如何看待房地產成本崗_房地產價格策略

① 如何看待房地產是消費品的觀點

房子是消費品還是投資品，這一直是社會各界爭論的話題。相信大多數人都會選擇購買房產，特別是在中國這樣一個重視「房子夢」的國家，房產更是被視為生活的必需品。然而，相對於一些長期持有、看漲樓市的人而言，我更傾向於把房子視為消費品。
首先，消費和投資是不同的概念。消費指的是滿足當前需求和慾望，而投資則是根據未來預期獲取收益而採取的行為。從這個角度來看，房子更符合消費的定義。我們追求住宅的目的是為了生活質量和舒適度的提升，而並非追求單純的資產增值。
其次，購買房屋需要投入大量的資金，且通常會使用杠桿。價格波動對於家庭財富的影響非常顯著。過去幾年中，房價呈現出累計漲幅可觀的趨勢。對於很多人來說，擔心房價繼續快速上漲，不買房會導致自己的資產購買力貶值或者落後於其他人，這種焦慮其實才是隱藏在剛需外衣之下真正的原因。但實際上，購買房屋所需要的時間、精力和金錢成本非常高昂，而我們自身的收入和生活要求以及就業市場的變化也難以預測，因此未來的收益也存在著不確定性。
最後，從長遠來看，投資多樣化是一種理性選擇。我們不能把所有的雞蛋放在一個籃子里，否則遇到市場波動或其他風險，將會對我們帶來極大的財務損失。因此，將資產分散於不同的領域分散風險，可以更好地平衡財務風險，並保證我們的長期財務穩定性。
在我看來，購房應該是基於消費需求而非投資需求進行決策。我們應該明確自己的購房目的，權衡利弊，根據個人經濟情況和職業發展等因素來決定是否購房，否則可能會因為超越個人財務承受能力而導致不必要的損失。對於我們大多數人而言，房子是消費品，而非投資品。最終的目的是提高生活質量和舒適度，而非追求單純的資產增值。
總的來說，我們應該理性對待購房問題，不盲目追隨市場熱點，而是根據自己的經濟狀況、職業發展和生活需求等因素進行決策。可以選擇在購房之前做好充分的准備和規劃，以保證自己的財務安全和長期穩定性。

② 怎麼樣在房地產做好成本分析

1.制定目標——目標成本

目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。

許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個「大致的數」，而真正到了執行時，這個「大致的數」往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的「目標/計劃」實際上是「假目標/計劃」，其結果導致「走一步看一步」、「拍腦袋做決策」，成本失控就不足為奇了。

目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，並在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

影響目標成本制定準確性的原因

1）項目進度太緊：

基於市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基於完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始「招標」、「施工」、「邊干邊設計」的現象相當普遍。既然「施工圖設計」未能在「招標」、「施工」之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行准確測算。

另外，也正因為招標前不能對「合同標的」進行准確測算，實際業務中只能使用「費率招標」方式取代「總價招標」、「工程量清單招標」，這就為日後施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的「合同變更」，其中很重要的一個原因就是採用了「費率招標」的模式。

「欲速則不達」，為了進度卻犧牲了成本。業內許多企業都意識到其間的弊端，嚴格規范開發流程，重點加強「規劃設計」、「招標」環節，積極推行「目標成本管理」，取得了不錯的效果。

2）缺乏規范的目標成本測算體系：

從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理……每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定「目標成本」就需要有一套規范的體系來保證其順利實施，即建立企業內部的「目標成本管理規范」。

規范的目的：

保證目標成本的准確性：通過制定統一的流程與標准，使目標成本的准確度不因項目差異而不同。

實現項目間的成本數據共享：通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題並及時採取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，並可以站在「歷史的高度」去不斷完善優化相關流程。

規范的方法：

建立規范的成本結構樹：綜合公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。

隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用的支出。

建立規范的流程：定義如何在項目發展階段對「估算成本」進行測算，如何在「規劃設計」、「擴充設計」、「施工設計」各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，並形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。

2.明確崗位職責——責任成本體系

「責任成本體系」的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，並藉助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。「責任成本」回答的是在「成本管理相關業務」中誰來做、做什麼的問題。

誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？

做什麼？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎麼負責？如何評價？

「責任成本體系」包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在「組織架構」的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少「目標與執行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」。

責任成本范圍：

「責任成本體系」的目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此「責任成本體系」中的「責任范圍」的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說，「責任范圍」的集合應該來自「成本結構樹」。理論上，我們還可以把「成本結構樹」的每一個分支都作為「責任范圍」來看待，並為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義並加以實施。

作業過程管理：

明確了「責任成本體系」，按照部門/崗位對其負責的「責任范圍」進行合並，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的「作業過程指導書」來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說，必須從「制度流程」的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是「作業過程管理」。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，並為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業務這個層面實現對成本的過程式控制制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線。

隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用的支出。

3.跟蹤執行——動態成本法

經過前兩個步驟實現了「目標明確」、「責任清晰」之後，我們便進入最重要的第三步：目標成本執行過程的跟蹤——動態成本。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題並解決問題，實現對成本的控制。

全動態成本：

動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態，例如，每平方單方綜合造價是多少？

我們強調「在項目執行過程中」能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控製成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。

如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線

動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其「高變動性」決定了它是成本控制的重中之重。而「非合同性成本」，如「政府報批報建費用」等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為「變更黑洞」、「款項超付」等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須「以合同為中心」。

三條主線：「動態成本」、「實際發生成本」、「實付成本」。「動態成本」反映任意時段項目的綜合成本及結構分布：「實際發生成本」指的是項目當前已審定的工程量，與「動態成本」對比可反映出項目整體進度：「實付成本」指的是實際已支付的款項，與「實際發生成本」對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。

成本管理系統——管理目標成本/動態成本的重要工具

動態成本的構成是相當復雜的，為了能實時得到動態成本相關數據，實現成本核算、成本控制的目標，我們必須藉助信息化手段提高企業成本管理水平。成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平台，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同台帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率並且對項目進行監控。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。

4.業績評估——優獎劣罰，拿數據說話

制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之後，最後我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。

將項目最終的「動態成本」與「目標成本」對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執行過程「實際完成的經濟技術指標」與「責任成本體系」中的「評價指標」做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，並真正做到「優獎劣罰」拿數據說話。

成本資料庫的建立：

在我們完成對業績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，並將之與項目「目標成本數據」、「動態成本數據」一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，並最終形成項目的「成本資料庫」。通過「成本資料庫」的建立，所有項目的關鍵成本數據都將被保存下來，並對未來業務的開展發揮重要的指導作用。「成本資料庫」的建立充分體現「知識管理」的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉澱下來，不因人員的流動而流失，使房地產企業的成本管理再上一個新的台階。

「省錢就是賺錢」，誰在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中占據優勢！

③ 淺析房屋建築成本的組成

例如上海住宅成本構成淺析
上海住宅房地產項目的成本主要由開發直接費和間接開發費兩大部分組成。開發直接費包括土地費用、城市建設配套費、前期工程費、建安工程費、行政性收費、維修基金及不可預見費等。開發間接費主要由管理費、銷售費用、財務費用和稅金組成。
一、開發直接費
1.土地費用。2004年,上海市掛牌出讓成交的住宅土地共27幅，土地面積18.01萬平方米，平均容積率1.27萬平方米/公頃，摺合成平均樓面價為2080.09元/平方米。
2005年,上海市國有土地使用權出讓公告1～6號126幅土地中，住宅用地僅1幅，所以,選擇部分不同地段規劃容積率較低的綜合類用地為例。
從2004年、2005年成交的住宅用地中可以清楚地看到，未來幾年上海通過國有土地使用權出讓取得土地後開發住宅產品的基本土地費用。
2.城市建設配套費。城市建設配套費是上海住宅建造成本中最剛性部分，因為它一分也不能少。主要包括以下內容：
住宅建設配套費 320元/平方米
自來水配套費 17.5元/平方米
生活污水排放配套費 17.0元/平方米
供電配套費 145元/平方米
燃氣供應配套費 24.5元/平方米
通信設施配套費 12.5元/平方米
人防設施配套費 60元/平方米
公共建築配套費 84元/平方米（內環線以內）
合計 680.5元/平方米

最後一項上交公共建築配套費知道的人不多。它是指該住宅開發項目在基地內未建幼兒園、學校、商業等公共設施的，需按住宅總建築面積的2%、內環線內4200元/平方米、內環線外3800元/平方米為計算標准繳納。例如,小區住宅面積為10萬平方米，即100000平方米×2%×4200元/平方米=840萬元，即該項目需上交給上海市房地產資源管理局840萬元公共建築配套費。
3.前期工程費。前期工程費用中勘察費、規劃設計費、審圖費、監理費國家都用明確的收費標准，由於市場競爭原因，一般來說有一點下浮空間。規劃設計如請境外公司則費用較高，設計費協議商定。工程勘察設計費的收費標准為國家計委、建設部制定的《工程勘察設計收費管理規定》，自2002年3月1日起執行。
工程勘察收費採用實物工作量定額計費方法計算。
工程勘察收費=工程勘察收費基準價×（1±浮動幅度值）
工程勘察收費基準價=工程實物工作收費+工程勘察技術工作收費
工程勘察收費基準價的估算是一項非常專業的工作，它與地質構造、岩層特徵、布孔多少、鑽孔深度等等有關，每一個項目的要求不同，每一個項目所處的地理位置也不同。一般來說，工程勘察工作開發商採用招投標的辦法來完成，即使對工程勘察專業不太了解，通過對標書的閱讀和專家的評審，是能夠招到一個價格合理、勘察成果良好的單位的。
工程設計收費按照工程概算投資額分檔定額計算收費。由於每個項目的情況不同，除上述設計費基價外，還有專業調整系數、工程復雜程度調整系數、附加調整系數等。審圖費根據《滬建建(2000)第791號》文的通知，「施工圖審圖收費標准暫時參照原設計監理收費標准執行」。所謂「原設計監理收費標准」是指《滬建建（98）第0234號》文。該文中規定設計監理費以工程估算價的0.35%～0.7%計取。
工程建設監理費根據2002年1月1日起實施的滬建監協字（2001）第20號文的行業指導價標准執行。
根據滬建監協字（2004）第5號文的通知，安全監理費按現行工程建設監理費上海市行業指導價標準的10%計取。
4.建安工程費。建安工程費由於住宅的類型不同（別墅、多層、高層、超高層）建安費用差距很大。如2001年竣工的多層住宅每平方米造價為947元，16層高層住宅每平方米造價為1367.63元。即使是同一類型的住宅，由於採用的施工方法或地下車庫的分攤面積不同，對地上建築面積的單方造價影響也很大。
以高層住宅基礎圍護形式為例，一個10000平方米的地下一層車庫，用SMW工法攪拌樁作圍護與用鑽孔灌注樁作圍護結構二者費用相差1000萬元以上。假設地上建築面積為10萬平方米，僅此一項地上住宅每平方米造價就相差100元。上述地下車庫，目前造價約為5000萬人民幣左右。假如該項目的地上建築面積為10萬平方米，則分攤到地上建築面積為每平方米500元，如果該項目地上面積為5萬平方米，該地下車庫造價分攤到地上建築面積每平方米為1000元。
所以，住宅的建安費用不能孤立地僅看地上建築的單方造價，應該綜合性地看待每一個項目，要充分認識到地下建築造價對地上建築面積單方造價的巨大影響。
建安工程費中的綠化工程費，每個項目的差距也是很大的。最基本的每平方米30元左右就可以了。如果小區本身品質很好，對綠化景觀的要求很高，那麼，每平方米投入100元也不算多。但這與小區的規模有關，小區越大，分攤到每平方米的綠化成本越低。
5.行政性收費。政府的行政性收費在住宅項目中僅占很小一部分。主要發生在竣工階段，如建設用地竣工結案，需丈量土地面積；要取得房屋大產證，要測量房屋面積,都需要支付測繪費。現在因人們對環保的要求越來越高，又有了室內空氣檢測費，按房間間數的5%取點比例抽檢。
6．維修基金。住宅的維修基金在住戶入伙前必須交付。依據是《上海市商品住宅維修基金管理辦法》2000年市政府91號文。收費標准為：房屋成本價×7%×建築面積，房屋成本價現在上海市以每平方米1198元為計算標准。其中住宅部分開發商承擔4%，即1198×4%×住宅建築面積，地下室、會所、自行車庫等由開發商全部承擔，即1198×7%×建築面積。
7．不可預見費。在一個項目的開發過程中，不可避免地會遇到這樣那樣的問題。如地下發現暗浜、流砂層需處理。基地周邊居民因日照減少、粉塵等影響要求補貼等等。不可預見費根據項目的復雜程度和總投資的多少，以前期工程費、建安工程費的3%～10%估算。
二、開發間接費
1．管理費。開發商的管理費一般按直接費的3%估算。
2．銷售費用。銷售費用是指項目在其銷售過程中發生的各項費用以及專設銷售機構或委託銷售代理機構的各項費用和傭金。
眾所周知的樣板房，就是因銷售產品需要，在銷售過程中發生的費用。其它還有廣告費、推廣費，等等。一般來說，銷售費用為銷售收入的3%左右。
3．財務費用。財務費用是指房地產開發企業為籌集項目所需資金而發生的各項費用,主要為借款的利息,其它包括金融機構手續費、融資代理費、外匯匯兌凈損失等其它財務費用。
4．稅金。房地產企業的稅金主要有營業稅、土地增值稅和所得稅組成。
三．如何降低成本，降低房價？
1、土地費用。土地費用主要發生於城市的動拆遷成本。政府收取動拆遷成本的30%作為土地出讓金，住宅土地使用年限為70年。如果政府能將一次性收取的土地出讓金，改為逐年收取,那麼，土地費用相應會減少一點。
2、城市建設配套費。該項費用較剛性，開發商要用足政策，減少支出。如開發項目建有地下室，人防設施配套費可以與人防主管單位協商，改交人防設施配套費為建人防設施費。就是在原地下室的基礎上，增加人防設施，達到防空要求。這樣增加設施的投入肯定比每平方米交60元人防設施配套費要少得多。如果新建的小區面積大於6萬平方米，供電配套費可以打9折，要積極爭取。還有住宅建設配套費，如新建小區內有門衛、居委會等配套設施，或是輔設過紅線外的市政管道，可向房地資源局有關部門申請返還一部分款項。
3、前期工程費。一個項目規劃設計得是否合理，是該項目能否成功的關鍵。所以，設計時能結合成本綜合考慮，比拿著施工圖去考慮如何節省鋼筋混凝土要強百倍。因此，必須要求設計單位重視施工生產在技術、工藝、手段及材料用品等各方面的信息，使設計方案做到具有科學性、先進性與施工的可能性、經濟性很好地結合。把成本控制落實到方案之初。
4、建安工程費。建安工程費的降低主要來源於施工方案的選擇和應用新技術、新材料,如地下室的濾水層，傳統工藝要30厘米，而採用新材料僅1厘米。它減少開挖深度又節約了圍護結構和支撐費用。地下室圍護結構方案的選擇通常也能節約不少投資,如採用鑽孔灌注樁作圍護體系與用SMW工法新工藝作為圍護體系，1個1萬平方米建築面積的地下室，後者可節約近1千萬元。
5．銷售費用。項目的銷售費用開發商的投入差距很大，廣告投入是伸縮性最大的。應該目的性較強地選擇媒體，不要全面開花。從創建品牌著手，擴大市場知名度，增加顧客滿意度。利用產品的優勢，搶占市場份額，同時還要注意品牌效應，達到事半功倍的效果。

④ 房地產價格策略

一、成本+競爭？消費者+競爭？
無論是以攫取高額利潤還是以快速回籠資金為主要目標，我們在為樓盤確定價格時通常需考慮三個因素：一是成本——地價、建安成本、稅收及其他費用的總和。二是競爭——市場供求總量、直接與間接競爭對手們的價格情況。三是消費者——目標消費者能夠接受何種價格。 
三種因素在樓盤最終定價中所起的作用顯然不一樣，一般說來市場供求總量與競爭對手的價格只是參考，而成本與消費者則是決定價格策略的根本因素。深入分析後即可發現：成本+競爭和消費者+競爭是房地產定價的兩種基本策略。 
成本+競爭定價策略的決策流程大致是：計算出項目總成本→偵察競爭對手的價格情況→加上預期利潤（視目標不同而比例不同）→得出本樓盤價格。 
消費者+競爭定價策略的決策流程是：競爭對手提供的物業與價格如何→調查在該地段開發與競爭對手差異化物業，調整各項價格變數後消費者將願意以何種價格接受何種物業→開發何種物業類型、如何開發能實現戰略目標→本樓盤最終具體價格。 
很顯然，目前多數發展商選擇的是成本+競爭定價策略，因為它最簡便易行，因為這樣能「最清楚地知道自己能賺多少利潤」，更因為多數發展商是在房子蓋好了快要賣時才考慮價格的。但從上面的比較中我們可以看出，這種是典型的「產品主導型」策略，是不太符合市場發展趨勢的，因為它蘊含著兩方面的風險：首先是定價過高產品滯銷的風險。在買方市場中，消費者是市場主體，但這一定價模式卻將消費者排斥於價格體系之外，而現實是只有當消費者認為付出該價格能得到相對甚至超額的價值時，才能使交易成為現實，一旦出現不能有效滿足消費者需要與欲求的設計、建築，依成本+利潤方法定出的價格只能是一種「虛擬價格」，得不到消費者的回應，於是產品滯銷，於是制定價格時預期的利潤也就成了「虛擬利潤」。其次是定價過低較難贏取超高額利潤的風險。當前地產市場是個起步不久發展極為迅速的市場，也是個消費層級差距越來越大的市場，因此經常可以依靠新規劃理念、新建築設計、新戶型設計、創新的小區環境營造、新建築材料、新科技運用等為樓盤樹立起與市場流行產品截然不同的形象，並帶給消費者特殊的附加價值，而企業也就能輕松贏取超高額的利潤，但以產品為中心，以成本為出發點的這一定價模式顯然難以做到這一點。 
消費者+競爭定價策略最大的好處由於以消費者的潛在心理接受價格為出發點，以競爭對手為參照，因而無論規劃、設計、建築、戶型、配套、營銷均以滿足消費者的需求為原則，並時刻注意區別或跟隨競爭對手，因而實現開發目標（高額利潤或快速回籠資金）的各種措施、手段、過程始終都處於可控制狀態，能使開發效率達到最高。 
但這一定價策略需要發展商有以市場、以消費者為中心的開放心態，需要認識到價格是一種是與產品、市場、銷售、形象、宣傳推廣一起構成一個互有關聯的系統策略，需要在前期做大量的專業研究，需要大量同時具備專業與市場知識的管理人才，因而在目前國內的發展商中，只有萬科、深圳的金田、招商、華僑城、北京中鴻天、廣州金業、上海華辰等大市場中的大發展商才能做到，但反過來，從市場出發、從消費者出發也正是他們屢屢成功的主要原因。 
二、金子？銀子？
價格策略是房地產營銷中事關項目成敗的關鍵一環。即使大家都以成本+競爭或消費者+競爭模式定價，不同的開發目標、也會因不同的人、不同風格的發展商而做出不同的選擇。我們可以將其簡單地分為三類：銀子要賣金子價、金子只賣銀子價、金是金銀是銀一定要賣個「實價」。「銀子賣出金子價」當然是多數發展商的夢想，因為這樣可使利潤的最大化，而追逐利潤正是商人的天性。在當前發育尚不成熟但發展極為迅速同時消費層級需求差距日益拉大且真正的「金子」並不多的市場環境下，要實現這一點雖然難度不小，也並非完全不可能。
要做到這一點首先必須使「銀子具備某些金子的品質」，也就是需要為樓盤賦予一些高層次、高品質元素如創新的規劃設計、創新戶型、創新的材料運用、創新的科技成果運用等，這些投入雖然並不需要「金子」的代價，但卻使樓盤具備了領先競爭者的內在優勢，因而也就具備了「金子般的品質」。其次還必須使「銀子看起來象是金子」。而這就需要高超的樓盤形象和賣場包裝技巧，必須使樓盤從外在形象、傳播形象、賣場形象都顯得比競爭對手高貴、典雅。最後，還必須讓消費者相信樓盤確實具有等同於「金子」的價值，這就需要大規模、高規格、高層次的新聞炒作、整合推廣去說服消費者。 
銀子賣出金子價的好處不言而喻——只需完成銷售50—60%即可獲得不錯的利潤，一旦銷售到90%，那真是賺得盆盈缽滿。但在今天競爭日趨激烈的市場環境下，這一策略的難度越來越大風險系數越來越高，它只適合內部管理、控制能力特別強且富有創新精神與創新能力的企業。近年也有少數發展商，發現了「利潤最快化」而帶來的資金融通成本的降低和資金效率的提高，有時將「金子」從輕看待，所獲所得反而常常出人意表。於是也有人主動選擇「將金子當銀子賣」。由於「物超所值」，只要有著正確的傳播策略，讓目標消費者都認識到這是一塊金子，就是實現100%銷售也不是難事，這樣的實例不在少數。這一策略特別適合資金壓力較大而需要迅速回籠或出於特別的戰略目標而對市場份額有著強烈需求的企業，畢竟要作出「有錢不掙」的決策是件困難的事。 
盡管絕大多數發展商希望能賺取最高額的利潤，但市場實際中多數發展商選擇的卻是比較平實的策略：「金是金銀是銀」，物有所值。畢竟這是風險不大、利潤不小的穩健策略。但這一「夾在中間」的策略也有其不利的方面：銷售周期較長因而銷售過程中控制性失效風險不小；價格不高不僅獲得平淡而且不利於樹立公司形象、價格不低較難聚集人氣迅速完成銷售，一旦銷售遇到阻力更將因提價則市場無法接受，降價又有損公司品牌而陷入尷尬。 
最有力的策略當然是通過包裝讓樓盤「看起來像是金子」，但又只售銀子的價，「盡量擠掉價格中的水分」，使價格盡量回歸價值，從而使發展商有利可賺，消費者樂於接受。這就需要充分、專業且強有力的策劃。 
三、開盤：高開低走？低開高走？
好的開端往往也意味著成功了一半。因此，在樓盤價格策略中，開盤定價是最為關鍵的一步。在此我們擬對價格走勢進行定性分析，討論樓盤的價格走勢與地產營銷的整體效果的關系，以確定明確的價格戰略。 
我們前兩篇已經分析到，在房地產營銷中，價格是與產品、市場、銷售、形象、宣傳推廣互動的策略，需要依階段性營銷目標不同而調整，價格高了要降低，低了可調高。問題的關鍵是，對新推樓盤來說，是低價開盤，以後逐漸走高好呢？還是高價開盤待完成初步銷售目標後再低價清貨好? 
低開高走有如下好處：（1）價廉物美是每一個購房者的願望。一旦價格比消費者的心理價格低，給消費者以實惠感，就容易聚集人氣。消費者知道了發展商「先低後高」的戰略後，因其中包含著升值空間，也容易成交。而開盤不久的迅速成交，又能促進士氣，提高銷售人員乃至全體員工的自信心，以更好的精神狀態開展日後工作。（2）低價開盤，價格的主動權在發展商手裡，何時調高，幅度多少，可根據市場反映靈活操控。（3）資金回籠迅速，有利於其他營銷措施的執行。 (4)先低後高實現了前期購樓者的升值承諾，發展商容易形成口碑。 
低開高走也有不利之處：（1）低價低利潤是必然的結果。（2）低價很容易給人一種「便宜沒好貨」的感覺，傷害樓盤形象。 
高開低走的好處是：(1) 便於獲取最大的利潤。（2）高價未必高品質，但高品質必然需要高價支撐，因此容易形成先聲奪人的氣勢，給人以樓盤高品質的展示。（3）由於高開低走，價格是先高後低，或者定價高折頭大，消費者也會感到一定的實惠。 
高開低走的不利之處是：（1）價格高，難以聚集人氣，難以形成「搶購風」，樓盤營銷有一定的風險。(2)先高後低雖然迎合了後期的消費者，但無論如何，對前期消費者是非常不公平的，對發展商的品牌有一定影響。 
實際上無論是高開低走，還是低開高走，都不是絕對的，銷售過程中的價格變化是較為微妙的。作為發展商，關鍵的問題是要在樓盤定價的前期，綜合權衡物業形態、品質、市場態勢、消費者心理，尋找合適的機會點，這樣才能真正贏得市場。否則不考慮樓盤銷售的成交量以及時間成本，將會受到嚴峻的市場考驗。風險亦在其中。 
從以上分析我們可以看出，低開高走策略適合以下三類樓盤：（1）項目總體素質一般，無特別賣點；（2）郊區大盤或超大盤，這類樓盤首要的是聚集人氣。入住人多則容易在消費者心中形成大社區概念，而銷售也將直線上升，如人氣不旺則極易因位置等缺陷而無法啟動。（3）同類產品供應量大，競爭激烈。 
而高開低走策略則適合以下樓盤：（1）具有創新性獨特賣點。（2）產品綜合性能上佳，功能折舊速率緩慢。 
價格之於營銷的重要性無需贅述，因此不管決定選擇哪種策略，重要的是對市場有清醒的認識、對樓盤有客觀的分析，對策略執行有細密周詳的計劃，對價格與其他營銷措施的配合有充足的准備，而且在市場營銷中應不斷對進行價格曲線的維護，這樣才能達到整合營銷的效果。
尾盤：降價清貨？精細營銷？ 
「尾盤」即主要戰略任務完成後尚未售出的單位。不同的公司、不同的項目、不同的開發目標導致何時才算進入尾盤階段的認識也不盡相同。對於「銀子賣了個金子價」的項目來說，可能銷售超過75%以後的都屬尾盤，而對於「將金子當銀子賣」的項目來說，尾盤量可能不超過10%。 
不管其數量如何，既然不能在預定時間內被主流消費者所接受購買，尾盤自然也都是具有某方面缺陷的產品：如朝向不好，主卧或客廳朝北或有西曬；如在項目中的位置不好，採光、通風均有不便或項目臨近絕妙風景卻無法欣賞；如樓層不好，「頂天立地」型；如戶型結構不好，卧室、客廳面積比例不適或有多邊型或廚房衛生間位置不當；如單位面積過大或過小消費層面非常之窄；甚至有的只是很冤屈地被某些人指為「風水不好」…… 
既然是尾盤，總量自然較小，大規模投入營銷費用不甚經濟；既然都是些「問題房」，營銷難度必定更大，加之發展商已經完成開發戰略目標實現主體利潤，資金等各方面的壓力都不大，因此尾盤期的營銷任務只是繼續回籠資金，或盡快了斷以騰出身手投入下一個項目或其他工作。因此多年來發展商們對付尾盤的辦法似乎都只有一招：降價。有的是明降，公開一點的是在廣告上大聲吆喝「大降價、大讓利」，含蓄一點的就搞什麼「一口價、統價銷售」或只在實際銷售中提供更大的折扣。也有暗降的，如「送豪華裝修」、「送全屋電器」、「送一年管理費」、「送傢具」…… 
在除了發展商之外全國人民都認為房價過高的今天，降價當然有著不可小視的威力，在降了幾次價後不少尾盤還真清倉了。但降價也有點小問題，首先當然是損失利潤；其次是損害前期購買者利益，讓他們覺得不平衡從而傷害發展商品牌形象，因此准備在地產行業打持久戰的企業還是應慎重對待。此外還有些問題是降價所無法解決的，比如戶型結構存在嚴重功能缺陷——房子與人們生活的關系太密切了，加之再怎麼降其總價也不是筆小數，很少人會花巨資買一套使用極不方便的房子——這其實也是全國空置房面積年年創新高的重要原因。 
其實，處理尾盤遠不止降價這一簡單程式化的模式，逐一分析每個單位成為積壓品的問題所在，在對市場深入研究的基礎上，實施「精細化營銷」才是更高效、更全面解決尾盤問題的方式。 
我們就曾成功地為兩個不肯降價的發展商解決尾盤問題。一個是高檔小區，二十套原本看好的四房卻成了庫存，我們調查後發現原來不少客戶認為該戶型房間太多而卧室面積又普遍偏小，於是我們動員發展商將其改成三房，果然很快售罄。還有一個是中檔偏低的小區，一批「大三房」由於總價較高而無人問津。調查中我們發現附近出租房市場需求旺盛且價格相當高，於是我們又將其改為四房，然後「誠征房東」——尋找有意向的投資客，「房東」上門後甚至很快就為其找來了租戶！結果自然是四方同喜：發展商消化了庫存、投資客找到了收益好安全系數高的投資項目、租戶住進了嶄新的花園小區…而我們的喜悅自然更難以言表。 
不同競爭階段下的價格策略通覽歐美主要發達國家進入資本主義社會後的經濟發展史，我們即可發現，他們的市場共經歷了競爭程度明顯不同的四個階段：初級競爭階段、完全競爭階段、壟斷性競爭階段、寡頭壟斷階段（完全壟斷只存在於由政府以行政手段控制的領域）。不同的發展階段，代表著不同的市場類型、不同的競爭程度和價格狀況。階段企業消費者競爭狀況價格狀況 
初級競爭企業數量很少被動、對產品認識少，需求層次低、購買力弱賣方市場、簡單競爭，競爭主要體現在生產能力高價格、低質量 
完全競爭達到最多重視產品質量，需求向多元化、多層次發展，逐步形成品牌意識十分激烈，品質、營銷手段成為競爭的主要武器價格迅速降低但波動大、價格差距明顯 
壟斷性競爭逐步減少專家型消費者、品牌意識強烈、對自己有明確的身份界定競爭激烈。競爭內容轉向企業獨特核心競爭力價格充分體現價值 
寡頭壟斷僅存少數幾家專家型消費者，形成高度品牌忠誠度品牌、規模、資金實力成為主要競爭手段價格平穩 
在初級競爭階段，市場多處於「短缺」狀態，消費者不甚成熟因而沒有過多的要求，發展商也不成熟因而沒有太多的策略考慮。因而此時的價格幾乎全是成本+利潤的結果，而且是很高的利潤。在完全競爭階段，由於涌現了眾多的地產公司，市場已由「一團和氣」、「你好我好大家都好」演變為「你死我活」的激烈拚爭，消費者在長了見識多了心思之後也越來越挑剔，於是有人就開始琢磨起消費者的需求、琢磨起產品的差異化，於是價格也不再是簡單的實現利潤的工具而成了一種銳利的競爭策略，「成本+微利」、「低於市場價入市」、「消費者心理價位決定法」、「競爭定價」、「差異化定價」等紛紛出籠，競爭對手動態和顧客心理對最終價格的影響日漸明顯，而部分頑固抱定成本+高利潤的企業則多半被消費者遺忘。而在壟斷性競爭階段，消費者的知識、經驗也有了極大的提高，專家型消費者大量涌現，價格在購房決策中的影響大幅降低，由區位條件、產品性能、產品形態、服務、管理、品牌等一系列因素構成的「價值組合」才是吸引消費者的關鍵所在。同時，盡管競爭對手少了，但個個都是實力強大的勁敵，因此價格策略的制定更需精耕細作。但總的來說，「消費者+競爭」成為制定價格策略的主要模式，而且位置、交通、環境、規模、配套、建築形態、建築質量、樓層、朝向、品牌等房地產價格主要參數的權重明顯變化，品牌在樓盤價格系數中所佔比重顯著增大。回顧我國房地產市場，盡管只有短短十來年時間，但象深圳、廣州這樣起步較早的城市，卻已走過了初級競爭、完全競爭階段並正非常清晰地走向壟斷性競爭階段，而其他多數大中城市則處於完全競爭階段，甚至還有部分中小城市仍處於初級競爭階段。在不同的城市，我們可十分清楚地看到由於所屬競爭類型，發展商制定房地產價格策略存在著十分明顯的差別。 
「低開高走」的實際操作問題 
「低開高走、步步高升」恐怕是樓盤最理想的價格走勢。但在價格仍是絕大多數人購房第一考慮因素時，價格的任何變動都將給銷售帶來極大的影響，因此真要操控得既能為發展商賺來預期的利潤，又不影響銷售甚至能推動銷售，可實在不是件簡單的事兒：促成價格調整的動因是什麼，是早在計劃之中還是銷售過程中「具體問題具體分析」的結果？銷售熱到何種程度能調價？銷售不暢時能漲價嗎？每次調多少？一共准備調幾次？調價之後該跟進何種促銷手段？所有這些，都需要認真考量。目前市場有兩種控制「低開高走」的基本模式：工程進度模式和銷售推動模式。所謂工程進度模式，即項目價格走高主要依據工程進展。開工未久，項目形象尚無法充分展示，因此以試探市場、檢驗項目定位為主要目的的內部認購，其價格也最低；公開發售開始，項目形象包裝、賣場包裝准備就緒，主力客戶即將到來，為確保利潤，價格自然要比內部認購期高出一籌；至實景樣板間開放（或其他工程進展中標志性時間），工程形象日臻完善，銷售高潮已經形成，略略調整價格，客戶抗拒心理一般不大；項目封頂標志著項目主體完工，購買風險大大降低，項目的大部分優勢、賣點大多都能充分展示，至項目完全竣工，項目好壞優劣一覽無遺，客戶資金墊付時間短，適當調高價格消費者也能理解。對於分多期開發的大盤或超大盤來說，隨著工程不斷展開，生活氣氛、居家配套設施的日益完善而一期比一期價高更是常見策略。銷售推動模式即主要依據銷售進展機動靈活地調整價格，一般來說是在項目聚集了十足的人氣後，為進一步製造銷售熱潮，以調高價格的方式來對猶豫中的客戶形成壓迫性氛圍：項目極為暢銷，如不盡快行動，將不得不以高價購買甚至錯失良機！但前面的文章我們已經談到，在真正的房地產營銷活動中，價格不應僅僅是反映利潤的工具而應是推動銷售、謀取對競爭對手優勢的重要策略，因此不應將價格走高單純地看作是樓盤熱銷的慣性結果，有時巧妙地調高價格反這來也能推動樓盤的銷售。1998年我們在操作深圳好景豪園時即成功地運用了此一策略。當時正是在97深圳房地產大熱過後的深幅調整期，市場價量齊跌，一片悲觀，多數發展商都在尋思如何體面地降點價或多送幾份大禮以吸引人氣。我們在充足的市場調查後，確認好景豪園聘請國外著名怡景師精心營造的小區環境和其永無遮擋的海景對目標客戶有著極大的吸引力，於是決定逆市而動，調高價格3%並調動所有媒體強勢傳播「逆市飄紅」這一驚人的「好景豪園現象」，結果一舉創出了屢高屢旺、價格愈高銷售愈旺的奇跡！ 
幅以3％至5％為宜。由於每次調價後樓盤總有一種市場的瞬間斷層，因而如並沒有特別的概念支撐，則必須准備適當促銷補救措施，作為價格局部過渡。低價競爭不是唯一出路，以科學的價格調幅和調頻，來調節樓盤在市場的動態適應性，是發展商值得關注的一個重要課題！

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