㈠ 房地產企業如何控制好成本
導語： 我國房地產業自1998年房改後發展迅猛,目前所佔國內GDP比重不斷提高,已漸成經濟發展支柱。房地產企業的健康和可持續發展,成本管理至關重要。
房地產企業如何控制好成本
一、 我國房地產企業成本管理現狀
1. 成本管理意識薄弱
我國房地產行業起步較晚，又得益於國內良好的經濟形勢。因此，才出現前幾年暴利的情況，導致企業缺乏對成本的管理：在項目完成後才進行成本分析，不能為決策服務;開發階段的成本管理少之又少，或者淪為形式;進行成本管理的人員只是很少一部分人，未能全員參與;部門間缺乏信息溝通，成本管理出現較大偏差。隨著國家對房地產調控的加強，薄弱的成本管理意識已成為阻礙企業提升競爭力最大的障礙。
2. 成本控制執行不到位
成本控制是在時間與空間上控制的有機結合。從決策投資到施工建設再到後期服務，從材料購買到主體封頂，甚至裝修完工，每一個階段都要進行適當的成本控制。成本控制不是做好了放到辦公桌上就可以了，更重要的是在開發過程的每個階段，每個時點由特定的責任人按控制的原則實施。
3. 成本核算不規范
由於房地產行業起步較晚，在成本核算方面不如傳統工業企業健全、規范，在成本核算方面主要存在以下問題：核算對象不明確;成本費用歸集分配不規范，尤其是間接成本的分攤;成本核算周期不明確。目前多數企業為簡單起見，多以項目為核算對象，整個項目完工才進行成本核算，核算過程中對成本費用不能合理歸集與分配，造成成本核算不精確，失去了成本核算的意義。
4. 對資金成本的認識不夠
資金的成本不僅僅指企業使用資金的手續費及利息費用，還包括資金鏈斷裂的成本，而後者對企業的影響是毀滅性的。這也是眾多爛尾樓出現的根源。
5. 忽略了隱性成本
大中型房地產企業固定資產較多，且用途單一，應視為沉澱成本;資金等資產利用途徑較多，應視為機會成本。在項目決策時，沉澱成本不予考慮，機會成本不能忽視，否則，會弱化成本管理，做出不恰當的決策。
二、 項目開發各階段成本管理常見問題的分析
1. 項目投資決策階段成本管理問題分析
(1)決策前缺乏調研，或者是調研不嚴謹、不夠精確
在立項時對開發項目所在地的政治環境、經濟環境、文化環境、技術環境、生態環境等進行了解，分析潛在的風險，並提出應對措施，確保一旦投資項目就能順利進行，或者即時出現風險，也能及時應對，不致對項目造成太大影響。某房地產企業以前從未跨省開發過項目，在向異地房地產進軍時，沒有對項目所在地進行應有的了解，也對項目未進行可行性分析。隨著工程的進展，與當地居民、施工工程隊、工程隊間的矛盾越來越尖銳，此時政府又表現不作為，致使工程停滯將近半年，造成了巨大的損失。
(2)沒有對項目設計投資預算，預算缺乏可執行性
項目能否籌集到足夠的資金;各階段預算怎麼設置標准;項目的投資回報率是多少，是否達到股東的要求;投資有多大財務風險，如何應對這些風險等這一系列問題都要在項目決策前進行回答。而現階段能夠做到這些的企業寥寥無幾，等問題出現的時候，企業要付出幾倍的代價才能彌補。
2. 施工階段成本管理問題分析
(1) 缺乏對項目綠化的成本管理：綠化因其無法“封頂”，控制起來難度較大，很難做到視覺性、實用性、經濟性統一結合;
(2) 一級資質招標，二級資質承包，三級資質進場;
(3) 甲供材超預算，這不僅造成材料的浪費，更佔用了資金的成本;
(4) 選擇不獨立、不誠信的監理，不能正確結算實際發生成本，造成成本大大超預算;
(5) 承包合同簽訂不規范：承包合同內容不明確，合同未對職責不清、影響造價和延誤工期等因素進行事先約定，以致出現磨洋工、選材不合標准、超合同付款、不能按計劃交房等問題;
(6) 缺乏項目成本動態控制手段與措施：多數房地產開發企業未建立動態的成本台賬，缺乏動態的控制手段與措施，不能實施有效的動態成本管理。
3. 驗收結算階段成本管理問題分析
驗收階段發生的各項成本基本定型，驗收階段的成本控制主要包含竣工驗收、工程計量以及辦理竣工結算等工作。這一階段是工程實施總結性的階段，所有建安工程實際的投資，將在這一階段進行匯總，進而分析投資是否超標。驗收階段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工圖紙編制不合格，結算資料不齊全，導致結算延期，造成成本核算無法正常進行;
(2) 施工方虛報結算資料，提高結算價。這也是結算階段最需要注意的問題;
(3) 過多的補簽工程簽證。雙方為了方便，在施工過程中，對施工過程中遇到的問題未及時進行簽證，而是等到結算時補簽，一方面可能使雙方責任不明確，另一方面其滯後性不利於對成本進行管理。
三、 項目成本管理體系的構建
1. 成本管理的要點
(1) 成本管理的前提是正確的.投資決策
正確的決策是項目投資的第一步，如果這一步出現錯誤，那麼以後的各項工作的都是徒勞的，項目成本管理也失去了意義。
(2) 成本本管理的關鍵是設計環節
設計階段是房地產項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只佔建安成本的1%-2%，但設計理念與質量對工程造價的影響可達70%，甚至更高。所以對工程成本的控制，重點要放在設計環節上。從源頭把握項目成本管理，為以後成本管理打下堅實基礎。
(3) 成本管理的重心是施工環節
施工階段發生的成本大約佔到開發成本(土地除外)的絕大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工階段主要有主體建設、室內精裝修、室外管線、道路、環境綠化、共建配套等。成本控制的對象涉及總包工程、各專業分包工程、材料及設備供應，成本控制的內容涉及合同、預算、結算、付款，因此施工階段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的質量好壞與水平高低將在相當程度上決定成本管理的水平。不論總包單位、各專業分包單位、還是材料及設備供應商，都通過合同與房地產開發企業建立業務關系，因此應在招投標階段就應加強對擬簽合同的管理。招投標階段的合同管理對象包含招標文件、設計圖紙、工程量清單、投標文件、往來函件等。
2. 成本管理整體思路
(1) 加強成本管理意識，深化成本管理觀念
上至高層領導，下至普通員工都要改變成本管理觀念，使每位員工都參與到成本管理中去，加強各部門之間的協調，大力倡導全員、全過程的成本控制方法，鼓勵所有人員節儉開支，打造以儉為榮的企業文化，最終達到有效控製成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地產開發企業根據自身條件，建立一套自決策到後期管理全過程的成本管理制度，並下發到企業各部門，成本控制責任到人，實行動態成本管理;
(3) 規范成本核算
成本核算由專門部門負責，其他各部門積極配合，及時提供核算數據。成本核算部門應由專業性強的人員組成，按照相關法律法規，充分考慮市場因素，結合自身條件完成成本核算工作。
(4) 重視資金成本
房地產開發是資本密集型企業，資金充足、成本低廉，就能保證承包單位的施工進度、竣工時間和房屋的銷售預期，使建設資金按計劃回籠，形成良性循。開發商在制定成本預算時，要充分考慮資金的機會成本、短缺成本。
房地產企業成本管理是全員參與、全過程、全方位的管理。企業要有完善的成本管理體系，企業領導者要有能夠作出正確的戰略決策、進行科學管理的能力：事前運用各種科學方法分析預測、科學決策;
事中科學地組織實施精心管理，加強實施過程的成本監督和分析，做好各部門之間的協調工作，建立健全管理體制、獎懲機制，充分調動企業員工的積極性;事後科學地分析總結，全過程實行決策、設計、施工、驗收等階段的成本管理，最終降低整個項目的工程造價與成本，從而提高項目開發的投資收益，能增強企業的核心競爭力，提高企業品牌形象，在復雜多變的經濟環境和激烈的競爭中立於不敗之地。
㈡ 房地產開發前期如何節約成本
在現在國內各項法律法規健全的條件下，房產開發項目想逃稅是不可能的，
前期，主要是土地購置成本，及產生的交易費和契稅。
既然土地資金來源是貸款，
那麼最關鍵是縮短從土地出讓金結清（銀行放款）到房產預售之前這個階段的時間，
壓縮時間，才能盡量壓縮財務成本。
這就不是光一個財務部門能解決的事情了。
合理的高回報的建築設計方案、建設施工合同相關商務條款的談判、盡快壓縮報建流程及時開工，都是壓縮前期財務成本的關鍵。另外，也可根據前期工作的空閑時間，制定空閑資金的短期投資計劃，使資金空閑成本降低。
㈢ 房地產開發成本的控制措施
房地產的成本控制要將成本理念貫穿於整個項目實施過程中，具體包括前期調研、設計階段、施工階段和竣工結算階段。
（一）前期調研
在房地產工程開發前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調研工作，論證其可行性。可行性研究對於一個房地產項目的成敗起著關鍵的作用，但是沒有幾個房地產公司願意花這份投入，就是做了也是流於形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。房地產開發企業從事項目開發的根本目的是為了盈利，進行成本控制的根本目的是要取得經濟效益。在選立項時就必須對開發項目進行財務分析，了解可能的預期收入、成本、利潤和風險，這也是管理會計的重要內容。可行性研究是在對消費者的心理和市場容量、造價等進行准確分析、充分估計的基礎上，決定該工程是否開工。如果對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓閣。在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量地減少開發者的現金投入，減少資金成本，讓項目順利地進行下去。
（二）設計階段
降低建築安裝成本，首先要搞好設計階段的投資控制。把全面造價管理工作的關鍵放在設計階段。未雨綢繆，可以取得事半功倍的效果。因此，建設單位應以對建安成本影響最大的設計階段為關鍵環節，注意以下三個方面：
1． 實行方案設計、工程設計的招投標制度。建設單位在委託設計時應大力引進競爭機制，以達到控製成本的目的。首先要通過設計招標來選擇設計單位。必要時組織設計方案競選，從中選擇能保證設計質量的設計單位；在設計時，可以根據情況實行分階段招標或委託。如一個好的項目，如果完全委託或全部由境外設計，則設計費用本身會相當高。可以將方案進行招標，中標的方案在施工圖設計時，可以再組織進行招標或委託。
2．加強技術溝通、實行限額設計。設計單位在工程設計中，要推行限額設計。凡是能進行定量分析的設計內容，均要通過計算。要通過技術與經濟相結合的數據說話。在設計時應充分考慮施工的可能性和經濟性，要和技術水平和管理水平相適應；要特別注意選用建築材料或設備的經濟性，盡量不用那些技術不過關、質量無保證、采購困難、運費昂貴、施工復雜或依賴進口的材料和設備；要盡量搞標准化和系列化的設計；各專業設計要遵循建築模數，建築標准，按設計規范、技術規定等進行設計。在保證項目設計達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。在設計招標中，應明確要求設計方提供真實的設計概算指標，特別是結構數據，如含筋量、砼量等，以方便對結構設計的造價比較。
3．加強設計出圖前的審核工作。加強出圖前的審核工作，將工程變更的發生盡量控制在施工之前。從設計階段所設計的成果來看，設計方案的不足或缺陷加以克服時，所花費的代價最小，可取得的效果最好。在設計出圖前加強對設計圖紙的審核管理工作，以求得提高設計質量，避免將設計中的不足帶到施工階段。
（三）施工階段
施工階段投資成本控制的關鍵，應該從以下三個方面進行控制：
1．合理控制工程變更。工程變更包括設計變更、施工條件變更、進度計劃變更和工程項目變更，這些變更主要由建設單位引起。控制施工變更的關鍵在於建設單位自我約束，按洽商變更程序辦事。應建立工程洽商簽證管理制度，明確工程、預算等有關部門、有關人員的許可權、分工及職責，確保洽商簽證質量，杜絕不實及虛假簽證的發生。洽商變更後應根據合同規定及時辦理增減預算，審核應嚴格執行國家定額及有關規定，經辦人員不得隨意變通。
2．嚴格審核承包商的索賠要求。對於承包商索賠要求的處理，則應按合同辦事。加強對索賠資料的審查，強調處理索賠的及時性，加強預見性，盡量減少索賠案的發生，以免索賠額過大引起投資失控。
3．搞好材料設備的加工訂貨。預算人員要廣泛掌握建材行情。嚴格按有關規定做好材料限價工作，合理控制價差水平。對施工單位自行采購的材料，屬於指定價范圍的，只監督質量，不幹預訂貨。屬於指導價范圍的，應實行「適當參與（不包辦代替），推薦廠家（不指定廠家），監督質量（采購質量的主要責任者是施工單位）及合理限價（不是不顧產品質量的片面壓價）」的原則，設備采購實行招投標，確保質優價廉。
（四）竣工結算階段
凡結算工程必須按設計圖紙及合同規定完成，必須要有竣工驗收單。如有甩項應在驗收單中註明，結算中予以扣除。應做好工程洽商簽證及預算增減賬的清理。重點做好材料價差及竣工調價的審定工作。審核時應與原招標文件對照，凡原標底內已含項目不能重復出現。要嚴格按合同及有關協議的規定，合理確定技措費、提前獎和優質獎等相關費用，認真實行結算復審制度及工程尾款會簽制度，確保結算質量。
㈣ 房地產開發企業如何控制項目成本的分析 詳細�0�3
房地產開發企業 如何控制項目成本的分析 李禮岳化州市華僑房地產公司廣東化州５２５１ ００ ：【文章摘要】。『」…「渺～」「」。…』瓔 項目成本控制是房地產開發企業獲 取利潤的根本。成本控制主要決定於嘎 目前期策戈ｆｊ。本文分析了房地產開發迂 程中各階段的成本費用的特點，針對不 同時期成本費用的具體情況提出了有效 的控制措施。 ；；≥【關鍵詞】 挈房地產企業；前期策劃；成本控削；， 一施，，。．戎…舢…々。七≤ 一．合理預算前期費用決策分析 在房地產項目開發中，一個好的項 目決策能使企業獲得高額利潤，反之將 使企業虧損或會造成經濟巨大損失。因 此，在對房地產項目開發時，首先要預 算前期費用，並對項目決策進行分析以 決策進行開發項目是否可行，如能給企 業帶來利潤，企業將會決策投資，便會 存在成本控制的分析，及進行成本控 制。反之，則取消房地產開發項目投資。 工程項目從以下幾點來進行預算前 期費用決策的： ｌ、進行實地勘察看在此地開發放 房地產是否有增值的潛力和預測建成後 此處商品房銷售情況如何。 ２，預算征地費用價格是否合理。 ３、動遷拆遷過程中將需要發生的 各項合理費用支出。 ４、工程設計，施工以至到銷售過 程中的合理費用支出。 ５，運用預測方法，建立數學模型， 預測房地產開發公司在此項目投資中的 風險，從而進行分析此項投資是否可 行。 二．動遷成本費用控制 在動遷拆遷過程中，動遷時間越 長，周期越長，包括租房、補償、異地 安置和突發事件處理在內的動遷成本就 越大。進而給房地產開發企業造成直接 損失。由此可知，動遷工作對房地產開 發項目成本的影響舉足輕重。那麼怎麼 來控製成本昵？筆者認為應該從以下方 面控製成本： ｌ、要完善動遷工作領導機制，充 分發揮動遷部門的職能作用，逐步形成 長效管理機制。 ２，要加強動遷隊伍建設，建設出 一支能征善戰的動遷隊伍。動遷隊伍不 僅要有愛崗敬業、無私奉獻的精神，還 要有比較專業的動遷知識，熟知動遷法 律法規及各種動遷政策，能做到政策宣 傳到位。在政策宣傳時，做到宣傳板、信 函，咨詢服務等各種方式相結合，主動 向動遷居民宣講各種政策，要曉之以 理，動之有情。 ３、要縮短拆遷期限。主要方式有： 控制拆遷面積，實行小面積拆遷，小面 積施工。加大對動遷住戶的搬遷力度； 全力打擊「房倒」。對蠻不講理、漫天要 價或採取欺騙手段企圖非法獲利的極少 數居民，加大行政裁決強拆力度，並輔 以細致的思想工作。 ４、加大拆遷力度。主要方式有：加 強對拆遷的現場管理�9�9 對上交的房屋及 時拆除，及時凈地。 ５、要推進動遷維穩工作。積極化 解老矛盾，努力控制新矛盾，妥善處理 突發事件。控制動遷矛盾的源頭，把好 裁決，強拆關，做到工作中不留瑕疵。 ６．適當建立動遷考核獎懲機制， 從動遷進度、質量、廉政、穩定和成本 控制五個方面細化考核目標，下達目標 任務書，加強動遷隊伍管理，實行獎懲 制度。 三，降低施工材料成本 １．做好采購工作．降低采購成本．擴 大生產經營范圍和施工材料的自給能力 建議公司開發樓盤所用的門，窗． 散熱器均由本公司下設的實業分公司自 行生產的。這樣既可以降低采購成本又 可以對外銷售，做到既降低成本又爭創 效益的雙豐收。對於自行采購的其它材 料，公司供應部門貨比三家，實行優質 優價、采購價格公開。在確保質量的前 提下，採用投標方式確保供貨單位和采 購價格。嚴防采購人員從中吃回扣，采 購物資以次充好，損害公司利益的現象 發生。同時，加大監督力度，對采購中 出現的舞弊行為，一經發現，嚴肅處理。 這樣，不僅可以減少材料費用，而且又 可以降低庫存資金佔用。 ２．加強材料供應的管理．節約材料的 運輸費用 公司要求供應部門充分了解施工現 場運輸條件，盡可能地縮短運輸距離。 一次送料到現場，減少中間運輸，並把 「線性規劃」現代化管理方法應用到材 料運輸工作中來，建立「數學模型」，在 約束條件下，求得運輸費用最低。並按 運量合理的選擇運輸車輛降低運費，同 時要按規定合理堆放施工材料。供應部 門要掌握供應計劃，按工程進度報量進 料，防止結尾工程材料過多堆滿工地影 響施工，造成現場出現二次搬運費用的 發生。 ３．實行限額發料，推行三級收料 對施工主要材料實行限額發料。按 理論用量合理損耗的辦法與施工作業隊 結算，節約時給予獎勵，超出時由施工 作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金 額中扣除，這樣迫使施工作業隊將會更 合理的使用材料，減少了浪費損失。推 行限額發料，首先要合理確定應發數 量，材料數量要經過領、發雙方共同測 算並確認。其次是要推行三級收料。三 級收料是限額發料的一個重要的環節， 是施工的作業隊對供應部采購材料的數 量給予確認的過程。所謂三級收料，就 是首先由倉庫保管員清點數量，記錄簽 字，其次是供應部門的收料員清點數 量，驗收登記。施工作業隊清點並確認。 如發現數量不足或過剩時，應由供應部 門解決，材料應發數量及實發數量確定 後，施工作業隊施工完畢，對其實際數 量再次確認後，即可實行獎罰兌現。通 過限額發料，三級收料的辦法不僅控制 了收發料中的缺斤少兩的現象，而且使 材料得到更合理有效的利用。 ４，組織材料合理進出場 首先，應當根據定額和施工進度編 制材料計劃，並確定好材料進出場時 間。其次，應把好材料領用的和投料關， 降低材料損耗率。材料的損耗由於品 種，數量、鋪設的位置不同，起損耗也 不一樣。為了降低損耗，項目經理應組 織工程師和造價工程師，根據現場實際 情況與分包商確定一個合理損耗率，由 其包干使用，節約雙方分成，超額扣除 滲轉１５８夏：≥毒＋。＊《。拶罐啄≯－礦，§唚。ｚ鑭 ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ 刪代同恥睚朋萬方數據 建立聯合目錄是用統一的著錄格式 和編排，聯合報道兩個或兩個以上檔案 館、圖書館（室）館藏的檔案目錄。實 現資源共享能使檔案、圖書、情報等文 獻部門相互分享各自的資源，使利用者 很方便地獲得更多、更廣泛的知識、信 息，情報。通過建立聯合目錄，形成網 絡，實現資源共享，使各文獻部門充分 挖掘資源潛力，實現文獻資源互補，提 高館（室）藏資源利用率，避免不必要 的重復和浪費，因而也可有效地緩解存 儲空間擁擠、人員及資金緊張等矛盾， 並有利於各級各類檔案館、圖書館（室） 館藏朝著有側重、有特色、專業化．系 統化的方向發展，更好地滿足社會多方 面的需要。 ４、注重。反饋」，深層次開發檔案 信息。反饋方法在檔案信息資源開發利 用中起著重要的作用。通過反饋信息資 源開發利用所產生的結果，進行分析研 究，可以提高信息資源開發利用的科學 性、合理性、系統性。例如，產品經過 用戶使用之後，能否適應需要、哪些需 要改進等，這是檢驗企業為適應市場需 求而採取的改革措施是否成功的關鍵， 也是對產品質量作出的評價。通過對產 品質量的反饋材料進行分析研究，在此 基礎上，企業進行自我調節，評判自身， 檢查企業產品改進的目標是否已達到、 已經做了些什麼、還應做些什麼等。圃 【參考文獻】 １．劉彥麗．關於格案信息化管理的研 究【Ｊ１．商場現代化，２００５，４：７０－７１ ２、王志方，檔案館的功能與發展趨勢 【Ｊ】．《中國檔案》２００５，１２ ５、徐義全；談檔案現代化管理的建設 ｆＮ】；中國檔案報；２．０００年 ＞接１５７頁 工程款。這樣，讓每一個分包商或施工 人員在材料用量上都與其經濟效益掛 鉤，降低整個工程材料成本。 四、施工過程中工程成本控制 １．責．權．利相結合的成本管理體制 問題 任何管理活動都應責、權、利相結 合，才能取得成效，成本管理也不例外。 如果一個工程項目，因工程質量問題導 致返工，造成直接經濟損失，結果因職 能分工不明確，找不到直接負責人，最 終不了了之，使工程蒙受了巨大的損 失。又如某工程技術員提出了一個經濟 可行的施工方案，為工程節省了支出。 此種情況下，如果不進行獎勵。就會在 一定程度上挫傷企業技術人員的積極 性，不利於調動項目部技術人員的積極 性和實施技術創新，也就不利於工程項 目的成本管理與控制。 ２．工程進度工期成本控制問題 「工期成本」是指為了實現工期目 標或合同工期而採取相應措施所發生的 一切費用。在工程管理中、如果對工期 成本的重視不夠，有時會因趕工期要進 度，造成工期成本的額外增加。這要求 我們工程管理要從工期成本控制上要效 益，懂得通過對工期的合理調整來尋求 最佳工期點成本，把工期成本控制在最 低點。筆者認為：一方面，為了保證工 期而採取的措施費用。另一方面，是因 為工期拖延而導致的業主索賠成本，或 因業主進不了戶而造成的退房款、回款 不及時，影響資金周轉，進而影響公司 下一步開發的一系列成本。 ３．工程技術部管理人員相互協作問題 目前工程管理普遍存在一種現象， 即在工程施工技術與管理過程中，搞技 術的只負責技術和質量，搞工程的只負 責施工生產和工程進度，搞材料的只負 責材料的采購及進場點驗工作。這樣表 面上看來職責清晰，分工明確，但實際 可能產生不利於成本控制的情況。如果 搞技術的為了保證工程質量，選用可 行、卻不經濟的方案施工，必然會保證 了質量但增大了成本；如果采購材料的 只從產品質量的角度出發，不考慮材料 價格，即使是材料使用沒有一點浪費， 成本還是降不下來。要做到（１）要求 工程質量人員強化成本觀念，樹立全員 成本意識，抓好各專業人員的項目成本 管理協調工作。把一切為了效益的意識 深深地銘刻在每個職工的腦海里，對於 施工作業隊除組織大規模的教育外，還 要通過大幅標語，宣傳欄進行宣傳，諸 如「節約光榮，浪費可恥」、「建名牌工 程，創最佳效益」等。（２）要堅持現象 管理標准化，堵塞浪費漏洞，使每一位 職工都能把工程成本管理工作放在主要 位置。（３）可以搞一些經濟技術類的比 武，在突出技術的情況下，又從經濟角 度出發；最後要完善成本管理辦法及各 項合同文件，避免經濟損失。 工程成本控制是一項系統工程，工 程建設的各個階段和各個環節一一抓好 工程管理是基礎，成本控制是核心。需要 多個部ｆ】及大量專業人員的通力合作才 可圓滿完成。牢固樹立以人為本，樹立全 員成本意識，落實成本管理責任制，劃定 考核標准，開展全員、全過程、全方位、 全項目的管理，以較少的活勞動和物化 勞動耗費，取得最大的經濟效益。 五．銷售成本控制 從銷售環節來講，為了控制銷售成 本，縮短銷售周期，加快回款速度，筆 者認為要做好以下幾點： ｌ、制定合理的銷售價格。 ２，做好樓盤銷售策劃，提高樓盤 銷售的價值。 ３．嚴格遵守（（城市房地產管理辦 法》、（（商品房銷售管理辦法》．《住宅使 用說明書》、《住宅質量保證書》等法律、 法規，嚴格執行商品房買賣合同，避免 因虛假信息，承諾不兌現及欺詐等不良 行為給公司帶來的損失。 ４、適時調整銷售策略，縮短銷售 周期，杜絕住戶因種種原因造成退房現 象的發生，加快售後回款速度。在銷售 過程中，對遲遲賣不出去的公建，要分 析滯銷的原因，並加緊協商解決。 ５、培養更多的專業化的銷售隊伍 和有經驗的銷售策劃人員。
㈤ 房地產開發項目成本控制
房地產開發項目成本控制
房地產開發的多數項目不具有連續性，因此在項目的開發過程中成本控制應強調有效的動態的控制，以下是我為大家推薦的相關MBA論文範文，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(www.oh100.com/bylw)。
摘要：房地產業是國民經濟中的支柱產業，但近年來，房地產市場逐漸趨於飽和，房地產企業之間競爭的激烈程度也愈演愈烈，在需求不像過往那樣火爆的當下，如何加強成本控制是房地產企業更好地生存和發展壯大的當務之急。文章從界定房地產企業成本控制的概念、特點及對象出發，指出了房地產企業加強項目成本控制的原則，並從四個方面提出了成本控制的具體方法。
關鍵詞：房地產開發項目;成本控制;原則;具體方法
一、相關概念界定
(一)房地產開發項目成本的概念
項目成本是指為實現項目的總目標而進行的各項活動消耗人力、物力等資源而產生的各種費用的總和。對於房地產開發企業來說，其最主要業務活動是開發、生產房地產商品，所以房地產公司的成本就是房地產開發項目的成本。房地產開發項目的成本是指項目在決策立項、設計規劃、建設施工、竣工結算以及銷售等過程中耗費的所有費用的總和。
(二)房地產開發項目成本控制的特點
房地產開發項目管理的核心環節體現在對房地產開發項目成本的控制。房地產企業要實現穩定、可持續、健康的發展，實現項目的經濟效益和社會效益，就需要通過加強對項目成本的控制來提升房地產企業的核心競爭力，以保證開發項目順利實施，確保項目整個開發過程中合理均衡地配置各類資源，從而獲得良好的經濟、社會、環境效益。顯然，對項目成本的控制，對實現房地產開發項目的效益是非常有效的控制手段。房地產開發項目的成本控制具有高風險性、全面性、綜合性、程序性等幾個特點。
(三)房地產開發項目成本控制的對象
根據全過程式控制制項目開發成本的要求，主要的控制內容體現在如下幾個階段：
1.可行性研究階段。可研階段也是投資決策階段，對擬投資開發地塊在其公開掛牌前進行可行性研究，包括成本測算，市場分析及最終受益情況，最終形成可研報告供決策者決策。
2.規劃設計階段。規劃設計階段是從項目控規、規劃條件、項目總體方案、單體方案、景觀方案，一直到相應的施工圖紙設計全部過程，此階段基本確定了開發項目80%的成本，從結構形式、建築體型、外立面形式、景觀等等，此階段成本管理者必須全程參與跟蹤，必要時把限額設計的指標提供給設計部門。
3.招投標階段。此階段是由招標部門組織，根據設計方案/圖紙及技術標准編制相應的招標文件，同時對招標項目進行成本估算，提出投標決策意見，盡可能做到合理低價選擇中標單位，做到有效控製成本。
4.施工階段。施工階段是依據設計圖紙和相關技術規范、操作規程等，編制合理的可行性的施工方案和施工工序的策劃，並編制有效的進度控制計劃和控制措施，這個過程中要兼顧對開發項目的成本進行事前、事中和事後的控制。成本控制要以合同、定額、規范為依據，參考市場行情，對施工過程中的設計變更、現場簽證進行控制，同時避免發生無效成本。
5.竣工結算階段。對已竣工且經過驗收合格後的總包/分包等項目及時進行結算，准確的確定結算費用額以及維修保養額度，做到依據充分、合理控制。
二、房地產開發項目成本控制原則
(一)全面全員過程式控制制原則
全面考慮開發項目壽命周期內各項事務的子目細化，全員參與成本控制並將責任落實到人，全程進行有機綜合，形成PDCA(計劃一實施一檢查一調整)的良性循環過程。它包括房地產開發項目的成本預測與決策、成本計劃和實施、成本核算和偏差分析等主要環節，其中以成本計劃的制定和計劃的實施監控為關鍵環節。
(二)成本控制的最低化原則
房地產開發項目的成本控制應該使用科學的手段和方法，比如企業的各類制度、流程和方法，保證可以不斷地有效合理的控制開發項目的成本，最終實現達到項目最低的結算成本目標。同時也要注意所控製成本項目的科學性和合理性，不能顧此失彼，應做到合理的降低，符合客觀規律、符合市場，避免事倍功半。
(三)目標成本管理的原則
實現目標成本管理，應包含以下內容:編製成本目標，並對其進行責任分解，落實到具體責任部門和責任人，定期對目標的實際執行情況進行檢查落實，對目標成本的實施、檢查、反饋、處理循環進行評價和修正。在規劃設計審批通過後，應將目標成本完成定稿並實施，真正體現目標成本的前置指導性。目標成本的修改應有嚴格的規定，體現決策嚴謹性要求。
(四)動態成本管理原則
房地產開發的多數項目不具有連續性，因此在項目的開發過程中成本控制應強調有效的動態的控制，充分體現出責、權、利相結合的原則。動態成本是通過對已發生及待發生成本隨時掌握和控制，是成本管理責任部門依據已審批的目標成本，對項目開發過程中各階段的業務活動進行連續監控。在房地產項目開發過程中，房地產開發企業應組成一個負責成本控制管理的機構或組織，可以是永久的，也可是臨時的，在對成本控制工作負責的同時，也應有一定的成本控制管理的許可權，是成本控制的主導部門，同時項目管理負責人要定期檢查和考評各職能部門和各類工作小組在成本控制中的業績，並做到獎罰分明。
三、房地產開發項目成本控制具體方法
(一)決策立項階段成本控制的措施
1.做好可行性研究。可行性研究作為房地產開發項目前期階段的一個重要環節，對房地產開發項目的成敗起著至關重要的作用。房地產開發企業進行成本控制的根本目的是要實現經濟效益與社會效益的最大化。項目投資決策依據就是可行性研究報告，報告內容論證是否經濟合理，對項目建設成敗具有很大影響度。在房地產工程開發前期，需要充分考慮自身的地理條件、競爭優勢和市場需求，充分做好前期的基礎調研工作，收集大量的資料，嚴密論證房地產開發項目投資效益和投資方案的合理性，避免決策失誤。在選立項時就首先要對項目的開發規模大小進行說明，分析項目的選址條件以及所具備的建設條件、預期收入、及銷售利潤等，同時包括經濟利益和社會效益分析，以及環境影響和社會影響評價及風險分析等。
2.控制土地與拆遷費。土地和資金是房地產開發項目開發最重要的`兩大要素。其中，土地資源的稀缺性和競爭性決定了土地成本作為房地產開發的主要成本之一。要控制好土地成本，需要對土地招投標制定好競買的策略及技巧，以最低的價格和風險獲得最大的利潤。要控制好土地費用所能承受的最高限額。土地競拍前，擬建初步方案前，確定要建什麼樣的樓盤，預測未來幾年的銷售金額，根據建造需要的估算成本，假定方案以最低利潤的價格銷售，假設零利潤來計算土地成本限額，計算拍賣可以承受的價格底線，從而保證土地成本控制在一定的范圍內。
(二)設計規劃階段成本控制的措施
1.推行設計的招投標制度。在項目的設計階段應大力引入競爭機制，推行方案設計、工程設計的招投標制度，以達到控製成本的目的。通過網路、報刊等媒體發布招標公告，吸引諸多的設計大單位參與設計方案，從而優選厲行節約，符合先進技術、建設節能並安全適用且設計美觀的方案。
2.加強技術溝通、優化設計方案。對於建築師的設計方案，需由項目的成本控制負責人通過對設計方案的平面布局、結構特徵、外觀造型等進行研究，並充分與設計人員進行建議、意見的溝通，明確規定設計質量不過關而造成變更的改進措施，以達到最大限度優化設計方案的目的。
3.實行限額設計方法。設計單位在進行設計中，要推行限額設計。所謂限額設計是指按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。
(三)建設施工階段成本控制的措施
1.嚴格執行招投標制度。通過嚴格的合同條款的擬訂、簽訂等工作來控制投資，對成本控制具有非常關鍵的作用。主要是通過工程量清單，編制招標控制價格，為最終確定投標價)格確定依據。建設項目實行工程招投標制，能夠引入市場競爭機制，確保合理的工程造價，同時能夠防止建設單位的暗箱操作。招標工作應遵循公平、透明、公正、誠信的原則，認真編制工程標底和標書，做好評標定標工作，確保合理低價者中標。
2.加強合同管理。房地產項目是一個極為復雜的社會生產過程，包括建築、結構、水電、機械設備、通訊等專業設計和施工活動，需要各種材料、設備、技術和勞動力的供應。在現代的社會化大生產和專業化分工條件下，一個稍大一點的工程參加單位就有幾十個，甚至上百個，它們之間形成各式各樣的經濟關系，而項目中維系這種關系的紐帶就是合同。合同管理不能流於形式，不是單純的起到檔案歸置的作用，應嚴格按照建築行業的行規及法律規范，實行合同審查、會簽制度。以加強在項目建設過程中對於資金款支付情況的控制，避免因為職責不清，材料不全、相互扯皮等現象造成成本徒增、工期延誤等問題。
(四)竣工結算階段成本控制的措施
1.嚴格控制竣工驗收。竣工驗收是竣工結算階段成本控制的一項重要工作。竣工驗收要通過檢查工程質量，包括結構、門窗、綠化等是否達到規定的設計要求和規范，要檢查工程內容是否有缺漏，是否違反設計規格、各項配套設施功能是否良好等，通過實驗的方法，對設計各功能進行檢測，管線布置、氣密性是否良好等。工程完工後，房地產開發商要對工程主體和所有的工程變更、施工文件等材料進行全面交接，查擺問題，進行質量評定。符合竣工驗收依據的工程才能通過驗收，並使建設工程投資產生效益。在竣工驗收環節要注重對竣工圖紙和文件的交接，這部分材料不單純是項目各項工程建設技術參數、系統狀況的證明，更是往後工程改擴建、維護的重要依據。
2.嚴格審查竣工結算。工程決算書是由施工單位編制的，直接關繫到甲方業主方和乙方施工方的利益關系，業主方和施工方都很關注項目總價款的審核結算。工程決算書由業主方委託有資質的中間機構進行監審對工程總造價的影響非常大。竣工階段要按照合同規定的結算方法、計價標准、收費定額、優惠政策等，對項目進行審核，如有紕漏，要認真復審，明確結算的要求。竣工材料完備時才能列入結算。嚴格控制工程變更等費用，認真落實變更簽證，根據規定的流程進行核准，施行規范化管理，以降低工程結算過程摻雜的水分。
參考文獻：
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[2]申廣平.房地產成本管理突出問題及對策研究[D].上海交通大學,2012
;㈥ 在房地產開發中 如何減低成本
主要成本有土地成本、建築成本、銷售費用、管理費用、財務費用、稅金
土地成本拍賣時控制好，建築成本一般採用大部分甲供材料，或者合理的價格包死給有實力的建築公司，銷售費用一般要有針對的銷售開支費用，財務費用主要是利用銀行的低利率融資，或者銷售好了財務成本自然低了，稅金要合理規避。。。。。。
㈦ 房地產企業如何降本增效
從管理入手，房地產企業首先是制度不完善，光靠拿地賺錢，賺得其實不是蓋房子的錢，而是中國城市化進程的暴利，是政府和企業賺老百姓錢的一種合法途徑。中國政府把地從老百姓手裡拿走，然後再轉賣給開發商，開發商蓋好房子再賣給老百姓，而老百姓必須得買，所以開發商就不修內功，造的好造不好房子是其次，圈地才是主要，開發商很多拿個地再轉手就掙幾個億，還有戶口，中國的戶口制度害的不只是農民，外地人想要在無錫入戶口，很難，但是有個規定是有70平米的房子也行，很多人是為了戶口才買的房，尤其是年輕人，考慮到孩子的上學等問題，不得不買呀。
所以，房地產公司必須要改革，要用外在的壓力讓它慢慢的轉化，讓他賺錢不容易了，賺得少了，他自己就會考慮省錢降成本的事了。
㈧ 房地產開發，對房地產項目的成本控制主要有哪些措施
1、地產開發企業的成本構成
房地產開發成本是指房地產開發企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：
土地費用、前期費用、建安成本、配套費用、籌資成本、管理費用、銷售費用
從上述成本費用組成分析，成本的發生是一個過程，涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷售等開發全過程環節，因此地產企業的成本控制，就是要在項目開發的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規劃、控制，從而實現企業利潤最大化的目標。
2、成本分解的過程
項目開發成本的控制與項目成本發生的周期同步，其首要特點是一個過程，然後是地產企業諸多管理活動的體現。與項目的時間計劃一樣，成本計劃及控制也有一個從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程。在項目初期，首先是確定一個項目總體的投資估算即估算成本，然後在逐漸細劃到成本目標的過程。
㈨ 房地產成本控制
一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建築實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建築目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節採取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事後控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事後控制就是項目成本真正出現改變時採取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助於項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為後一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取捨問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之後，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，並向各有關職能部門及所委託的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕牆等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件後埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制
在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同台賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制
為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。並且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核後核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。
三、結語
項目成本的控制對於房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最後引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。
㈩ 房地產開發成本的成本控制
成本控制是房地產開發企業的內功，在市場經濟競爭中具有十分重要的意義，微利時代房地產開發企業成本控制的戰略意義有時甚至比規模擴張更為重要。
中國房地產市場存量過大，其中除宏觀經濟體制方面的原因外，也有其價格形成機制方面的原因。根據經濟規律，商品房如果售價下調則有助於樓市跑量。開發商之所以長年不能下調售價，其中一個主要原因就是由於房地產開發企業的成本控制不力，成本居高不下的緣故。從宏觀上講，對房地產開發企業成本控制進行研究，對合理利用土地資源，避免房地產市場泡沫經濟，減少國民經濟損失有著一定的意義。
房地產業經過幾年的高速發展，已經走出了暴利的時代。深圳某知名房地產企業的董事長曾公開宣稱利潤低於40%的房地產項目不做，而利潤能維持在12%左右就算是好的項目了。由於土地及資本市場化運作不規范以及房地產消費市場的不成熟，房地產開發企業大多處於粗放式經營管理狀態。隨著國家逐步加強了對房地產業的規范，特別是國家加強了對土地市場的管理與整頓（如國土資源部第11號、21號、71號令等），對經營性用地取消了有不正當競爭及暗箱操作之嫌的協議取得土地使用權的方式，房地產開發企業取得土地使用權必須按照市場經濟規范的要求進行，即必須以掛牌、招標、拍賣方式取得，房地產開發企業開始逐步走上了集約化經營管理的發展道路。國家加強了金融市場的宏觀調控，對資本市場各種違規行為加以整頓和規范，同時抑制房地產過度的市場消費需求；使得房地產開發企業真正認識到以極高的財務杠桿進行高風險、粗放式的開發已成往事，必須踏踏實實地合理利用資金，加強成本控制，練好內功。
隨著中國加入WTO後房地產業的日益放開，一些資本實力雄厚或有相當融資能力境外資金的湧入（如和記黃浦、新鴻基、恆基等）以及國內的一些集團型企業在全國的擴張（如萬科、萬達、世貿等），房地產市場的競爭將更加日趨激烈，在同等條件下，在未來售價不明確或只能預估售價的情況下，只有成本控製得較好的企業才有可能在土地市場競爭中有相對的比較優勢，才有可能取得土地的使用權及開發權，成本控制不力的企業必將會被市場所淘汰。
房地產微利時代的到來，房地產開發企業成本控制的重要性越發顯現。節省成本，給利潤騰出了上升的空間，也有利於市場競爭與市場跑量。從微觀上講，對房地產開發企業的成本控制進行研究對於房地產開發企業參與土地市場競爭，騰出利潤空間、制定銷售策略以及參與市場競爭有著重要的意義。