成薪酬量的各種成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，獎金，津貼、補貼，福利四大部分。
①基本薪酬
基本薪酬是員工收入的主要部分，也是計算其他薪酬收入的基礎。基本薪酬表現出較強的剛性，一般能升不能降。企業常出現的問題：部分職位薪酬與市場水平相比較低，主要靠加班來解決個人收入的差異;某些職位年資長者薪酬過高，對他們而言薪酬失去了彈性和激勵效用。
②獎金
獎金分為績效獎金和效益獎金，績效獎金反映員工工作業績，效益獎金反映公司經濟效益。一方面，績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節，使薪酬缺乏激勵效用;另一方面，主張獎金佔主要比重，濫發獎金，便是本末倒置了。
③津貼、補貼
是一種補償性的勞動報酬，具有一定的靈活性。人們習慣把屬於生產性質的稱為津貼，把屬於生活性質的稱為補貼。在津貼、補貼設計中要防止設置過濫和隨意取消兩種傾向。
④福利
福利是企業為滿足員工的生活需要，在工資收入之外，向員工本人及家屬提供的貨幣、實物及一些服務形式。它分為法定福利和企業福利。法定福利是根據政府的政策法規要求，企業必須向員工提供的福利，具有強制性，如三險一金等;企業福利是企業根據自身的特點有目的、有針對性地設計的一些福利項目。
福利設計時應注重其長期性、整體性和計劃性。另外，近年來彈性福利制興起，員工可以從企業提供的列有各種福利項目的“菜單”中選擇其所需要的福利，讓員工有更大的自主權，激勵效果更佳。
薪酬結構是企業薪酬管理的重點。行業不同，地區不同，企業發展階段不同，員工構成不同，薪酬結構往往是不同的。因此，薪酬的構成形式沒有固定統一的模式和組合比例。靈活有效的薪酬結構對吸引、保留、激勵員工具有重要的作用。企業應根據自身需要和實際條件進行薪酬結構的設計。
科學確定年功工資比例
年功工資(資歷制)是依據員工個人年齡、工齡、學歷、經歷等要素來確定薪酬標准，年齡越大，企業工齡越長，薪酬越高。年功工資是對忠誠、認可企業的員工的一種獎勵，對鼓勵和穩定員工有積極的作用，但也可能導致相同工作崗位上不同員工收入相差巨大的現象，造成工資水平的兩級分化。
因此要科學合理地確定年功工資比例，一方面鼓勵員工忠誠於企業、與企業休戚與共，另一方面在薪酬設計時不讓年資左右一個人的工資水平。
建立科學合理的薪酬制度
薪酬制度是以員工勞動的熟練程度、復雜程度、責任及勞動強度為基準，按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動薪酬。按照付酬對象的不同，可以分為職位薪酬制、技能薪酬制、資歷薪酬制。
職位薪酬制下，員工薪酬收入的多少由員工所擔任職位的高低或所在職位的責任大小決定;在技能薪酬制下，員工的技能和能力、專業技術水平的高低決定了薪酬收入的多少;在資歷薪酬制下，員工的學歷、工作年限等是決定其薪酬收入的關鍵。
隨著經濟的發展，市場環境的變化以及企業內部組織的變革，單一的薪酬制度已經遠遠不能滿足企業的發展和激勵的需要，企業的薪酬制度逐漸出現了多元化、績效化、個性化、寬頻化和激勵的長期化等趨勢和特點。
建立科學合理的薪酬制度是一項系統工程，要結合企業的實際情況，針對不同的人員實施不同的薪酬制度。
基於薪酬的職業生涯管理
在有的企業中，人力資源管理者忽視了對員工職業生涯規劃的輔導，員工中普遍存在“做一天和尚撞一天鍾”的職業生涯短視，只看重眼前利益，缺乏長遠規劃，只關心當期薪酬收入，看不到個人長期發展。
薪酬管理是職業生涯管理的落腳點與直接動力。企業薪酬設計過程中，應充分考慮員工個人職業生涯的發展，要能隨員工能力的提高進行動態的適應性調整，不僅強調對員工其短期激勵的作用，而且強調對員工起到長期激勵的作用。
;❹ 高人力成本下如何提高薪酬管理的有效性
1、 企業酬管理主要存在的問題
由於當代人力資源管理理念在國內發展時間較為短暫， 我國絕大 多數企業人力資源管理還仍處於傳統行政性人事管理階段， 普遍缺乏 現代薪酬管理的理念和有效機制。尤其對於一些中小企業，因為都是 民營企業出身，在薪酬激勵方面，傳統薪酬管理存在眾多問題。 1.1 對薪酬的重要性認識不足 現在很多企業的領導者僅僅是將薪酬看作是企業的成本， 對薪酬 在企業發展中的重要性認識不足， 沒有認識到合理的薪酬管理對於開
發企業人力資源的重要性， 沒有處理好薪酬管理中控制經營成本與改 善經營績效的關系，基於這樣的理解，企業的領導人所想的是怎樣控 制好成本就行了，表現在，企業效益滑坡或有生存危機時，為了減少 工資支出，企業立即採取大規模裁員措施，結果導致人才流失、知識 流失、士氣下降，企業在業內產生負面影響。 1.2 薪酬制度與企業經營戰略和企業發展階段嚴重脫鉤或錯位 很多企業沒有意識到企業經營戰略不同，其薪酬策略也不同，在 企業中實行統一的薪酬策略。 這一薪酬制度很大程度上與企業戰略管 理脫鉤，如對於處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同， 因而薪酬制度也應有相應的變動， 但管理者並沒有將員工薪資予以適 當調整。又如一些企業著重於獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與 經營戰略的錯位。 1.3 忽視非經濟性報酬的運用 國內很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非 經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、 學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的 實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性 報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬 待遇雖然不低，但員工呆久了之後普遍都有工作沒有精力、缺乏激 情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精 神激勵的原因造成的。應該積極引入 360 度報酬概念。 1.4 薪酬結構失衡
薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜 態薪酬（基本工資等） 、動態薪酬（績效工資、獎金等）和人態工資 （福利、津貼等）三類。 薪酬結構失衡主要有兩種表現：一是薪酬結構殘缺，一是各類 人員的薪酬單元組合比例失調。薪酬結構殘缺會致使企業的薪酬體 系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面 的不同需求。另外一種是薪酬單元的組合比例失調，如固定工資比 例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發 揮。 1.5 等級范圍過窄 等級范圍是指薪酬標准中同一薪酬等級上下限 （最高薪酬與最 低薪酬）之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性 的重要標志之一。 薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為 基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等 惡性競爭行為的發生。 同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內部結構調 整的適應性。 1.6 忽視薪酬溝通環節 現在，許多中小企業都採用薪酬保秘制。提薪或獎金發放的不公 開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信 任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對
公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪 酬管理的一個重要原則是「薪酬就是溝通」 ，管理層只有與員工通過 相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變 得更加有效。
2、薪酬管理有效性評價標准
人力資源管理的核心是建立有效的薪酬管理機制， 而薪酬管理的 有效性要從兩個方面加以考慮： 有效控制薪酬總成本和提高薪酬的激 勵性。只有二者兼顧，才是真正意義上的提高薪酬管理有效性。 2.1 成本控制 隨著勞動力價格的提升，必須做好勞動力成本的控制，以降低企 業經營成本，增加企業盈利。因此，薪酬設計必須以員工對企業的貢 獻為基礎。 2.2 要提高薪酬激勵機制有效性，首先要有對薪酬激勵機制有效 性進行評價的標准，根據員工自身的特質以及薪酬管理預達到的目 標，將薪酬激勵機制有效性評價標准設為以下四點。 （1）.重要性 重要性評價就是指薪酬激勵機制的構建，要充分體現每個部門、 每個職位對企業績效貢獻度的大小， 即薪酬的設計要符合崗位的重要 度和員工工作的績效度， 讓員工的價值在其所在的公司崗位上得到充 分體現。如公司不能一味提高中高層管理人員的薪資，忽略了基層或 專業員工的薪資提升幅度，而基層人員，特別是一些有技術專長但對
於管理晉升沒有興趣的員工，企業也要特別設計體現他們自身價值， 有利於激發他們工作積極性的薪酬體系機制。 （2）全面性 即設計的薪酬激勵機制要盡可能將崗位的職能內容涵蓋進去， 如 上述關於技術員工薪酬激勵的例子， 薪酬體系的設計不僅要在層級上 體現地位之間的高低， 還要體現每個職位所具有的特殊性從而對企業 產生的特殊貢獻。由於每個部門對企業運行的作用不同，產生的貢獻 大小也不一樣，但對企業來說缺一不可，所以要單一剛性的薪酬評價 標准去分發薪酬， 使得不同部門的員工工作內容價值得不到很好的體 現，不但打擊對公司貢獻大的員工，也助長了貢獻小卻獲得大於其工 作績效應獲得的報酬的員工的倦怠行為。 （3）合理性 該標准要求企業設計的薪酬機制，首先在法律上符合我國《勞動 法》《公司法》等相關法規對於員工薪資的要求，體現薪酬機制的合 、 法性是合理性的首要標准，保障員工基本的生活要求；其次，從公司 層面來看，企業為員工所提供的薪酬要和同類企業相一致，如果遠低 於同類企業的薪資，必降低薪資的吸引力；而過高的薪資也會增加企 業的成本， 不符效益最大化的目標。 因此， 設計出適合本公司各部門、 各崗位的薪酬標准有利於實現公司內外公平化， 也是合理性的直接體 現。 （4）激勵性 即企業的薪酬激勵機制能夠充分調動員工工作熱情， 激發員工創
造力，提高工作積極性、主動性。除了上述要考慮的通過薪酬體現每 個崗位的重要性，薪酬內容的全面性和其設計的合理性外，企業還要 關注員工在物質和精神上的兩面需求， 因此薪酬激勵機制要同時涵蓋 薪資激勵和地位激勵、榮譽激勵、成果激勵等精神激勵，增強員工的 歸屬感，滿足更高層次的需求，幫助員工實現自我價值。差異，員工 仍會期待獲得同等的待遇。
3、高成本時代提高薪酬激勵機制有效性的策略
根據薪酬激勵機制有效性的評價的相關標准， 我們知道要建立有 效的薪酬激勵機制，需要努力實現薪酬的合理性、全面性、激勵性。 公平、完善的薪酬激勵機制不僅對外吸引人才具有競爭力，而且對內 可以提供員工更多展現自我的平台，將精力放在工作上，不斷提高。 因此，企業需要在提高薪酬激勵機制有效性方面多給予關注，提高人 力資源管理效率。而在人們物質生活水平全面提高，企業面臨的市場 競爭壓力大，人才資源需求大幅度增加的新形勢下，企業應該從以下 幾點出發，為提高薪酬激勵機制有效性作出努力。 3.1 通過全面市場調查，設計出合理的薪酬體系 要體現薪酬體系的合理性， 必然離不開有目標性的廣泛的市場調 查， 從公司本身和公司外部市場環境兩方面來考慮如何設計薪酬激勵 機制，才能有可能設計出符合公司實際情況的，在市場上有競爭力的 薪酬體系。在公司內部，公司一方面要對自身的經營范圍、服務特色 有明確具體的定位和描述， 這樣才會對崗位的要求和設計進行有效的
指導，清晰界定不同崗位為企業帶來的貢獻內容；另一方面公司要與 公司的員工進行很好的溝通，通過問卷、交談、留言和內部網路等交 流方式了解員工的需求和要求，包括對薪酬水平、薪酬結構、激勵方 式和福利待遇等方面的想法和期望， 盡量在薪資和心理需求上滿足員 工的要求，有助於提高員工對企業的認可。 公司外部調查時保持薪酬激勵機制外部公平有效性的重要方 式。通過外部環境調查，可以了解到薪酬的平均水平及動態，尤其是 通過與同行業其他企業的薪酬水平對比， 來檢查分析本企業各崗位薪 酬水平的合理性，從而確定公司提供的薪酬在市場上的地位和競爭 力。 除此， 公司還可以試著調查員工之前工作公司所提供的薪酬待遇， 了解員工離職的原因，特別關注因離職而離開的員工，其希望的薪酬 待遇與原來公司提供的之間的差距。 唯有這樣不僅能夠選擇到更適合 企業的人， 同時還可以使得企業的薪酬激勵機制在同樣市場環境中更 具競爭力。 。 3.2 合理評價崗位內容，保證薪酬機制公平性 公平是薪酬管理系統的基礎， 包括內部公平性和外部公平性兩部 分。一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作 用。企業可以利用要素計點法等方法對職位所要求的知識和技能、工 作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度與頻度、職位對組織目標的 影響程度和工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評， 准確 衡量各崗位的價值來確定付酬標准，以保證薪酬的內部公平性。為了 體現公平公正，公司的薪酬激勵機制既要「一視同仁」又要「區別對
待」。一視同仁是指公正的對待公司每個員工，不論是基礎員工還是 中層、高層管理者，在薪酬機制面前一律平等，包括績效的評定、崗 位所賦予的職責、 工作的考核以及晉升的方式等都按照現有的薪酬機 制來完成。 另一方面， 要做好區別對待， 即體現每個崗位特殊的作用， 而不是薪酬面前一刀切。因為每個崗位涉及的工作內容不一樣，從而 所需的人才資源類型也不同，進而員工所履行的職責、擔當的責任， 到最後對公司發展、績效作出的貢獻都不盡相同。所以要對薪酬對應 的崗位合理的評價，找出准確評價員工工作績效的評價指標，通過差 異化的績效評價，實施差異化的薪酬激勵，這樣才能更好的突出每個 崗位特有的地位，塑造薪酬激勵機制的公平性。 薪酬政策外部競爭性並非是指企業整體薪酬水平一定要高於同 行業其他企業的薪酬水平， 是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有 機結合起來，將現有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作 崗位、知識結構工作能力不同的人員給企業帶來的效益是有差異的， 由此賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。可以 實施混合型的薪酬戰略， 對企業貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市 場薪酬水平之上， 以保證其具有市場競爭力。 而對於一般崗位的員工， 可以將其薪酬水平定位在等於或低於市場薪酬水平， 以約束企業整體 薪酬成本， 使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要 杠桿。 3.3 關注物質激勵以外的薪酬激勵，提高薪酬激勵的全面性 根據效用理論，當管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增
長對員工的激勵作用卻越小， 從而使得員工的行為也越來越趨向保守 和不思進取，也越來越不利於企業發展。同時，隨著達到某一期望的 距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的激勵力也就會不斷 下降。因此，簡單的貨幣報酬作用是有限的.貨幣報酬作為雙因素理 論中的保健因素，並不能提高員工的滿意度。同時根據全面性的評價 標准，公司薪酬激勵機制既要考慮薪酬機制在物質方面的激勵，還要 考慮其在精神層面、 心理方面的激勵。 公司應清楚認識到員工作為「經 濟人」的同時，也是「社會人」，單一滿足其在物質生活方面的滿足不 足以讓員工對薪酬產生滿意度， 最多是讓員工因為需要生活而無奈的 在公司工作，沒有歸屬感。物質激勵的方式也比較有限，最主要還是 體現在薪資的付給方式和多少上， 除此還有年終獎、 公司入股等方式， 但這對於基礎員工來說是很難享受到的。 因此構建薪酬激勵機制要注重在物質激勵機制之外的激勵方式 的開發。國外提出了 360 度報酬的概念，即員工在企業所獲得的自認 為一切有價值的報酬的總和。因此，薪酬管理者應了解不同性別、年 齡、教育水平的員工，對於工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機 會等不同的需求程度。並針對這些需要設計出相應的制度，從而保障 員工精神薪酬的實現。 。除此，公司還可以在細節上，讓員工感受到 如家的待遇，像按照工齡給員工提供不同長短的休假、提供交通福利 （免費小車、班車或交通補貼） 、免費餐飲（餐飲補貼、下午茶點心 或免費咖啡） 、員工俱樂部、子女的入托以及員工家中老人的照顧等 等，真正讓員工在工作上沒有了後顧之憂。這樣做不僅可以提高員工
工作效率，更可以讓員工感受到公司人文化的關懷，對公司產生依戀 感、歸屬感，從而減少員工對公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反 感程度。 3.4 保持薪酬系統的適度彈性 企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了 使員工之間的薪酬水平有合理的差距， 企業首先要做的事情是正確評 估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的層級。 不同層級和不同崗 位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小， 需要企業在市場薪酬調查 的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。合適的企業可以引入寬頻 薪酬，以增強企業薪酬的彈性。同時員工個人的薪酬水平也應有所變 化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成 工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。 3.5 強調薪酬系統的內部透明性，加強薪酬溝通 從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。一個公平 的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的， 應該是與企業的考核緊緊 聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來 良好的績效評價從而帶來更多的收入時， 就會受激勵的驅使而付出更 大的努力。 同時公平理論又告訴我們， 激勵不僅受到絕對公平的影響， 還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員 工應該了解組織是如何定義和評估績效的， 了解與不同績效水平相聯 系的報酬水平。 公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現 和得到糾正，這有利於管理層發現並糾正錯誤，在企業內部建立起公 平競爭的良好氛圍。 公開的薪酬系統不僅告訴員工管理部門相信薪酬 政策是公平的，而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性，因為這樣 能夠為員工提供對管理層進行檢查的機會。 公開的薪酬系統有利於組 織內部的溝通，並有助於培養員工的信任感。同時，上文 3.1 中提到， 薪酬管理著和員工有效地薪酬溝通， 有利於了解勞動力外部市場水平 和員工需要， 以利於制定符合員工需要， 激勵作用最大化的薪酬方案。 3.6 建立與時俱進的薪酬激勵機制 一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方， 執行過程中 會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統在制定之初 是比較合理的，也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。 這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。 企業可以通過市場薪酬的 重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性， 如果 存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。 薪酬系統的調整包含兩方面的內容： 一方面是指調整個別或部分員工 的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別 或部分員工的薪酬進行調整是基於以下兩種情況的考慮： 、企業 （1） 在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行 過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整； 、部分員工 （2） 為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員， 而又 沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇， 這種情況就需要對他們的薪酬 進行調整。