A. 節約成本有何高見
節約成本十項舉措
韋爾奇執掌GE的二十年間，總共只推行了四項重大舉措：六西格瑪、服務業、全球化、以及電子商務，而每一項都對公司的經營績效，尤其是成本結構產生了巨大影響。
例如，在GE金融服務公司引入六西格瑪之前，其按揭客戶在聯系公司時，100次里有24次會因為公司員工忙或者不在而使用語音郵箱或再次撥打電話。在六西格瑪小組的領導下，這一比例被降到了0.1%，也就是說，客戶有99.9%的可能性只打一次電話就能找到GE的人員。在公司的燃氣渦輪發動機工廠，發動機轉子會因劇烈振動而破裂，六西格瑪將振動降低了300%。總體上說，公司實施六西格瑪所節約的成本比起投資要高出7.5億美元左右。
那麼，如果要想節約成本以及為了將來的收益而先行投入的話，你的公司該如何做呢？這里列出了十項舉措。
作業成本法：了解成本變動方式
經理們若想了解製造業間接成本的詳細狀況，作業成本法（ABC）很有幫助。實際上，ABC法想要做的是確定哪些作業導致了間接成本的發生，並且計算出這些作業所產生的間接成本總額。
如果ABC法有助於理解間接成本，那麼它也會有助於找到測量成本削減幅度的方式。例如，某公司和它的一個供應商之間的一個協作項目使得生產周期縮短了50%。那麼其結果是減少了多少成本呢？為了找到答案，公司既考察了用於產品生產的直接成本，也考察了與輔助活動相關的間接成本，從而能更好地了解到底節省了多少成本。
作業成本法：以需定員
以需定員，雖然聽起來很簡單，卻是在ABC法誕生後才出現的一個技巧。其思路就是如何將直接人力成本與創造價值的作業密切關聯。
例如，Fireman's Fund保險公司依靠定期的成本抽查從其常規會計系統獲得日常開支的補充信息。因為公司的大部分成本是與人力相關的，公司的抽查工作主要集中於了解員工如何使用其時間上。這使公司能夠估算出有多少時間被用在了各種產品、作業和任務上。公司不僅更加准確地了解了內部成本從而使經理們在做出"製造還是外購"的決定時更有依據，還得以根據其特定的業務組合來調整各地機構的人員。
作業成本法：清除非生產性作業
除了幫助企業以需定員之外，ABC法和作業管理法（ABM）還能幫助企業用比以往更有創造性的方式填補間接成本中的黑洞。也許最重要的是，這些節約並不是一次性的。如果管理者保持警醒，這些非生產性的或者多餘的作業一旦被清除，將不再復返。
克萊斯勒公司（Chrysler）通過簡化產品設計以及清除非生產性的、低效的、或多餘的作業而節省了數億美元。這個數額是其在ABC上面所投成本的10到20倍。而在某些生產廠，節省的開支是項目實施成本的50到100倍。
目標成本法
所謂目標成本法，就是從客戶願意支付的價格開始，根據公司所要取得的目標利潤額，倒算出允許發生的最大成本。這樣就避免了那種一廂情願的「我造出來他們就會買」的想法。這聽起來很符合邏輯，但實行起來是否容易呢？其實也不太難，但有時高層管理人員必須做一些艱難的決定。
以亨氏寵物產品公司（H. J. Heinz Pet Procts）為例。面對著貓食行業價格不斷下降的趨勢，並且意識到逆勢而動只會導致銷量下降，亨氏轉而求助於目標成本法。公司首先評估出顧客願意為貓食支付的價格，然後確定成本目標。為了把成本降到目標水平，公司需要關閉一些舊工廠，開設一些新的自動化工廠。雖然這不會帶來立竿見影的效果，卻有可能讓企業長遠受益。
盈虧平衡時間分析法
在考慮諸如定價、成本結構和產量等事項時，常常用到盈虧平衡分析。但是盈虧平衡分析的應用並不只限於成本、價格和產量。
例如在惠普公司，管理人員還利用它建立了一些評估標准，用來控制項目開發成本。在這里，盈虧平衡時間就是產品開發上的投資用多少個月可以收回。雖然在一些尖端產品上較長的回收期是可以接受的，惠普公司還是要通過對現有產品進行改良來求得平衡，因為這種投資的回收期較短。另外，這一方法還被用來衡量產品開發經理們的績效。
但是要注意，如果太過強調較短的盈虧平衡期，有可能會誘使經理們採取這樣的"對策"：只選擇改良項目而不是有重大創新意義的項目。
業務經營審計法
業務經營審計是為了要發現低效率和不經濟的做法。經營分析師、經濟專家以及社會心理學專家常常是這項工作的最好人選。
經營審計經常被用於業務流程的流量分析，它可以勾畫出為了某一個特定目的所進行的各種作業的流量，確認所有關鍵的決策因素，並且分析它們可能的後果。這一點若能夠完全做到，就不會留下任何未處理好的細節（即不明確的決策路徑），這樣經理們就能夠從整體上認識決策的過程，並且找到有可能存在問題的領域。
對於實施持續質量改進（CQI）和全面質量管理（TQM）的企業來說，業務流程分析已經成為一項重要的工作。以特種化學品和工程材料公司Engelhard為例，在該公司，業務流程分析為六個業務單位分別確定了六到十二個關鍵流程。業務流程分析團隊還為每個流程找到了最佳改良點，即這些地方的微小改進會產生重大的績效改善。舉一個例子，生產排班就是一個最佳改良點，因為只要稍稍增進其精確性就能導致庫存水平的顯著下降。
中間指標監控法
成本管理中的一個大問題是，會計師的成本報告出來時，成本已經發生了，做什麼都來不及了。你只能考慮將來怎麼辦，但將來的情況又不可能和過去一模一樣，所以你總是在救火，卻無力防火。
有一種方法在這方面能有所幫助，就是找到成本的中間指標－能夠每天進行測量和評價的一些元素。這有點像平衡計分卡的原理，如果一個中間指標超出了范圍，就意味著成本也會超標。這就使經理們有機會在情況惡化之前對出現的問題進行干預和糾正。
美利肯公司（Milliken & Co.）是一個很好的案例。該公司採用了幾個中間指標（有時也稱為績效的非財務指標），包括前置時間（lead time，完成一項作業所需要的時間）或產出時間（throughput time，即從頭到尾的生產時間）的減少，變動時間（change time）或設置時間（setup time）的減少，以及停工時間的減少。對這些新領域的關注，使公司在生產流程改進和成本控制方面都取得有了積極的成效。
成本動因聚焦法
中間指標的妙處在於它們試圖聚焦於成本動因。事實上，當經理們直接專注於成本動因而不是中間指標時，他們能夠更加直接地影響成本。例如在一家醫院，成本動因既不是護理人員也不是技師，而是六個特別項目。
它們是：病例類型，即病人的診斷結果；人數，即每個病例類型的病人數量；在特定病例類型中用於單個病人的資源；資源輸送的效率（例如，提供一種特定資源需要多少分鍾）；要素價格（即每種資源的單位成本，比如護士薪水和治療用品）；工作程序，即服務客戶的迅捷程度，也包括醫院的行政費用。
有些醫院已經開發出了這樣的預算控制系統，它們能夠測量出每個動因對盈利的影響。在這里，重要的是將這些成本動因與能夠控制它的個人或部門關聯在一起。例如，對每一病例使用多少資源是由醫師來控制的，但醫師對於資源輸送的效率或者生產這些資源的要素價格卻沒有什麼影響力。
沉沒成本忽略法
數年前，喬布斯（Steve Jobs）砍掉了蘋果公司的Newton事業部。為什麼這樣做？Newton是蘋果開發的個人數字助理（PDA）「始祖」。該部門陷入了步履維艱的境地，而電子夥伴（eMate），一種新潮的低能耗兒童電腦還未得到認可。況且，為了開發這兩種產品，蘋果公司在6年當中已經花費了5億美元。喬布斯怎麼能把5億美元丟下不理呢？
很簡單。這5億美元是沉沒成本，它已成為歷史，喬布斯無論如何也無法改變。他所能影響的是今後的收入和成本，而他看不出這兩個產品能夠做出任何積極的貢獻。結論就是：丟掉它們。
不理睬沉沒成本讓人在感情上很難接受，有人會說，這兩個項目如果是喬布斯自己搞的他還會輕易將其砍掉嗎？但是，回頭看過去的惟一目的是為了將來吸取教訓。我們不能像俗話說的那樣，捨不得斷手而把胳膊都賠上。
業務流程外包法
外包的目的是讓那些比你做得更好、也許成本還更低廉的人來分擔一些業務。如果某些產品在你的業務中只佔很小比例但在供應商卻是大批量生產，外包的效果就更好。在這種情況下，供應商可以達到你無法企及的規模經濟，從而導致較低的單位成本，以及你所嚮往的、低於你自造成本的價格。
在決定是否外包時，要同時考慮總產量和單位成本。以振動試驗箱為例，它被用來確保工業設備能夠承受適當的振動。這樣一個試驗箱要花費100萬美元，而製造商若想滿足客戶要求，避免退貨的損失，就必須使用這種設備。但是在一天里會有多少時間用到這樣一個龐然大物呢？如果你的公司只在一天中的很少時間用到它，那麼每操作一次的成本就很高。不如將這一任務外包給一家為很多客戶做振動實驗的公司，這種機器就能得到充分利用，其收費也會低於你自己做實驗的單位成本。
個人見解：GE的六西格瑪、服務業、全球化、以及電子商務以前是經濟全球化下卓有成效的工具，未來很長一段時間內也將會是！節約成本能夠減小現金支出，但並不能增加現金流入，更積極的是怎樣想辦法增加現金流入。
一盤生意要做的很簡單：收入-支出=差額，並且使差額越來越大或保持一定的增長水平！
B. 降成本是什麼意思
就是在原有的基礎上壓縮不必要的開支。
比如人工成本，現在的人工成本比前幾年成本高，一個是基本工資上調，再就是工作時間長。有些公司就減少加班時間或者減少工人的數量（以前三個人的活合並為2個人做）
C. 為什麼拚命節約成本
做小生意需要精打細算，做大生意也要節約成本。每降低一分錢成本，就相當於多保持了一分純利潤。
會做生意的商人，都是會節約成本的商人。千萬不要小看了這一點，不少富人就是因為具有這樣的個性，才使得他們在創業的過程能夠很好地壓縮成本，讓有限的資金發揮最大的效用。
浙江義烏有一家其貌不揚的企業——雙童吸管公司，但是這家小企業卻是雙童吸管的全球最大供貨商。公司5年前從事出口，發展到如今的90％以上的吸管外銷，一年的產量佔了全球吸管需求量的四分之一以上。
塑料吸管是典型的小本經營。一根細細的吸管能賣多少錢？公司副總經理張國俊算了一筆賬：「平均銷售價在每支8厘—8．5厘錢，其中原料成本50％，勞動力成本15—20％，設備折舊等費用15％多，純利潤約10％。一支吸管的利潤在8毫—8．5毫錢之間。」
要從這么低利潤的生意之中做出大財富，需要很強的賺錢技巧，雙童吸管公司的對策就是：拚命節約成本。
為了節約成本，公司的確是做到了「分文必爭」。夜裡的電費成本低，公司就把耗電高的流水線調到夜裡生產；吸管製作工藝中需要冷卻，生產線上就設計了自來水冷卻法……張國俊說：「這是不得已而為之。不精打細算，我們就保不住微利。」
當然，對於必須要用的成本，公司還是堅持挑好的，保證產品的質量。吸管要耐熱，採用的塑料必須符合安全標准；不同國家的客戶對吸管的顏色、形狀有不同的需求，有的甚至只需要黑色的吸管，公司就要及時開發。
在這種節約成本、賺小利的方針下，吸管公司越做越大。小吸管給公司帶來的利潤每月40萬元，而且市場非常穩定。
雙童吸管如果不從節約成本來出招，那麼，本來微小的利潤就會變得更小，那些耗費的成本，也會讓公司很難支撐下去。在激烈的競爭面前，它還能有如此大的市場優勢嗎？
D. 循環利用是什麼意思
循環利用--是將廢品變為可再利用材料的過程，它與重復利用不同，後者僅僅指再次使用某件產品。
循環提供了一種既能減少垃圾填埋又能節約自然資源的方法，因此很具有吸引力。80年代後期，隨著環保意識的增強，公眾開始認為循環是保護環境的關鍵。EPA計劃於1992年前將循環處理的固體垃圾量由13%提高到25%。聚苯乙烯等塑料製品傳統上並未大規模的循環利用，因此為了達到EPA的要求並改善在公眾中的形象，許多生產商大肆宣傳他們對紙張的循環利用。
詳細內容參見： http://ke..com/link?url=t_4Ehs1c__8P_2VInyGU-2vtHkScxv-jAk2W6n-DRglNoBBSCa
E. 企業如何節約成本
一般企業經營都會有兩部分成本，一部分是顯性的經營成本，另外一部分就是隱含的資金成本。
1．固定成本最小化,降低固定成本的重點如下：
(1) 清理無效資產，將不參與生產經營活動的資產清理
(2) 必需的固定資產盡可能通過租用等方式使用，將固定成本支出變為流動成本支出。
(3) 分析自身的優勢所在，將不具有優勢的生產過程盡可能外包。
2．流動成本最小化和加速周轉
（1）降低物料成本
（2）降低人員成本
（3）降低應收賬款
（4）合理制定技術創新的成本
（5）降低管理成本
3、努力利用上游下游的資金
（1）所有需要支出的成本資產都盡可能由上游的供應商預付，爭取在一次周轉以後再付款。
（2）所有收入盡可能要求購買方預付訂貨款或者收取預售賬款。盡管這些在某種程度上有一些理想的因素，關鍵還要看自身在行業鏈條當中的力量。
F. 公司如何節約成本
來源：財稅派
現代成本管理理論是社會、經濟和企業管理發展到一定階段的產物，是符合管理思想的發展、適應市場經濟和企業管理要求的，因而它的建立是必然的。
歸納起來，目前企業運用比較廣泛的成本管理手段有以下六種。企業如果綜合採用了六種成本管理手段，並且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。問題是，我所了解的許多企業的成本管理人員，並不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法，他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數的企業雖然並用了這六種手法，或採取了其中主要幾種方法，但由於受多方面的實施環境的影響和制約，他們使用的並不專業和得心應手，因而其應有的效果被大大地打了折扣。
一、基於經驗的成本管理方法
這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控製法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，「貨比三家、反復招標、盡量殺價」，可以降低采購成本，於是管理者就要求他們的下屬在采購時「貨比三家、反復招標、盡量殺價」。又比如，經驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監督機制，有的采購人員就可能產生自私行為，從而導致企業損失，於是大量的企業常常不惜犧牲效率和成本設置「關卡」來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，於是企業普遍十分強調對員工行為的監督。
毫無疑問，基於經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控製成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經理職務的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業利益的錯誤。然而，經驗有時是也是不可靠的。一位企業總經理過去管理文化層次較低的工作人員的經驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業的損失，然而如果他現在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那麼他的這一經驗可能不但不管用，甚至走向反面。
基於經驗的成本管理法有時並不管用，一般出於兩點原因：一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。二是，經驗往往是「就事論事」的，不是系統思維的結果，因此經驗在實用過程中可能出現系統性消極後果，即對具體的對象而言它們有助於控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助於控製成本，甚至造成系統性成本上升，此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。
二、基於歷史數據的成本控制方法
絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常會要求以最低值)作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業的有關部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。採用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業和及製造業中的企業。
這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在於，當物價出現周期性上升，而企業的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質量下降或數量短缺。某些領域的產品質量越來越不如最初，在一定程度上與企業不斷追求低於歷史最低價采購是有關系的。此外，當物價下跌幅度超過企業預期，而企業的機制不夠靈活，或有關人員的責任心不強或存在私心，或反應緩慢時，強調基於歷史的最低價可能使企業在短期內蒙受損失。
基於歷史數據的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎內容。
三、其於預算的目標成本控制方法
在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。盡管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是「總經辦」這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫(通常他們會要求有關人員在1-7天內完成)和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老闆當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。
人們普遍確信的是，「計劃沒有變化快」。「計劃沒有變化快」，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老闆自己不會按照他要求做出的預算執行，預算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關系太復雜、當家的人太多，即便老闆要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了。可能還有一種解釋是，環境因素變化太快，企業發展的變數太多，根本就無法預測兩三個月以後的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。
但是，國外成功企業的經驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢?哪裡花錢?誰來花錢?怎麼花錢?誰來控制花錢?要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪裡帶來(並保證能得到這筆資金)，以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什麼說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢?因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。
當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基於預算的目標成本控制方法。也並非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預計的。但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以後，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。
四、基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
這里的「別人」有三層意思：
其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如A汽車製造廠由於採用某種新的工藝，促其每台車的生產成本降低了1%，因此眾多的汽車生產企業也紛紛採取這種工藝。又比如，某企業的人均貢獻率達到了某種水平，於是一家企業開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業確信自己找到答案時，它便以那家企業為目標，採取措施(不一定跟那個企業的做法一模一樣)試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業為標桿，其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介(電視、報紙、期刊、書籍、網路、管理顧問)知道某個企業在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業參觀學習或由那家企業的人員當面介紹，因而決意學習它。三是，在那家企業工作過的人員帶來了那家企業的經驗，在本企業推廣它。
其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，於是決意在下一年度以此為目標來予以控制。這一點與基於歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。比如，某部門連續三個月創造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經分析認為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個效果，於是便在全公司倡導或強制性地執行以那個部門的這一結果為標准，來實施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創造了一項較高的生產記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。
五、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法(我有時也把它稱為「基於決策層意志的成本控製法」,因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用)。下面是一個典型的基於市場需求的目標成本控制方法的操作案例。
某公司計劃開發生產一種新產品――A型塗料，公司技術人員經過攻關，終於研製出了這種塗料的配方。生產這種塗料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所佔的比重分別為：35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調查發現，該類型塗料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤，公司確定的產品種產投放市場後的目標毛利為0.25美元/公斤。
這樣一來，A型塗料的目標成本即為0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而該公司通過市場調查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。據此，A型塗料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是說，這個設計方案雖然在技術上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現既定的目標成本，該公司科技人員決定對A型塗料現有的配方進行重新研究調整，以便達到成本目標。通過運用價值工程的原理，他們發現A型塗料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證A型塗料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所佔的比重分別為15%、80%和5%，而膨潤土的成本僅為0.09美元/公斤。這樣新的A型塗料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產。
這一方法已經被眾多的企業所採用，即實踐證明它是一種十分有效的控製成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。現在也主要在競爭激烈的行業中被廣泛採用。但是，實際上在競爭並不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如願以償。許多企業往往並不知道自己企業是否存在降低成本的空間，採取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。
六、基於價值分析的成本控制方法
一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標准，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業的成本管理人員經過認真分析，發現將企業內的保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成，比企業自己養清潔工成本更低，於是提出議案，公司領導看後認為可以，於是就把公司的保潔工作委託給了一家專業保潔公司。
這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員(通常是工程師)以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得並不專業。具體分析會發現兩種情況：一是，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。比如，聽到或看到某企業將保潔工作實現外包，降低了保潔和管理成本，於是也來採取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結果。其二，一些企業經常也會特地對某些工作、事項、業務、流程等進行價值分析，並且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。
一個企業的生存和發展，離不開成本的管理，有效的企業成本管理方法，能夠減少企業不必要的成本支出。吸收先進的成本管理方法，建立適合自己企業的成本管理系統。
G. 成本節約是什麼
成本節約是一種文化
而「文化」包含很多因素。過去30年我在匯豐銀行，在香港、加拿大、大陸都干過活，這次金融危機中，匯豐銀行可能是少數還沒有成為「國有銀行」的銀行之一。什麼原因呢？其中有一種文化在裡面。我年輕的時候去問我們的董事長：你認為一個銀行應該是怎樣的銀行才對？他說很簡單，「要做一個可靠的銀行」。這30多年有過不少經濟周期，每次匯豐銀行都能夠平安度過，是與此不無關系。
一個可靠的銀行，不僅要有節約的文化、親和的文化、穩健經營的文化，還有做中介的文化。我們期望和客戶不是做買賣的關系，我們希望是站在客戶旁邊的關系。現在，正是促使這種關系產生的最佳時機，目前，我們要做的，就是跟客戶一起共同渡過難關。
所以，我相信今天的金融危機帶給我們一個機會就是，思考做大做強，還不如做深做透，能夠把客戶的關系從面對面做買賣的關系，變成大家站在一起朝一個方向的關系。
H. 怎麼節約成本控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
3控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
I. 科學改善,提高效率,節約成本的含義以及對企業有什麼有好處
科學改善分兩種1.通過科學計算，合理分配員工做工作來減少停工等活，制定合理的獎罰體系來 鼓勵節約制止浪費。
2.運用更為先進的儀器來提高效率。
成本是制約企業發展最關鍵的因素，成本高就代表所生產的產品沒有競爭力，企業將面臨被淘汰。
節約成本的好處：舉個例子吧，1913年，福特汽車公司開發出了世界上第一條流水線，這一創舉使T型車一共達到了1,500萬輛，把汽車生產成本跨時代的降低，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄的人。當然也使福特成為當時利潤最高的汽車企業，此舉使福特在汽車業的地位無人能及。
J. 企業如何節約成本
現在市場競爭加劇，中國的企業要生存和發展，不光要產品好，也要營銷廣告做得好。因為現在物資極大豐富，沒有哪家的產品可以壟斷市場，也就是沒有哪家的產品是無可替代的。企業間的競爭已經變成了營銷的競爭。那麼在此種情況下很多企業不惜重金引入營銷戰略咨詢團隊幫助企業出謀劃策。
在這個過程中，對於外行企業來說營銷戰略咨詢是充滿了神秘的，因為一個小團隊的智慧，就可以撬動一個企業的發展杠桿。而且企業家心裡也是比較忐忑的，畢竟營銷戰略咨詢的效果要在事後檢驗，企業在前期投入了巨大的時間、費用、人力，這些重要的資源十分投入的值得?是否可以取得預期的營銷效果?都是充滿了太多的不確定性的，興奮總是被無奈糾纏著。此時，對於企業家來說如果識別了營銷戰略咨詢的價值，就可以在事前識別營銷戰略咨詢團隊的能力和價值，避免企業浪費錢又能達到好的效果，這三個方面分別是：
1、解讀和梳理客戶企業經營狀況。優秀的營銷戰略咨詢公司可以把客戶的前言後語，按照一個企業經營的基本邏輯鏈，對客戶狀況形成一個概要的描述。同時優秀的營銷戰略咨詢公司還可以搞清楚客戶企業的位置，明白競爭大環境，搞清楚行業整體的機會和問題，有一個清晰的大方向感後，中肯而一針見血地找到客戶的症結所在。優秀的營銷戰略咨詢公司的思路高於客戶。優秀的營銷戰略咨詢團隊在梳理之前，就會形成一個「總圖」，對行業趨勢、競爭格局、客戶需求、企業經營，做到胸有成竹、拿捏自如。
2、識別客戶企業經營短板。營銷，微觀經濟學之一。企業經營，就是在一個非常限定的大環境下，苦心經營著一個小半受控制、多半隨時失控的經營性組織。看出客戶問題不難，難的是找出切實有效的辦法，幫助客戶補足短板，這是優秀的營銷戰略咨詢團隊與平庸的差別。
3、扶持企業進行戰略落地。優秀的營銷戰略咨詢公司，不僅要做專業的探路者，更好做人才傳幫帶的引路人。貼身服務只能一種外在的幫扶，維系周期很短。激活客戶組織能量，讓客戶自己實現新藍圖，雖少了一份自己在台前舞動的身影，卻多了一份咨詢的成熟和淡定。從戰略到執行體現了一個優秀的營銷戰略咨詢團隊的核心價值。
通過以上可以看出，企業引入營銷戰略咨詢必不可少，如有幫助企業省錢，重點在於企業是否有選到優秀的營銷戰略咨詢團隊，只要選擇了優秀的營銷戰略咨詢服務，企業的產出將會遠遠大於其投入。