1. 運用成本領先戰略失敗的企業案例
太多了，中國企業絕絕大部分都採取成本領先戰略，沒有滿足消費者價值方面的需求，最終導致產業利潤低微、甚至虧損。比如彩電產業，TCL、海信、創維、康佳，採取成本領先戰略，利潤率都極低，當然還有樂視，但樂社彩電不賺錢，是通過內容去賺錢的。
2. 請幫忙舉例成功採用成本領先戰略、差異化戰略、密集型戰略的案例
成本領先戰略據我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐
差異化戰略比較成功的應該是喜之郎和貝因美
格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他製品的出口前景不佳，並達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最後確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。
��1993年，格蘭仕試產微波爐1萬台，開始從紡織業為主轉向家電製造業主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場佔有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場佔有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先後5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場佔有率總體提高10％以上。
��格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上採取的是成本領先戰略。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬台是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其後，每年以兩倍於上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬台，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個台階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬台時，就把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬台的企業，多生產一台就多虧一台。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎麼搞出差異來?當規模達到300萬台時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構築了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處於絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的戰略組合中的重要—環。
關於差異化戰略的幾點，希望幫到你
三、產品成份及包裝的差異化
貝因美率先在國產嬰兒奶粉中添加「DHA＋AA」營養成份，與普通配方奶粉相比，構成明顯的品質差異化。「DHA+AA」的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發育，此營養配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛生、安全，還能更防潮；並且立袋正面面積大，有利於終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利於顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一採用立袋包裝，能突顯產品包裝的與眾不同。
四、重點銷售區域的差異化
貝因美將重點銷售區域鎖定在二、三線城市和鄉鎮，一方面這些區域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 「兩低一高」目標顧客的所在地。
五、市場推廣的差異化
在終端促銷方面，貝因美公司系統運用了在保健品業已經盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。
總之，在差異化競爭戰略的引領下，基於目標顧客差異化，國產高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業化，產品成分和包裝差異化，銷售區域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市後，銷量一路攀升。如今，貝因美已經是浙江省國產嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區銷量已經和多美滋、惠氏等外資品牌並駕齊驅。目前，公司的總營業額已達近3億元，正朝大中型企業邁進。
以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補缺者，該公司系統運用了產品補缺進入戰略，進入了一個全新的利基細分市場，獲得了初步的成功，為進一步的差異化競爭發展戰略奠定了基礎。
一般而言，作為企業的目標利基市場，應具備以下特徵：
1、有足夠的市場潛力和購買力。2、利潤有增長的潛力。3、對主要競爭者不具有吸引力。4、企業擁有佔有此補缺基點的資源和能力。5、企業既有的信譽足以對抗競爭者。
貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產品非常符合目標利基市場的特徵，取得相對的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機，靠技術含量較低的產品力所帶動的銷量是短期的，是不穩定的，因為產品填補進入戰略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產品越來越同質化的年代，要保持產品本身的長期差異化，要獨佔一個有一定規模和利潤的細分利基市場，越來越難。例如貝因美的磨牙餅乾和奶伴葡萄糖獨佔了市場數年後，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產品的市場，貝因美磨牙餅乾和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。
戰略是針對未來全面而長期的謀劃，企業的未來取決於是否擁有有核心競爭力特徵的戰略。差異化競爭戰略，特別是塑造獨一無二消費認知的品牌差異化戰略，則具有明顯的核心競爭力特徵，應該是渡過生存期，希望進一步做強做大的消費品企業的戰略選擇。
一般而言，企業的差異化戰略包括以下一個或幾個方面的差異化：產品實體差異化（也即產品填補進入戰略），渠道差異化、服務差異化、人員差異化，市場/品牌定位差異化。其中市場定位的差異化又包括產品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個定位，最終是希望成就一個內涵豐富、有明確核心價值的強勢品牌。
貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運用了產品實體差異化，渠道差異化、市場定位差異化，尤其在品牌定位的差異化方面，定位於「嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐」，高屋建瓴，深謀遠慮，無形中拔高了品牌地位，鑄起一道比較厚實的品牌壁壘。
3. 金龍魚的戰略：成本領先
波特的《競爭戰略》一書將企業戰略分為三種：成本領先、差異化、集中化。
金龍魚 屬於成本領先。
金龍魚 業務涵蓋米、面、糧、油、飼料、中央廚房等，業務多元；其產品同質化較高，差異化不大。
金龍魚 成本領先主要體現在如下方面：
1.全國布局上百個生產基地、產業園區，集中生產、集中銷售，降低生產、物流、銷售成本。
2.基地、園區大多位於糧食主產區，利於大規模當地采購，降低采購、運輸成本。
3.發展循環經濟，物盡其用。以稻米為例，精米製作高端產品，次級榨油，稻殼發電，油渣製作飼料。
4.精細管理，業務協同。 金龍魚 管理能力一流，其主要產品，市佔率都遙遙領先；各基地、各產品協同發展，降本增效。
5.拓展醬油調味品，布局中央廚房。這既是業務多元化布局，又會進一步降低成本。
成本領先戰略是 金龍魚 開拓市場的利器，同類產品，金龍魚基本都可做到成本比競爭對手低，售價比競爭對手低。
品牌是 金龍魚 的另一大利器。品牌打造+成本領先，是金龍魚發展的兩大法寶，競爭的利器。
在食用油市場份額超30%的情況下， 金龍魚 還能繼續不斷提升市佔率，這是極為恐怖的能力。
成本領先戰略作為企業重要的發展戰略，一旦成功實施，就會讓企業在競爭中占據極大的優勢，好處多多，具體可參見《競爭戰略》一書。
目前， 金龍魚 仍處於業務布局期，市場拓展期，企業眼光高遠，格局宏大，一旦布局完成，不僅會極大提升企業盈利能力，還將進一步降低成本。
4. 成本領先戰略的產品
簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
（2）改進設計型成本領先戰略；
（3）材料節約型成本領先戰略；
（4）人工費用降低型成本領先戰略；
（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；
成本發生的基礎條件是企業可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標准、勞動者的素質和技能、企業的管理制度和企業文化、企業外部協作關系等各個方面。
在特定的條件下，生產單位產品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標准，當實際消耗等於或接近這個標准時，再要降低成本只有改變成本發生的基礎條件，可通過採用新設備、新工藝、新設計、新材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的平台，使原來難以降低的成本在新的平台上進一步降低，這是降低成本的高級形式。
5. 採用成本領先戰略的企業適合採取什麼
選擇以結果為導向的績效考核方法。採用成本領先戰略的企業適合採取以結果為導向的績效考核方法。成本領先戰略是指企業強調以低單位成本為用戶提供低價格的產品。這是一種先發制人的戰略，它要求企業有持續的資本投入和融資能力，生產技能在該行業處於領先地位。
6. 低成本戰略在哪些企業運用得比較成功
格蘭仕，好像壟斷了世界百分之70還是90的微波爐製造.
美國西南航空公司，唯一持續盈利的美國航空公司，MBA案例中經典中的經典.
DELL公司，低價PC，打垮了技術著稱的Compaq.
拓展資料：
低成本競爭戰略是指通過有效途徑，實現成本降低，以建立一種不敗的競爭優勢。這種戰略要求企業努力取得規模經濟，以經驗曲線為基礎，嚴格控制生產成本和間接費用，以使企業的產品總成本降低到最低水平。處於成本地位的戰略經營單位能夠防禦競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭後，仍然能夠獲得贏利，從而在市場競爭中站住腳跟。
低成本競爭戰略的形式：
企業及其所屬事業部可以通過各種方式實施低成本競爭戰略。例如，簡化產品、改進設計、節約原材料、降低工資費用、實行生產革新和自動化、降低管理費用等。
低成本競爭戰略的適用條件及其風險：
低成本競爭戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備下列條件時，採用低成本競爭戰略會更有效力。
(1)市場需求具有價格彈性。
(2)所處行業的企業都生產標准化產品，從而使價格競爭決定了企業的市場地位。
(3)實現產品差異化的途徑很少。
(4)多數客戶以相同的方式使用產品。
(5)用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向於購買價格最優惠的產品。
採用低成本競爭戰略也會帶來一定的風險。例如，技術變革和技術進步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資，也可以做到低成本；只注意到生產成本的降低，而忽略了服務、技術開發、市場營銷等方面的成本，以及忽略產品或市場的變化等。因此，運用低成本競爭戰略，一定要考慮技術革新和技術進步的影響，注意競爭對手的戰略反應和產品、市場的變化。
7. 企業競爭戰略中的成本領先戰略案例有哪些
成本領先戰略的經典案例有 格蘭仕微波爐營銷案例和富士康代工案例。
8. 有哪些企業需要實施成本領先戰略什麼是成本領先戰略
企業戰略最先是企業長期性戰略，較為宏觀經濟，總體目標宏大，可以達到時間周期是非常長的。短期內的企業戰略分了好多種多樣，有：發展趨勢型戰略、沉穩型戰略、收攏性戰略、企業並購戰略、成本領先戰略、差別華戰略和集中戰略，在其中成本領先戰略是許多企業都能運用的較為適用的企業戰略之一。成本領先戰略便是該企業的產品標價一定是該領域最少或是小於同業競爭水準的。一般哪些的企業會使用成本領先戰略呢？什麼是成本領先戰略？
六、企業能實施成本領先戰略，該企業生產的產品一定是很多生產的，常見的產品，不容易是奢侈品牌和新奇品。僅有規模性生產才可以做到沖銷量市場銷售，成本費降到最低。
七、企業能實施成本領先戰略，有的企業一定是以產品生產原材料貨源供應商上好於別的同業競爭企業，從原材料成本費上占據了主動權，
9. 實施成本領先型戰略的企業有哪些
先來看一下在什麼條件下企業會實施成本領先戰略：
（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；
（2）企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的；
（3）實現產品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用產品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
那麼，對照以上幾點，可以看出我們所知道的企業基本上都在採取或採取過成本領先策略，如汽車行業的大眾、本田、金杯、夏利等，電視機方面的海信、海爾等，空調、冰箱、手機、電腦等，比比皆是。