Ⅰ 談談醫院人力資源成本控制策略
談談醫院人力資源成本控制策略
人力資源成本控制是醫院成本控制中的重中之重。醫院有效的人力資源成本控制，可以降低醫院運營成本、增加醫院的生存發展競爭力，因此需要給予足夠的重視。科學有效的預算是人力資源成本控制的源頭，故醫院應該強化預算管理制度，增強節約意識。
摘要： 如何加強現代醫院的人力資源成本控制與管理，從而提高綜合競爭力，已成為現代醫院發展面臨的一個迫切任務。文章分析了現階段醫院人力資源成本控制存在的問題，並提出針對性措施，促成醫院達到控制人力資源成本的目的。
關鍵詞：醫院;人力資源成本;控制
在醫院的各項成本中，人力資源成本為首要成本。人力資源成本的控制直接關繫到醫院的經濟效益和社會效益，對醫院運營及長遠發展產生巨大的積極影響，因此人力資源成本控制對醫院而言顯得尤為重要。但在醫院管理實踐中，醫院對人力資源成本控制沒有足夠重視，相關成本控制工作做得並不到位，尚存在一些問題，亟需加以解決。
一、醫院人力資源成本控制存在的問題
(一)人力資源成本控制的重要性得不到正確的認識，成本控制的觀念落後
受行政管理部門干預的影響，當前我國一些醫院對自己作為一種特殊的市場主體的身份尚缺乏充分認知，這導致部分醫院對於人力資源成本控制的重要性沒有給予足夠的重視，沒有樹立正確的人力資源成本控制理念。在我國一些醫院內部，人力資源成本控制制度還沒有得到有效的制定和落實，導致人力資源管理工作的開展成本居高不下。然而，部分醫院對這種成本的浪費並沒有給予足夠的關注，把注意力聚焦於醫療耗材、水電氣等物質資源投入成本的嚴格控制上。
可見，醫院的人力資源成本控制意識淡薄。部分醫院的人力資源成本控制僅停留在簡單的“少花錢、多辦事”的意識層次，對人力資源成本控制的全部內容缺乏全面認識，將人力資源成本控制等同於員工進入控制、員工規模控制、員工薪酬控制，沒有認知到醫院人力資源管理的員工招聘、錄用、培訓、使用、離職等各個環節都需要進行有效的成本控制。
(二)缺乏對人力資源成本控制系統、持續的規劃
醫院人力資源具有“投資期限長，成本高”這一特殊性，這為其帶來了風險。風險的規避需要醫院在人力資源成本控制工作上一定要有一個系統的、相對長遠的體系和規劃，才能夠保證各項控制工作有條不紊的開展。但是當前一些醫院在人力資源的投資和開發上缺乏系統、持續的規劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大，造成人力資源成本浪費嚴重。
(三)人力資源成本核算體系缺乏合理性
如今醫院的發展變得越來越重要，競爭力也變得越來越激烈，社會上醫護人才比例又少的現狀，導致醫院不計代價地採用各種手段吸引優秀人才的到來，以高薪或是以其他優待政策，如社保、吃喝住行的補貼金等手段吸引人才，這讓醫院出現盲目的攀比。可見，醫院的人力資源成本核算的隨意性，使得醫院人力資源成本支出增長成必然趨勢。
(四)人力資源開發培訓、激勵的不到位
一些醫院沒有把員工培訓作為一項長遠投資來看，僅僅作為一種費用，故為了減少人力資源成本而將員工培訓和再教育機會削減，這就導致醫院內部員工得不到充分開發利用，使得醫院出現“有才能工作經驗少和有工作經驗但專業能力不強”的現象。還有一些醫院，現有培訓多以底層員工為主，不對醫院高層進行，這導致管理者素質得不到提升，這將會影響醫院發展。
同樣為減少開支，一些醫院缺乏一定的激勵和約束機制，從而導致員工難以保持對工作的積極性。醫院的這些做法，短期上看起來似乎可以減少一定的人力資源成本，但從長遠看，反而會讓人力資源成本出現無謂的增長。
(五)未充分利用現代化信息技術
醫院各層對人力資源信息化管理沒有清晰的認識，導致其行政職能比較單一。醫院傳統的認識管理就是簡單管理工作人員的人事信息和檔案，沒有設置動態、連續性的人力資源數據分析系統。如：招聘信息管理，傳統上醫院主要通過張貼各種招聘啟事或者去參加應屆畢業生招聘會等形式進行人員的招聘，這種招聘既耗時又耗財，不利於人才的吸收和管理。
對於績效考核和薪酬管理，當前醫院的績效考核工作量很多，需要人事部門花費大量的時間進行匯總和審查。而績效考核又與各成員的`薪酬有一定的聯系，績效考核的延滯及效率問題，導致薪酬發放的錯誤或延遲，進而會使員工們產生心理上的不滿。
二、加強醫院人力資源成本控制的相應策略
隨著現代醫院制度的建立，醫院對人力資源成本進行合理的控制就顯得尤為重要。針對上文關於存在問題的闡述，醫院的人力資源成本控制策略，可以從以下幾個方面著手：
(一)樹立科學的人力資源成本控制理念
人力資源是醫院的首要資源，是其發展的首要戰略目標，因此醫院要樹立正確的人力資源管理理念。重視人力資源成本在醫院中所佔據的分量是控制人力資源成本的第一步，故而醫院對於人力資源成本控制的重要性應該給予足夠的重視。
醫院應強化人力資源成本控制的意識，提高其在醫院管理中的重要性，並將這種意識和理念傳遞給每一位員工，形成“人力資源成本控制”人人參與的良好局面。醫院還需要認識到人力資源成本控制絕非是簡單的控制工資或是減員等問題，而是在人力資源管理的各個環節中都要有科學的規劃與控制管理工作，以此來獲取最大的控制收益。
(二)進行科學有效的成本預算管理，增強節約意識
科學有效的預算是人力資源成本控制的源頭，故醫院應該強化預算管理制度，增強節約意識。醫院可以根據自身的經營計劃，採取全面的預算管理，對各項人力資源運營費用，如招聘費用、薪酬福利費用、培訓費用以及保留使用費用等進行嚴格的預算安排。
在保證醫療服務質量的前提下，對各項費用分項控制，嚴格按照預算執行，堅決杜絕預算外開支，確保人力資源成本在預算控制內。此外還必須要醫院全體員工共同參與，將財務支出計劃細化控制到每一個科室，只有以制止浪費為目的精打細算切實得到落實，才能夠杜絕嚴重浪費以及低效現象的發生。
(三)引進信息管理系統，加強人力資源各功能模塊的成本控制管理
傳統的人事職能佔用了醫院管理人員過多的時間和精力，醫院應該引進信息管理系統，減少事務性工作，實現傳統的人事管理職能向現代人力資源管理的轉變。通過信息管理系統將人力資源各功能模塊高效有序地進行銜接和整合，從而更有效地實現各功能模塊的成本控制。首先，結合現代網路技術，創新醫院員工招聘模式，降低招聘的直接費用。
盡量避免採用高代價的招聘形式，如和獵頭公司合作的招聘形式，盡量多地選擇參加免費的人才招聘會，通過免費的行業會議或專業網站、論壇、博客等發布免費招聘信息減少廣告費用;熟人與內部員工介紹減少應聘時間，從而節約人力資源招聘成本。
其次，開展科學的全員、全方位的培訓工作。對員工的培訓以及發展，醫院需要制定系統的全員培訓方案，並作出系統的安排性工作，並針對醫院管理者、專業技術人員、專科人才、骨幹人才、學科帶頭人採取不同的培養計劃方案，在時間、物力和人力上做好保障。醫院培訓方式應立足於內部培訓，充分挖掘醫院內部的各種培訓資源，以崗位培訓，工作經驗交流，內部案例討論分析為主要的培訓形式。通過這些更加經濟的方式開展培訓活動以降低人力資源培訓成本。
再次，建立科學、公正、公開的績效考核制度。績效考核是對醫院員工勞動付出和產出的一種反饋，准確的績效考核有利於員工保持工作積極性，並能大幅度降低人力資源的使用成本和其他不必要的負面成本，從而有助於醫院的人力資源成本控制目標的更好實現。醫院應該從經營目標出發，使用系統、科學的績效評價系統對醫院全體員工的醫療服務進行以事實為依據的量化評價，提高准確性。在考核實施的具體過程中，要嚴格保證績效考核的公正公平，對事不對人，對考核的結果及時做好溝通反饋。
最後，醫院要做好激勵工作。公正、公平、合理的薪酬體系一向被認為是員工激勵的最佳手段。如果薪酬分配得當，則可為醫院節約相應的人力資源成本，同時還能有效調動員工的工作熱情與積極性。醫院在薪酬設計與薪酬水平的制定上，應與科學的工作分析和績效考核相結合，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平的利益分配原則，充分考慮崗位工作量、技術含量、勞動力市場價格等因素，將醫院的整體經營目標與員工的個人發展目標相結合，使醫院的薪酬體系在控製成本的基礎上具有激勵性和對外的競爭性。
三、結語
人力資源成本控制是醫院成本控制中的重中之重。醫院有效的人力資源成本控制，可以降低醫院運營成本、增加醫院的生存發展競爭力，因此需要給予足夠的重視。需注意的是，醫院人力資源成本控制是個系統的工程，不是一蹴而就的事情。需要將多種策略相結合，才能發揮人力資源成本控制的最大效用，實現醫務人員與醫院利益上的雙贏。
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;Ⅱ 人力資源成本控制的人力資源成本控制措施
1、改變觀念
要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上。都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，企業要正確把握不同崗位的人才評價標准，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標准，不要過於看重榮譽的光環，要依據能力選擇人才，不拘一格選人才。充分發揮各個階層潛力做到，人盡其才。
2、建立合理的組織結構
大多數企業採用金字塔式的組織結構，這種組織結構已經有明顯的弊端。因此，要改變這種組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每一個部門的職能，規定實現這些職位必須設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。
3、建立人力資源成本預算管理制度
通過預算，企業可以增強對人力資源成本支出的預見性，避免或減少人力資源成本支出的隨意性和盲目性．強化對人力資源成本支出的有效監督。首先企業應根據長遠規劃，結合市場調查和上年度人力資源成本總額支出情況以及本年度的生產計劃和銷售計劃，勞動生產率提高比例等．提出當期的預算目標。其次，企業必須確定預算基層單位，對預算收支進行控制。最後企業應進行預算執行情況的分析和反饋，並以此評價和追究責任。
4、實行靈活的分配製，控製成本
企業對於不同的人力資源，可以根據收益與費用配比的原則，結合資源的稀缺性，實行靈活的分配製度。企業專業技術人才尤其是高技能人才嚴重缺乏，在這種情況下，必須建立向專業技術人員傾斜的靈活的分配製度，在專業技術人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節約成本獎勵制以及按比例獎勵科技股等多種分配製度。總之，合理的分配製度既能做到吸引優秀人才，又不至於使企業的人力資源使用成本過高。
5、穩定提升員工素質，控制人員流動
企業保持隊伍的相對穩定是必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘和培訓新員工，所耗費的時間、精力及由此產生的成本可想而知。要穩定員工隊伍，適度提高薪酬和福利待遇無疑是重要的途徑。還要加強培訓根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培養員工的創造性和革新性，及觀念的轉化等。從而有效的控制人員的流動性。
Ⅲ 企業人力資源的成本管控與完善論文
企業人力資源的成本管控與完善論文
一、企業人力資源成本控制現狀
在現代的許多企業中，對企業內部的人力資源成本控制都有一定的認識，而且在企業的運行過程中也在進行一定程度的人力資源成本控制。但是，這並不意味著他們在具體的行為中加深了對其的重視程度，許多企業都是在大張旗鼓的進行人力資源成本控制的改革，但這僅僅適用於企業的常規運行狀態，當企業遇到一些突發狀況或者是企業面對一定困難的時候，企業就忽視了人力資源成本控制問題。甚至在一些小型企業中，他們根本沒有時間去進行人力資源成本控制，在人力資源成本控制上沒有形成科學化和規范化的體系。第三，企業對人力資源成本投入不穩定。企業按其規模來劃分，可以分為大型企業、中型企業、小型企業，這些企業因為規模不同，其所擁有的資產也會不同，不同的資產導致了不同的分配模式，在人力資源成本控制投入上，不同的企業投入也有所不同。投入與產出的比例是客觀存在的，在人力資源成本控制上低投入在很大程度上會導致低產出，人力資源成本控制效果不明顯，甚至是因為人力資源成本控制失誤而導致的企業資源的流逝，這樣的情況也必然存在。從目前來看，企業對人力資源成本控制的投入相對較少是中小企業中客觀存在的問題，也是中小企業需要客觀面對的問題，恰當的放大對人力資源成本控制投入，對於企業發展來說具有重要意義。
二、企業人力資源成本控制優化
針對每一個企業的自身屬性不同，其生長環境和競爭環境也有所不同，企業要結合自身人力資源管理實際情況，進行適當的改革，加大對企業內部人力資源成本控制度力度，提高員工和企業管理者對人力資源成本控制的認識程度，革新人力資源成本控制對策，制定有效的人力資源成本控制方案，通過對企業人力資源成本的控制，促進企業協調其他各部門之間的關系，充分發揮員工的積極作用。從目前來看，企業需要進行如下努力：
1.提升認識任何事物的改革與革新都需要對事物本質進行客觀的認識，只有認識程度提升了，人們才能夠更好的進行事物的改革，就如同人們對大自然的開發和利用一樣，人們只有對大自然發展規律和發展本質有著深刻的認識，才能在不破壞大自然自身發展規律的基礎上，進行合理的開發和利用，才能真正的實現人與自然的和諧相處。企業人力資源成本控制問題亦是如此，只有對企業人力資源成本控制有自己獨特且客觀的認識，才能在企業進行人員的錄用、人員的培訓、人員的使用等等各個環節優化成本控制。從我國各種類型的企業來看，無論是大中型企業，還是一些小企業都存在著對人力資源成本控制認識不清的問題。企業需要真實的認識到，企業的人力資源成本控制問題是關乎於企業生死存亡的大問題，是企業發展和取得競爭勝利的關鍵所在，在企業的發展過程中，需要正視國家與企業自身發展之間關系，處理好集體與個人的關系，正確對待員工與企業之間的關系，只有這樣才能做到理性的進行人力資源成本控制。企業在進行人力資源成本控制的過程中，要具有一定的理念指引，需要清楚的認識到企業人力資源控制在企業發展中的作用，制定與企業發展相適應的人員錄用、使用、培訓等理念，使企業優化人力資源成本控制方案。例如聯想集團在我國乃至世界的電子行業中都佔有舉足輕重的地位，聯想收購IBM就足以證實了聯想的實力，在這樣的一個不斷發展的企業中，其在人力資源成本控制的過程中，首先就明確了自己的錄用理念，其強調「正直誠信」，將正直誠信視作為聯想集選拔人才的一個理念，他們堅信，只有正直誠信的人才會有無限的發展潛力，這與聯想集團自身的發展不謀而合。因此，要想使企業在人力資源成本控制上有出色的表現，人力資源成本控制理念是不可或缺的，明確認識是企業人力資源成本控制的第一步。
2.科學管理科學管理是人力資源成本控制優化的又一個重要方面，僅僅依靠強有力的理念支持是不夠的，需要在實際的工作過程中優化控制方案，在企業進行人力資源成本控制的過程中，需要集中力量進行管理方案的優化，這不僅僅需要理念的支持，還需要員工的參與，引進一批優秀的人力資源成本控制人才，制定優秀的人力資源成本管理方案，將企業的人力資源成本控制問題進行詳細的分析，結合企業自身發展的實際情況進行人力資源成本控制的研究，促進企業在人力資源成本控制的過程中，能夠有科學的管理方案作為後備力量。這樣，無論在企業進行常規的人力資源成本控制，還是面對突發事件的過程中，都能將成本控制在最佳范圍內。因此，科學的管理是企業進行人力資源成本控制的.一個有效途徑。
3.重視員工對於員工的重視首先要體現在對員工的尊重，尊重員工的勞動成果，尊重員工的意見，在企業人力資源成本控制的過程中發揮員工的積極因素，使企業人力資源成本控製取得勝利。同時，對於員工的重視還體現在對員工知識的尊重上，從企業出發，要為員工創造更多增長知識和提高技能的空間和機會，為員工制定科學的培訓方案，以等比例的投入獲得最優的效果，切不可盲目的投入，不能只注重培訓的過程多樣化而忽視培訓成果的有效性。因此，企業要想進行有效的業人力資源成本控制，就必須對加大對員工的重視程度，尊重員工的勞動成果和員工自身的發展空間，使員工在企業中獲得認可，讓員工自主的為企業服務，並從企業中獲得認可和自我價值的提升。這樣才能實現企業的人力資源成本控制優化。同樣以聯想為例，聯想集團設既有對新進員工的培訓計劃，又有對資歷較深員工的培訓，在培訓計劃的制定上，以不同的分工部門為單位，比如說有針對生產部門的培訓，有針對技術部門的培訓，有針對物流部門的培訓，還有針對領導階層的培訓，培訓方案的制定是具有一定的針對性的。重視員工是企業實現人力資源成本控制一個最佳途徑，在重視員工的基礎上進行人力資源成本控制，能更好的促進人力資源成本控制優化。
4.改進激勵制度激勵制度是從人的本性出發的，無論是員工也好，企業的領導者也罷，都需要一定的認可和激勵，只有在動力充足的情況下，才會有向前的意識和想法。對於員工來說，適當的激勵制度是十分必要的。在企業人力資源成本控制過程中，制定員工激勵制度是關鍵所在，在企業中，員工的勞動獲得認可的最有效方式就是對員工進行獎勵，以工資或是獎金的形式對員工進行激勵。聯想集團的員工激勵制度不僅僅體現在工資上，聯想集團實現了工資加獎金加福利這三種形式，在這種形式的共同作用下，促進員工工作的積極性。聯想集團出了為員工提供五險一金的福利以外，還會為員工設立一定的帶薪休假時間，對一些老員工又會有特殊的福利待遇，這種激勵制度為聯想集團的人力資源成本控制提供了優勢。因此，改進激勵制度是進行有效的人力資源成本控制的關鍵所在。
重視人的主觀能動性，充分發揮員工主觀能動性的積極作用，通過對員工的管理來提升企業的競爭水準，活化企業的人力資源成本管理方式，不斷的引進先進的管理和控制方案，更新控制理念是當今任何一個企業都需要做到的。不可否認是，我國一些大型企業對於人力資源成本控制環節十分重視，但是，重視有餘而力度不足的現象依然存在，從我國的國情和市場經濟運行環境角度出發，要大力進行人力資源成本控制工作的研究，使企業通過改革對人力資源成本控制方式而獲得新成就。
作者：武海英 張振林 單位：北方學院法政學院 中國農業發展銀行康保縣支行
;Ⅳ 企業如何降低人力資源成本，提高企業管理效率和盈利能力
人力資源成本控制是指企業以現代管理理論為指導，以開發人力資源效益和提高企業經濟效益為目的，在生產經營過程中，對人力資源的取得成本、開發成本、替代成本、使用成本和日常人事管理成本等進行掌握、調節的過程。它的目標是要使企業人力資源成本和企業經濟效益保持協調的比例關系，充分利用企業人力資源，促進經濟效益的提高。
那麼，企業如何才能在生產經營過程中降低人力成本，實現經濟效益的提高，就需要企業結合自己的實際情況，運用適宜的人力資源成本控制方法和策略。企業人力資源成本控制的方法一般有：
1
人力成本的彈性控制方法
彈性控制方法是指企業從動態的角度對人均人力資源成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值進行對比、控制，把人力資源成本的提高控制在經濟效益和企業投入產出水平所能允許的范圍之內的一種控制方法。
人均人力資源成本=一定時期內人力成本總額/同期人力總數
人均增加值=一定時期內人力產值增加總額/同期人力總數
人均銷售收入=一定時期內銷售總額/同期人力總數
人均總成本=一定時期內人力資源總成本/同期人力總數
企業實現人力成本良性彈性控制的有效措施有：
（1）建立企業人力資源成本彈性分析與控制體系，不斷探索和創新，以提高人力資源成本管理水平。
理想的人力資源成本分析結果應該是高人均人力資源成本，低人力資源成本含量，低人事費用率或勞動分配率。也就是要降低人力資源成本在總成本中的比重，增強產品的競爭能力；降低人力資源成本在銷售收入中的比重，增強人力資源成本的支付能力；降低人力資源成本在增加值中的比重，增強人力資源的開發能力。同時，實行人力成本彈性控制的企業要總結經驗，在鞏固現有成效的基礎上，不斷探索和創新，尋求成本控制進一步提高和完善。
（2）挖掘企業經營潛力，增加產出，提高增加值和銷售收入。
企業苦練內功，一方面通過科技投入，增加產品科技含量，優化產品結構，提高產品的競爭能力；另一方面，調整市場策略，細化市場需求，提高客戶滿意度，以提高增加值和銷售收入。
（3）通過提高生產技術水平，轉變經濟增長方式，以提高勞動生產率，降低單位產品的成本消耗，降低總成本，在不增加或少增加成本的基礎上，提高銷售總量，增加利潤收入。
（4）通過精簡機構、優化流程、減少冗員等一些措施，嚴格限制和減少無效人力資源成本支出，最大限度降低人力資源的無效損耗。
2
人力成本的比率控制方法
比率控制方法是從水平狀態考察人力資源成本，即從分配水平的角度控制人力資源成本，旨在使企業收入分配更好地兼顧企業、個人、行業的利益關系，保持企業的持續、穩定發展。人力資源成本的水平狀態主要是從人力資源成本的比率指標來控制的，以行業平均的勞動分配率、人事費用率、人力成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。
勞動分配率是指企業獲得的增加值中用於員工薪酬分配的份額。
勞動分配率=人工費用/增加值；
人事費用率是指人工成本總量與銷售收入的比率。
人事費用率=人工成本總量/銷售收入；
人力成本比重是指人力成本總量與總成本的比率。
人力成本比重=人力成本總量/總成本；
加強人力成本比率控制的有效措施有：
（1）細化參照比率指標，加強比率控制。
建立行業內各類型企業的人力資源成本分析控制體系，細化各類型企業平均的勞動分配率、人事費用率、人力成本比重三個比率指標。作為參照，考察企業與之對應比率指標的偏差率，同時，認真分析偏差原因，進行不斷調整，通過比率指標控制人力成本。
（2）在政策上採取一定的激勵措施，提高比率控制的積極性和主動性。
加強人力成本比率控制的宏觀調控，制定一定的獎罰措施，激勵大家提高控制人力成本的積極性和主動性。對於比率控制較好的企業，在保持人力資源成本合理比例的基礎上，允許適度地提高工資待遇，提高勞動者的積極性，以提高企業的經濟效益，使人力資源成本比率指標始終保持在有競爭力的水平上，既有利於人力資源的開發、利用，又能形成良性的經營循環。對於比率失控的企業，要加強對工資總額的控制，建立工資的控制體系，將人力資源成本比率控制指標納入企業經營目標責任考核體系，對企業經營者進行責任考核，以促進企業把過高的人力資源成本比率指標降下來，調整好人力資源成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關系。
3
人力成本的預算控制方法
人力資源成本預算是人力資源部門根據企業的發展戰略以及企業前一年度的人員及成本費用統計情況，對下一年度人員需求及成本費用的預測情況，並使之成為下一年度企業人力資源管理活動的指南。人力資源成本預算完成以後並不是靜態不變的，根據企業的實際情況可以變更、修改和完善，使之具有現實可行性。因此，企業一般採用滾動預算或彈性預算的方式以適應企業發展的需要。
人力資源成本預算是企業預算主要組成部分，主要包括三方面內容：
一、企業的人力成本，就是工資總費用；
二、就是和工資相關的，按照我國社會保障體系所要求的各種基金和保險費用，比如醫療保險，失業保險等等；
三、人力資源部門作為從事專業人力資源工作的職能部門所消耗的費用。比如招聘費用、員工的培訓費用、勞動合同的認證費用等，以及專業人力資源工作人員所直接發生的辦公費用、通訊費用、差旅費用等。
人力資源成本預算的目的是為了控制和降低成本，而人力資源成本控制可不僅僅是將成本控制在預算范圍內。一方面僅僅指出發生的費用沒有超過預算並不一定使用的得當；另一方面預算是相對的，沒有預見到的客觀情況的變化可能導致預算不合理。所以，人力資源成本控制目標是將成本控制在預算內的同時，控製成本使用的合理性，以此促使人力資源的合理配置。為了達到此目的，人力成本預算控制方法要採取一些有效措施：
（1）建立人力資源成本責任中心，給予組織機構保障。
成本責任中心可以是預算編制單位，也可以是局部預算再分解。各成本中心只對人力資源成本負責，預算或分解後的預算指標就是對成本中心的業績考核標准。
（2）定期分析和反饋預算執行情況，並依此評價、考核及追究責任。
定期分析和反饋預算執行情況，重點關注預算差異，不僅關注超支差異，也要關注節約差異。對超支差異的分析著重於預期合理差異的原因審查和不合理差異的原因剖析及改進途徑的提出。對節約差異的分析在於確定有無犧牲工作質量換取成本節約的情況。同時，根據原因分析，進行預算執行情況的評價、考核，並追究相關人員的責任。
（3）為確保預算工作的順利開展，要建立相應的激勵政策。
人力資源成本預算實施前，要制定相應的激勵政策，作為預算編制和執行的配套措施，讓各單位在預算執行前就清楚預算執行後有相應的獎懲措施，人力資源成本預算執行完畢，對執行結果進行評估和測算，依次進行相應的激勵，以確保預算制定的科學性和預算執行的積極性。
（4）加強培訓力度，提高員工的成本預算意識，營造良好的預算執行氛圍。
企業要加強員工人力資源成本概念、人力資源成本預算的培訓。讓員工認識到控制人力資源成本的重要性，了解到人力資源成本預算控制方法的意義，營造良好的預算執行氛圍。食慾啊弄主動配合或參與人力資源預算控制工作的編制和執行工作，為人力資源成本預算控制工作的順利開展奠定基礎。
科學合理的人力資源成本預算有利於從整體上把握和控制人力資源的使用和管理成本，有利於有效的分析和評估人力資源的使用效率和水平。同時，也只有在作好人力資源成本預算的前提下，以成本控制為依據，才能採取有效措施，作好人力資源的招聘、培訓、考核、崗位晉升、員工調薪、薪酬福利、勞動防護等各項人力資源具體工作，最大限度的調動員工積極性和主動性。
除了以上三種人力資源成本控制方法，還有一些企業通過一些主觀因素，譬如企業文化建設、長遠戰略規劃、科學嚴謹的用人策略等，人為定性控制的方法進行人力資源成本的控制。
各種人力成本控制方法各有側重，企業在進行人力成本控制時，可以結合企業的實際情況和使用習慣，選擇一種適宜的控制方法。近年來，大多數企業一般使用人力成本的預算控制方法進行人力成本的控制。
Ⅳ 如何通過人力資源降低企業用工成本
企業應該建立人力資源成本控制小組，各小組只對企業人力成本負責，可以使預算組，也可以是局部預算再分解。預算或分解後的預算指標就是對預算小組的業績考核標准。
定期反饋和分析人力成本預算執行情況，重點可以關注超支差異和節約差異。對超支差異中預期合理和不合理造成的原因進行剖析，對節約差異分析主要在於有無犧牲工作質量換取成本節約的情況。根據原因分析預算執行情況，最後進行評價、考核。
為了預算工作的開展順利，可以建立相應的激勵政策，讓各小組了解在執行前與執行後有相應的獎懲措施，以確保成本預算執行能夠科學、有積極性。
提高企業員工的人力預算意識，加強企業員工成本概念、成本預算的培訓。讓企業員工認識到人力成本的重要性，營造良好的成本預算執行氛圍，為企業人力成本預算控制工作的順利開展奠定基礎。
Ⅵ 如何控制人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。
Ⅶ 降低企業人力成本最直接有效的12個方法
1、沒想清楚JD（職位描述）前，也沒有明確崗位職責前，先不要招聘。
2、就算想清楚了JD，也明確了崗位職責，先想想公司是不是有人可以承擔這些任務，不要一上來就招人。
3、就算公司沒有人可以承擔這些任務，再仔細思考下，這個崗位是否真的有必要存在？是長期的，還是短期的？是不確定的，還是腦子一熱的？
4、就算明確了是長期的，而且還是重要的崗位，那麼就先別著急招人，而是分析一下，如果招優秀的應屆生，然後逐步培養，是不是會更好。
5、如果覺得培養應屆生比較吃力，但優秀的人才必須要有，也先別急著招人，先看看有沒有外部顧問可以幫你解決問題，你還不用繳社保公積金。
另外你還可以考慮一下，人力資源外包公司能不能幫你解決這個問題。
6、如果人力資源外包公司來的人，你還是覺得滿足不了你的需求，那麼就可以嘗試服務外包，比如：客服崗位外包，快遞崗位外包，基層服務崗位外包等。
7、不要隨意招聘，也不要隨意開人。做好業務分析，做好人力資源規劃，強化人才的預算管理。根據公司的收入費用情況，並動態調整公司的編制。
一些優秀的公司，都會把人均產能或人均利潤當做一個招人的重要指標。舉個簡單的例子，一家公司去年銷售額是1億元，他們公司要求人均產能達到100萬，那麼第二年，這家公司的人員規模，就必須控制在100人以內。
8、按時做好人才盤點工作，公司有多少不同層級的人，有多少不同能力的人，根據業務及時地調整人才結構，以此來控制人力成本。
9、不要在非核心業務，或非高產出業務上，花費太多時間和人力，該聚焦，就一定要聚焦。
10、倡導絕對真誠的溝通氛圍，不要出現會議室里說一套，但是出了會議室之後，又是另外一套的做法。對製造內訌的員工要及時處理。
11、公司上層經常與員工同步資源，同步知識，同步變化，讓員工第一時間能接觸到一手信息，方便做出針對性的調整。
12、招人看能力，不要看學歷。
Ⅷ 企業如何控製成本
1、現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。
(8)人力資源公司如何控製成本擴展閱讀：
企業的競爭在我們這個社會是十分激勵的，現在很多的企業為了發展，在不斷的競爭人才和競爭市場佔有率，企業的競爭可以加強企業本身的發展，提高企業的技術開發，但是企業的競爭也會造成企業的倒閉，所以要競爭中生存很不容易。
在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
Ⅸ 人力資源成本管控措施有哪些
1、強化人力資源成本管理意識。
相對於物質資源投入成本的嚴格核算和計量。人力資源成本的觀念目前還比較淡薄，許多部門和領導都不了解人力資源成本為何物。完全沒有意識到對於人力資源也是要講成本的，更不會去考慮人力資源成本的投入和產出比例，從而造成人力、物力、財力等多方面的浪費。因此，要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上。都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。
2、牢固樹立科學的人才觀念。
要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區。目前，許多企業熱衷於片面追求高層次人才，不惜重金，動輒拋出十幾萬、幾十萬的年薪綉球，加大了人力資源的獲取成本。也有的企業不考慮自身實際需求，不分崗位，一律要求高學歷人才。明明中專生、大專生可以勝任的工作，卻非要聘用本科生、研究生，從而造成人力資源成本的無謂增加。因此，人才要堅持「適用」的原則，即不宜過分超高使用，也不能降格以求影響工作。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。企業要正確把握不同崗位的人才評價標准，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標准，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。充分發揮各個階層」能工巧匠」的潛能。
3、合理調整和優化組織結構。
受傳統的計劃經濟體制影響，我國的企業和其他社會組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多採用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重於直接的「人頭」管理和「指令性」管理，管理手段比較單一。要通過減少這種垂直結構上的層級。實現結構形式的扁平化轉變，避免機構的重疊性和無效性。要明晰每一個部門的職能，合理界定要實現這些職能必須設立的崗位，明確每個崗位相應的崗位職責，並做好部門、崗位之間的相互銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。同時，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到」人人有事干，事事有人干」。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才幹提供相應的平台和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。
4、擬定人力資源的長期發展規劃和投資規劃。
目前，許多企業在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對於達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。雖然人力資源投資收效相對較慢。但其收益效果大、收益期限長。企業一旦人力資源充足合理，發展起來就會後勁十足。良好的人力資源，對企業的貢獻將超過其他的任何資產。因此，企業應以自身的發展戰略為藍圖，擬定出相應的人力資源長期發展規劃和投資規劃，並伴隨著企業的發展扎實組織落實。
5、加強學習、培訓，提升員工素質。
隨著知識和技術的更新速度加快，企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識，這就要不斷地對員工進行培訓。通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力，使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術，可以提高員工的專業技能與綜合素質，極大地開發員工的潛能，不斷提高員工的工作作效率和工作質量。因此，重視員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑。
日本松下電器公司有一句名言：「出產品之前先出人才」，其創始人松下幸之助更是強調：「一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的『撒手鐧』，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自願把自己的企業推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。」
如今國內已經有不少企業，也開始把人力資源的開發與培訓作為一項重要的發展戰略，如聯想、海爾等都建立了培訓中心或大學。因此，要辯證地看到，進行員工的培訓，雖然會導致人力資源開發成本絕對值的相對增加，但同時也會帶來人力資源使用效益的猛增和使用成本的銳減。
6、合理設計薪釀，穩定員工隊伍。
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的，但流動應在一個合理的范圍內。否則，企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，形成直接的離職成本，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的正常運轉。企業保持隊伍的相對穩定是必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘和培訓新員工，所耗費的時間、精力及由此產生的成本可想而知。要穩定員工隊伍，適度提高薪酬和福利待遇無疑是重要的途徑。因此，要合理設計薪酬體系，在穩定隊伍的同時。強化其激勵作用。
7、營造良好環境，增強工作合力。
良好的工作環境和企業文化，能夠有效增強組織成員的認同感和凝聚力，促進大家的相互了解，形成和諧的人際關系和群體心理氛圍，從而調動員工個體的積極性，減少成員個體間的內耗，形成工作合力。降低人力資源成本，提高使用效益。企業的員工常常來自五湖四海，其種族、民族、語言不盡相同，生活習慣、價值觀念和文化特徵存在差異，從而導致其價值觀和文化觀沖突的必然性，這些都會不同程度地反映在工作中，給人力資源開發與管理帶來不和諧的音符，提高人力資源成本。因此企業要積極改善工作環境，加強企業文化建設，通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，實現組織和管理個體的整體性和諧發展，提高成本收益。
Ⅹ 如何控制人力資源成本
華彩咨詢集團在其一本人力資源管控的書中是這樣寫的：加強人力資源成本控制。首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、開發和利用人力資源而產生的費用，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等。其次要調整企業薪酬政策，實行高彈性薪酬模式並拉大內部差距；三是要嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得；四是科學控制人力開支，處處精打細算，提高成本效益。