『壹』 如何加強預算管理
（一）強化資金預算管理
� 俗話說：資金是企業的「血液」，是保證企業有效運轉的不竭源泉，如何用好資金，提高資金使用效率成為企業財務人員面臨的一項重要課題。尤其是在目前市場變化無常情況下，科學合理的資金預算是企業統籌安排資金，降低資金成本的有效途徑。在以企業負責人為首的資金預算委員會的領導下，採取了一系列強化資金預算管理的措施：
� 1、以周資金預算為重點保月資金預算
� 企業應在總結了以前資金管理成功經驗的基礎上，進一步加強資金預算管理，建立了年、季、月、周的資金預算管理體系，做到以日資金調控保周資金預算，以周資金預算保月資金預算，使企業的資金始終保持良性循環狀態。
� 2、建立各個業務部門共同參與、全過程式控制制的全面月資金預算體系
� 一個科學的預算需要企業各部門的協調配合。企業各部門在每月某日前提供本部門的生產計劃，如：生產辦提供原料采購計劃和物資采購計劃，基建科提供固定資產的工程用款計劃，銷售公司提供產品銷售計劃和應收賬款控制計劃等。報主管領導審批後，將有關資料及時提供給財務部門，再由預算委員會辦公室於每月月底前將資金預算進行匯總、預審並報資金預算委員會審批。
� 3、建立預算變動報告及執行情況反饋制度。
� 企業里的實際資金流轉不可能與預算完全相同，對於有變動的資金預算，必須提供書面報告，並提交資金預算管理委員會審批，以便資金管理人員及時調整預算和調度資金，經批准後方可辦理付款手續，對周、月度資金預算執行完後，要及時進行資金預算執行情況分析，及時查找形成差異的原因，然後將分析結果及時反饋給各業務單位，以指導今後預算的編制。
� （二）加強成本預算管理，提高企業經濟效益
� 作為企業來說，成本控制是一個非常重要的環節，如何加強企業的成本控制，提高企業經濟效益呢?為了加強各個生產環節的成本管理，應在全面二級核算的基礎上，深化、細化班組核算，推行全面成本預算和目標成本管理，具體情況如下：
� 1、加強企業的成本預算，強化目標成本管理。
� 為了加強對預算工作的組織領導，企業應成立預算管理委員會實行統一管理。每年某月（定期）預算管理委員會要召集生產、銷售、計劃、財務等部門，根據上級下達的相關指標，結合本年實際編制來年的生產計劃、銷售計劃，預算委員會辦公室再根據相關計劃編制來年的成本預算，報企業預算管理委員會討論、審定，然後將成本預算逐項進行分解，並建立相配套的考核辦法。同時各二級單位建立各級成本責任制。按照「縱向到底」的要求，將各項成本預算指標逐一細化分解到車間、班組、工段、以及個人，真正形成「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」的預算指標體系，做到一級對一級負責，一級對一級考核，保證效益目標落到實處。
� 2、加強經濟活動分析，及時跟蹤預算執行情況
� 預算指標一經下達，不得隨意更改，為了及時了解預算執行情況，以及實際執行過程中出現的偏差，企業應建立定期預算分析和報告制度，每月組織生產經營、計劃、財務等部門對本月、年累計預算期工作量完成情況、成本費用控制指標完成情況、利潤完成情況、財務情況、現金流量、市場需求價格變動趨勢進行分析，將預算執行結果與預算數據對比，找出差異並分析形成差異的原因，對發現的突出問題，進行專題分析，及時解決預算執行過程中出現的問題，在執行和分析過程中，不斷完善預算管理制度，提高預算管理水平。
� （三）加強績效考評，保證預算的全面實施。
� 根據分解下達年度、季度、月度預算指標，企業應制定一套比較完整的配套考核辦法和獎勵辦法，實行成本一票否決制度，職工個人利益與預算指標掛鉤，同時根據不同單位對成本節約的大小，實行系數分配製度，就是將各單位預算指標考核結果再乘以一個系數作為最終的獎金分配依據，這樣一方面可以適當拉開收入差距，體現向一線傾斜和按貢獻大小來分配的公平原則，另一方面是將月度預算指標與年度預算指標相掛鉤，激勵各單位以月保年，切實保證年度預算指標的完成。
� 加強預算管理尤其是資金預算、成本預算管理，目的要真正實行全面預算管理，從根本上提高管理水平，最終實現企業效益最大化的目標。
『貳』 淺談如何促進全面預算管理制度在企業管理中的應用
隨著市場經濟不斷發展，大多數企業借鑒國外的管理經驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經貿委、財政部頒布的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》、《關於企業實行財務預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業建立並實行全面預算管理制度。 一、實行全面預算管理的意義 1、重視過程式控制制，努力實現發展戰略 作為以盈利為目的的生產組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發展壯大，必然會作出一個長遠發展戰略。而發展戰略又從年度工作規劃體現，這就要求工作規劃以發展戰略為導向，才能促進發展戰略目標逐步實現。年度工作規劃是以企業發展戰略為前提，通過充分市場調研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業資源配置的實現，影響產出結果。如產出結果不能適應市場需求，那生產價值就不能得以實現，經營目標也不能實現。這就要求企業能根據市場變化並作出合理預測，及時調整年度的預算指標，加強過程式控制制，以使預算能適應市場行情。 2、有效防範財務風險，促使企業規范運作 降低和迴避財務風險是財務部門的一項重要工作。財務預算作為全面預算的一部分，其核心是現金預算。通過對現金持有量的合理安排和運作，根據資產運用水平決定負債的種類和結構，使企業保持較高盈利水平。企業要迴避財務風險，就必須努力搞好財務預算，預測未來現金流量，盡早統籌安排，確保現金鏈暢通。充分考慮財務風險對生產經營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，根據應收帳款回收情況和生產情況合理預測，可規劃付款日與企業未來現金流量，降低企業流動資產的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現金濫用，達到有效降低財務風險的目的。 3、有利於加強考核，促進激勵機制實施。 全面預算是生產經營計劃數量化和貨幣化的體現，為進行業績評價提供了基礎和標准，便於對各部門實行量化的業績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發員工的積極性、主動性，促使企業順利完成預算任務，實現經營目標和發展戰略。 二、扎實推行全面預算，實現企業發展戰略 1、建立組織機構，加強溝通協調，發揮預算管理成效 為切實發揮全面預算在經營管理活動中的作用，必須健全組織機構，在預算編制、執行和評價中發揮應有作用，預算管理機構應包含預算決策機構、編制機構、執行機構，通過交流、協作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發揮預算管理在經營管理過程中的作用，規范經營費用和管理支出，降低生產成本，增加經濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立於不敗之地。同時要強調的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急後緩、統籌兼顧、量入為出，以企業年度發展目標為基礎，以經營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。 2、規范並細化全面預算內容。 作為對單位經營和管理費用全面規劃的預算，應包括以下內容：銷售預算、產量預算、采購預算、成本預算、現金預算和總預算。可選用彈性預算、滾動預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產經營活動涉及的各個環節和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個環節疏而不漏。預算編制時，每一收支項目的數字指標必須依據翔實、確鑿的材料，根據發展規律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。 3、全面實施財務預算管理 財務預算是指為適應經濟發展的要求，企業根據生產和發展特點及對市場信息的分析，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理活動從被動應付和機械算賬轉變為事前控制和科學理財，對提高經營管理水平，加強財務監控，提高經濟效益有著積極的作用。通過設定預算管理體制，發揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內全部投入產出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制並進行嚴格考核，從而實現企業經營目標。這樣使財務管理事後反映變為事前預算、事中控制和事後考評，變結果控制為過程式控制制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內部控制網路，橫向到邊，縱向到底，逐點聯動，使經營活動始終處於有效的控制狀態。 4、建立控制標准，強化成本管理 成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經濟效益的關鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應把成本控製作為提高經濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現企業短期經濟效益，粉飾經營業績的現象，這造成了企業潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經濟效益、求得生存發展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結果與部門和個人的政治待遇、經濟利益相掛鉤，以激發員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經濟效益，實現經營管理目標。 5、確保預算的嚴肅性和權威性。 在經營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現生產經營目標而努力。同時必須根據規定，由總經理具體負責將月度、年度各預算項目實際發生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內；如遇特殊情況、突發事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，並經原批准機構審議通過後實施。同時要建立信息反饋系統，對預算執行情況進行跟蹤監
『叄』 企業預算管理目標成本法應用要點
企業預算管理目標成本法應用要點
關於目標成本法最早起源於日本，是指企業在激烈的市場競爭環境下採用的利潤計劃和成本管理的一種有效方法。下面是我為大家整理的企業預算管理目標成本法應用要點，歡迎大家閱讀瀏覽。
基於目標成本法的全面預算管理
目標成本法最早起源於日本，是指企業在激烈的市場競爭環境下採用的利潤計劃和成本管理的一種有效方法。它以市場目標售價為導向，在產品策劃與設計階段採用跨部門團隊合作方式，運用價值工程及成本分析等方法以達成目標利潤的目標成本。它不僅是一種成本控制方法，也是企業在既定營銷策略下進行利潤規劃的一種方法。
所謂目標成本(TargetCost),是指在新產品開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達成的成本目標值，也就是給予產品的競爭性市場價格，即在滿足企業從該產品中取得必要利潤的情況下所確定的產品或服務的最高期望成本。用公式表達即為：產品目標成本=產品競爭性市場價格-產品的必要利潤目標利潤規劃是對企業未來預算期的目標利潤進行科學的預測、規劃和控制，並掌握其影響因素和變化規律，為管理者提供決策信息的一系列管理活動。企業常用的目標利潤的規劃方法包括本量利分析法、比例預演算法等。
如果我們用產品的競爭性市場價格取代本量利分析法計算公式中的單位產品售價，將產品目標成本計算公式中的產品必要利潤設定為年度預算期望的目標利潤。本量利分析法下目標利潤計算公式就可以轉化為：目標利潤=目標邊際貢獻-固定成本=預計產銷量×單位邊際貢獻-固定成本=預計產銷量×(產品的競爭性市場價格-單位產品變動成本)-固定成本在年度目標利潤情況下，結合企業實際生產經營情況以及對未來市場行情的推算，在單位內部各個部門共同努力下，調整生產工藝，降低費用支出，進而完成年度生產經營計劃。
基於目標成本法的預算管理的可行性
基於目標成本法下的預算管理就是在經濟發展進入“低常態”階段，為了應對市場上突如其來的各種變化，保證企業正常生產經營順利進行，在既定的目標利潤和資金使用計劃的前提下，以市場目標售價為導向，在產品策劃與設計階段採用跨部門團隊合作方式，運用價值工程及成本分析等方法以實現目標利潤規劃的方法。
具體包括以下幾方面的內容：
第一，目標利潤的確定。在此方法下，要確定的是目標利潤，即企業在編制年度預算時所確定的'生產經營指標，包括利潤指標和現金凈流量指標。
第二，產品競爭性價格的確定。競爭性價格是在買方市場結構下由顧客、競爭對手所確定的價格。一般而言，競爭性價格的確定需要考慮3個因素：可接受價格、競爭對手分析和目標市場份額。
第三，成本費用總額的確定。一旦確認了預計售價和預計銷售量，就可以預測出預算期內的預計收入，用預計收入減去前述的目標利潤，就可以預算期內的成本費用總額。
基於目標成本法的預算管理的可操作性
基於目標成本法的預算管理的關鍵之處在於如何將已確定的成本費用分配、落實下去。一般情況下，費用可以採用編制費用預算的方法進行控制，目標成本的控制可以採用目標成本法的通常做法來進行控制。
眾所周知，目標成本法的關鍵在於如何將已確定的目標成本落到實處。具體包括以下幾方面的內容：
一是事前控制。將目標成本落實到產品設計中，落實到可以實現的“圖紙”上，用目標成本來真正約束產品設計以及應用價值工程技術進行產品設計。
二是事中控制。將產品設計“圖紙”上的目標成本真正轉化為產品製造過程的成本發生，並通過產品製造過程的持續改善，最終實現目標利潤。首先，企業需要在新的產品設計、生產線規劃之下，持續改善製造環節的成本，以增強企業的競爭優勢。其次，成本管理的持續改善需要通過引入新的製造技術或方式、管理控製程序與方法等，以降低既定設計、產品功能定位下的產品製造環節成本。供應鏈管理、生命周期成本管理、跨職能團隊組織運作是促進目標成本控制、促進成本持續改善的根本保障。
三是事後控制。事後控制又稱為反饋控制，指控制者在交易或事項發生之後，再分析實際績效與控制目標或標准之間的差異，從而採用相應的措施糾正偏差。
四是控制的原則。其一，企業應當以預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，並將監督預算細分為月度和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現。其二，企業的預算控制必須抓住重點，對重點預算項目嚴格管理;對於非重點預算項目盡量簡化審批流程。其三，剛性控制與柔性控制相結合。對於一些不易區分的項目，可以通過總額控制(柔性控制);對於一些重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制。其中，對於無合同、無憑證、未經程序審批的項目支出，堅決不予支付。其四，業務控制與財務控制相結合。當前，我國經濟進入了“新常態”發展階段，“人口紅利”逐漸減少，產業轉型刻不容緩，產業優勢依然局限於低附加值行業，國際競爭力較弱。為了渡過這一艱難時期，加強企業內部管理，實行技術創新、管理創新、觀念創新，減少各項風險成為當務之急。
財政部已經發出了發展中國管理會計的呼聲，採用先進的管理會計方法應用於生產實踐，促進我國企業管理水平的提高已成為不爭的事實。目標成本管理和全面預算管理在我國已經推行了多年，並且在許多行業取得了成功。今後的工作中，如果在這方面多做一些研究並付諸於生產實踐的話，必將會對我國企業的發展帶來新的機遇。
;『肆』 預算管理的優缺點 以及在市場的定位
預算是行為計劃的量化，這種量化有助於管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點： 1.制定計劃，預算有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形； 2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落； 3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式； 4.激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。 正是由於預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，並取得了好的效果。企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。 缺點：預算管理也有其局限性，預算是預算期前編制並獲得通過的，環境變化會影響預算的執行效果，雖然，預算管理在企業管理中處於很重要的地位，但不能替代企業管理的全部職能。 預算管理市場定位是通過預算編制，把各項目標具體化，同時必須進一步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。預算編制為實際行動提供控制的標准；控制的目的是為了實現預期的目標。為了進行有效的控制，主要注意對工作成效有關鍵意義的進行控制。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。 可分兩方面，投資預算管理與生產經營預算管理。 1、投資預算管理 投資決策過程是投資預算的編制、不同預算方案優選的過程。投資預算是對固定資產的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。藉助於計算機建立投資預算決策模型，把採集到的經濟信息、投入產出轉化為數量，優化組合成不同的預算方案，並進行方案的優選。 2、生產經營預算管理 公司在某一時期為實現經營目標而編制的計劃，描述了在該時期發生的各項基本活動的數量標准，包括銷售預算、生產預算。直接材料采購預算、人力資源預算、間接成本預算（包括製造費用預算、行政管理費用預算、銷售費用預算和財務費用預算）、經營損益預算、現金流量預算。通過建立預算模型，把銷售預算等各分部的預算輸入生產經營預算模型進行模擬，優化組合，選擇最佳預算方案為執行方案。經營預算同樣反映了公司的業務量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達到工作目標，預算項目和數量是否合理，明確各個部門每個工作責任者的工作標準是什麼。
『伍』 成本預算管理論文
成本預算管理是企業根據市場的競爭導向，結合企業的成本要素與作業流程，下面是我為大家精心推薦的成本預算管理論文，希望能夠對您有所幫助。
成本預算管理論文篇一論企業成本預算管理
【摘要】 全面闡述預算管理的作用及意義，對企業成本預算管理以及實施 方法 進行論述。供行業人士探討。
【關鍵詞】 意義 成本預算
前言
一個良性發展的企業，在企業內部會逐漸形成一種積極向上，努力實現目標的精神，大家為完成各自的經營目標竭盡全力，這樣就能看出，經營目標的實現已經完全融入到了每個人、每個團隊和組織中。不僅僅要實行經營計劃的編制，更重要的是要對這個計劃進行目標考核，有考核的目標，執行起來才會更到位，這樣不僅可以督促大家去實現經營目標， 還可以以經營目標為指引，讓大家都動起來，在這個過程中我們收獲更多的是為完成經營目標所提升的凝聚力和戰鬥力。
1. 成本預算管理的意義
成本預算管理是企業根據市場的競爭導向，結合企業的成本要素與作業流程，通過量化的形式來確定出各要素與作業流程成本的目標值，從而形成成本實施過程的追蹤管理與控制。 企業的成本預算管理取決於材料采購、生產、銷售等預算管理，它們是企業預算管理的重要組成部分。
2. 企業成本預算管理存在的問題
2.1成本分析體系不健全
成本分析體系相對不足是我國企業成本預算管理的主要問題，它主要表現在：部分企業的成本分析過於側重歷史分析，而忽略了對當前的成本的分析和對將來成本的預測分析。這樣就導致成本分析不夠全面，缺乏對企業成本管理整體了解;部分企業的成本分析只注重生產的製造成本分析，而忽略 其它 的方面的成本分析;還有部分企業的成本分析手段和工具過於簡單，只是對數據的簡單歸納和 總結 ，沒有完全體現出成本與效益之間的重要關系，這樣的成本缺乏科學性，不能為 企業管理 和決策提供依據。
2.2成本分析過程片面
部分企業的財務部門，對企業的盈利狀況和償債能力方面的分析過於關注，從而忽視了成本費用分析的重要性，對成本的分析不夠全面。 企業財務部門對成本分析的片面性，導致企業不能明確固定成本和變動成本對企業效益的影響， 從而使企業只注重對生產製造的成本過於控制，而輕視了產品銷售等方面的成本控制。 成本分析與效益不能形成良好的互利關系，就會使企業無法達到預期的成本控制目標，也降低了企業改善成本管理的能力。
2.3成本預算管理過於注重形式
大多數企業對成本的預算管理只是流於形式， 在管理的過程中不能完全發揮其作用。 成本預算管理工作還包括成本的核算和成本的計劃工作。而目前多數企業的成本預算工作與成本核算和計劃工作嚴重脫節，並沒有很好的結合起來。 這就影響了成本預算管理的有效實施。另外成本的預算管理還需要企業的其它相關部門配合和支持， 但是由於其它部門對成本預算管理缺乏足夠的積極性， 這就導致成本預算管理工作無法全面開展。還有就是企業的成本預算目標在進行層層分配時，沒有得到足夠的貫徹和落實，使管理工作無法順利進行。
3. 成本預算管理的創新 措施
3.1完善成本預算管理制度
3.1.1推行責任會計制度
責任會計是為企業內部成本預算管理服務的，其中“預算-控制-核算-考核”，是構成責任會計制度實施的基本程序。 也採取試推行兼容制核算模式，即會計核算工作的一個“兼容”、二個“順序”、和三個“轉變”：一個兼容將財務會計與責任會計“有統有分、統分結合”;二個順序：一是經濟業務發生順序是先根據預算審批，後辦理經濟業務。二是在會計核算順序上先責任會計核算，後財務會計核算;三個轉變：一是會計人員由“記帳、報帳”型向“核算、管理”型轉變。二是會計核算由事後“算帳”型，向“事前、事中、事後”全過程式控制制型轉變。三是會計核算資料由只能滿足向外報帳需要， 轉變為同時滿足對外報帳和內部管理的雙重需要，為此我向大家介紹我兼職的台灣BILLION-HOLDING在南京的分公司運作情況，該公司專門設立預算會計這個崗位，運用自己研發的TIPTOP財務系統，在每年的11月和12月對下個年度的生產銷售成本費用所有餘財務有關的事情進行預算，這個全公司上下都很重視，因為這個數據一旦定下來直接決定第二年各部門的業績和日常開支情況，這個預算數字經常會往返幾輪修正才能確定，一旦確定就需要預算會計錄入TIPTOP系統，對日常的生產經營進行直接管理，所有經濟業務都有預算編號，現有預算後有經濟業務，對於預算外的經濟業務需要很高級別的領導批准才能允許入賬，一旦有偏差預算會計的績效考核就會收到影響。
3.1.2建立嚴格的獎懲制度
以預算成本及其指標分解體系為標准，對內部各單位的實際成本完成情況進行考核，加以嚴格的獎罰制度。 通過考核，把每個員工的工資收入與企業的經濟效益緊緊地捆綁在一起。在考核中必須做到兩點：首先是內容全面，所有內部單位、部門和產品都要納入考核范圍;其次是堅持“三不”原則，即“不遷就、不照顧、不講客觀”，態度堅決，獎罰分明，成本超支一律用工資抵，對於此台灣BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的績效考核指標，每個月都會對預算執行情況進行評分考核，尤其對預算會計的考核很是嚴格。
3.2成本預算管理體系的全面建立 、實施與控制
企業預算管理是個個既系統又復雜的管理體系，它需要企業上下各部門、各個層次的共同努力協作來實現 ，它也要求企業的各部門 、各個員工之間建立良好的合作關系和默契配合。在企業的預算管理中，成本管理和費用的管理非常重要，企業要將成本預算進行標准和細化，制定出科學、合理的成本預算管理體系。企業可以建立嚴格的責任追究制度，使成本預算指標在各個部門與各個員工之間進行分解和實施 。對於預算外的項目支出，應當由預算委員會審批決定。企業各部門要嚴格執行銷售、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。各預算執行部門要建立健全原始記錄，並及時發現預算執行中出現的異常情況， 查明原因，提出解決辦法;財務部門要細化核算，實行按月、按品種核算產品成本，台灣BILLION-HOLDING在南京的分公司對於公司所有經濟事項包括研發、生產、銷售、售後服務，以及其他收付款項都必須有預算編號就是全面管理的體現，沒有編號不能列帳。
3.3加強成本費用的日常管理
成本費用的日常管理是成本預算控制的關鍵部分， 加強成本費用的日常管理，對於落實成本費用預算和其它各項成本控制措施有著非常重要的作用。 在實際的成本費用日常管理當中，每個企業都會結合自身的實際來具體實施其成本費用的日常管理。目前較為有效的方法是將憑證控制和制度控制進行有機的結合。 如果企業的日常成本費用過大，不但會影響企業的資金流動，甚至會影響到企業的生存和發展。所以企業建立科學的費用開支審計制度和報銷審批控制，以全面控製成本費用的日常管理，台灣BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要經過預算會計給予預算編號，在系統上登記批准後才能開展很好的執行了預算日常管理的功能。
3.4科學運用現代技術
傳統的會計核算方法和手段很難應對目前復雜的企業成本預算編制。 雖然我國大部全企業已經基本實現了，利用計算機進行各類賬務的處理和分析， 但是在專業技術和利用程度上還存在過於簡單化和表面化的問題。 部分企業只是簡單的利用計算機進行一些報表的輸入、保存和輸出，沒正直的實現數據上的共享和高效率的數據處理功能，所以計算機的優越性也就不能得到充分的發揮。良好的利用現代的計算機技術和資源共享平台，全面提升現代科技所帶的來的高端功能，努力培養計算機方面的財務專業人員，不但可以使企業的成本預算管理水平得到更好的發揮。 高效的管理軟體使成本預算管理更加方便、快捷也能使財務的信息資源得到充分利用，台灣BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研發的TIPTOP系統就是很好的將現代技術應用到預算管理的好的典範，它高效便捷，充分利用財務資源進行預算管理。
結束語
總之，當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業決策者就可以根據管理 報告 中所反映的問題採取必要的管理措施， 加以改進。 而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節約提供較為精確的估計。
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『陸』 如何做好成本預算管理
全面預算 資源配置 管控 目標
全面預算管理的概念
全面預算是指企業管理領域的預算，冠以「全面」二字是說明預算的范圍涵蓋了企業的所有經濟活動，或者說是涵蓋企業經營活動、投資活動、財務活動的預算。全面預算是企業為了實現戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業預算期內經營活動、投資活動、財務活動的統籌計劃，具有規劃未來、資源配置、內部溝通、強化控制、考評業績五項功能。
傳統預算存在的不足
（1）缺乏依據。所謂缺乏依據，就是指單純依靠歷史數據和主觀判斷。例如，有些公司提起編制預算時，所有部門經理和部門主管立刻把數據寫上來，而他們並不知道這些數據的來源，都是憑感覺和主觀判斷。企業在編制預算時，一定要經過市場調研，對國家和國內外的經濟形勢進行分析，保證編制依據充分、信息全面完整。單純依靠歷史數據、閉門造車造出來的數據會導致很大的預算偏差。
（2）預算脫節。所謂預算脫節，是指戰略計劃與預算相互獨立。例如，很多企業編制預算時，預算環節是孤立的，和企業的戰略目標、企業年度計劃沒有關聯，甚至很多企業在沒有年度計劃和部門工作計劃的前提下做出了預算。
企業編制預算時，首先要有戰略規劃，再有詳細的業務計劃，最終才能得出預算
『柒』 企業如何做好成本管理
成本是企業的一項重要經濟指標，加強企業的成本管理，不僅可以增加企業自身利潤和職工群眾的利益，同時還可以提高企業的競爭力。下面是我給大家帶來的企業如何做好成本管理，希望能幫到大家！
企業如何做好成本管理
一、成本管理常用的六種方法有：
1、基於經驗的成本管理方法
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。
2、基於歷史數據的成本控制方法
基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。
3、基於預算的目標成本控制方法
預算控制通俗講就是事先制定了花錢的計劃，該花的花不該花的不花。國外成功企業的經驗告訴我們，預算管理是有效的成本控制方法。
4、基於標桿的目標成本控制方法
標桿就是樣板。以做的好的人為楷模，並力爭超越。
「別人」有以下三層意思：
一是可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業效仿它。
二是以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。
三是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，其他人以此為標桿，並力爭超越。
5、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法也稱做「基於決策層意志的成本控製法」，這種方法使用過程中決策者的意志將起主導作用。
6、基於價值分析的成本控制方法
優秀的企業通常使用這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作數據，尋找相應的替代方案降低成本。
二、加強企業成本管理對策，促進企業發展
(一)樹立現代成本管理意識
1、成本意識
增強員工成本和效益觀念教育。員工是生產設備的具體使用者，一些生產現場的成本控制手段，如「節約一度電、一滴水」之類的具體行動需要一線員工具體去實施。作為管理者由於精力限制不可能對每位員工的工作進行全過程監控，所以，加強員工的成本意識和效益觀念教育，讓員工在生產過程中自覺地實行成本控制的每個細節就顯得尤為重要。
2、成本管理
杜絕「成本過程式控制制鏈」中的缺失環節。所謂「成本過程式控制制鏈」是指生產過程中的每個環節都實行有效的成本控制手段。反映到生產層面中就是生產管理幹部成本意識和效益觀念的淡薄，對成本管理缺乏全程管理的手段和意識，顧此失彼，導致成本過程式控制制鏈的缺失。管理幹部要將「發現問題、解決問題」作為工作中的重點來抓，在成本過程式控制制中，管理幹部也要將此作為有效手段使用，堵塞成本過程式控制制中的缺失和漏洞。
目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標准和定額。目標成本需要多次測算，從目標利潤中選擇出最佳方案。完善目標考核體系，完善制度，建立健全核算台賬，成立核算中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理要求。分解細化，指標分解到哪裡，考核量化到哪裡，真正把每一項責任成本核算工作落實到實處。
(二)應用現代成本管理方法
1、引進ERP系統
要正確認識到ERP是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化的.思想及新管理理論，根本目的是最有效地配置企業資源，使企業的效益最佳化。不能把ERP這個管理思想直接理解成了ERP軟體產品，因為ERP軟體產品是基於ERP管理思想的一種程序實現的方法，只是一套輔助工具，而管理的目的就是為了提高企業運行效率和綜合效益。如果ERP的實施不能達到這一目標，那麼，對於企業來說就是失敗的。
首先，規范企業對業務流程的管理。蓋房應該怎麼蓋?打地基→起柱子→砌牆→上樑→架頂→安裝門窗→裝修。看病呢?掛號→排隊門診→就診→檢查→確診→取葯方→付賬→取葯。從這樣簡單的例子中我們發現，不單是企業中存在許多復雜的流程，生活中也處處有流程。科學合理的流程，可以指導我們正確地做事、提高效率，使我們的生活變得有序、合理地為我們的安全提供保障。
其次，規范基礎數據管理。數據的標准化是指企業中的各項數據的組織必須嚴格遵循一個統一的標准。要確保ERP工程實施的質量，企業在實施ERP系統前必須強化企業標准化管理，標准化在信息管理中處在非常重要的地位和作用。企業中的各類數據可以概括地分為相對靜態數據和動態數據。為了保證數據的唯一性、統一性和提高系統的運行效率，有利於系統的信息跟蹤與查詢，對於要錄入計算機進行管理的每個數據都要進行分類和編碼。
企業最高管理者在公司自上而下的給員工灌輸實施ERP的想法，堅定了企業必須實施ERP的目標，使企業每個中層幹部和底層操作者都明白企業實施ERP的決心，並制訂了相關的獎懲措施。通過對企業高層進行培訓及調研，使其了解ERP的管理思想，並一同制定了適合企業發展的ERP階段實施目標。
2、產品設計階段
產品設計必須著眼於目標成本和目標利潤。確定目標成本後，產品設計人員和各個作業中心操作人員就可根據市場調查結果進行作業設計。
3、全面質量管理
全面質量管理是以實現「零缺陷」作為質量管理的出發點的。它把重點放在操作人員在每一工序連續性的質量控制。發現問題，立即採取糾正措施，以實現缺陷在生產第一線上及時地予以控制，不允許有缺陷的零部件進入下一生產程序。
4、完整系統的作業鏈
企業的整個生產過程是一個完整的作業鏈。企業的生產作業分為可增加價值的作業和不可增加價值的作業。最大限度利用先進的技術，採用成本最低的作業，使整個作業鏈上的每項作業都是最有效的，並且不斷更新和改進，實現整個作業鏈耗費資源最低。
5、作業成本法
系統成本管理模式核算產品生產成本的方法是作業成本法。作業成本法與傳統成本核算方法存在不同：在作業成本法下，間接費用不再統一分配，而是採用多標准具有相同本質單位分別進行分配。在計算過程中，以作業為核算對象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地觀察它，而要動態地研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，適應形勢發展的需要。
成本管理保障措施是為了保證成本管理方法的及時更新適應企業發展需要和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，來保證組織內的各項活動按照有利於降低成本、有利於進行成本管理的方式進行。
結束語
市場經濟為企業的發展提供了廣闊天地，同時也使企業面臨著激烈的市場競爭。企業要生存、發展，壯大就必須苦練內功，採取各種措施改進成本管理，以低於競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立於不敗之地。
成本管理是企業的生命，降低成本是企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要途徑。現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用於實踐當中，使會計和管理科學作出適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。
企業成本控制
在激烈的市場競爭環境下，成本無疑是決定企業成敗、關系企業命運的重要因素之一，成本的高低同時也是衡量企業競爭能力的重要標准。因此，如何降低企業的成本成為擺在我們面前的一道不可迴避的課題。
企業的成本控制是一項非常復雜且難度很大的工作，但隨著企業經營的日益國際化，降低成本將成為關系企業存亡的首要問題，如何有效地降低成本，成為公司上下都必須思考的問題。把降低成本與增強企業競爭力結合起來，需要企業各有關部門樹立節約意識，從計劃、采購、生產、管理等各個環節人手，把成本費用的觀念滲透到企業生產經營的每個環節，即我們通常所說的——要全方位、全過程地控製成本。
在目前社會經濟滑坡的大背景下，效益最大化成為來自上至集團下至區域公司的最大壓力，也逐漸成為全體員工的共識。對啤酒生產企業而言，提高效益，一方面要通過推廣全國統一的大品種，進一步佔領市場，以最大限度地提高噸酒銷售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通過壓縮成本贏得利潤空間。在這里，筆者想從以下幾個方面分析探討制酒成本控制過程中存在的主要難點問題。
一事前控制的問題從目前的情況看，啤酒企業大部分的成本是在生產以前就決定了的，這樣，就需要引入一個事前看成本、事前控製成本的概念，需要從源頭抓起。
從啤酒企業的成本構成上看，變動成本占總成本的60%以上，這與原材料的采購價格、消耗情況有很大關系。其中消耗情況一旦被確定下來，則降低的幅度就有限了。
采購價格將成為控制可變成本的決定性岡素。在近幾年的啤酒原材料供應中，不管是麥芽、酒花等原輔材料，還是玻瓶、紙箱等包裝物，價格變化波動均較大。這就需要我們提升采購專業水平，最大限度降低采購成本。我們要一如既往地強化對采購團隊的專業化建設，提升對各種物資價格的波動趨勢研究水平和與供應商談判的水平，爭取在本行業中的成本優勢。
在控制消耗方面則需要通過優化工藝、系統推進標桿管理，從而提升成本效率，達到系統控制消耗的目的。
另外折舊、修理費用等固定費用也占據成本中較大的比例，這些費用的發生均與固定資產的投資規模、固定資產的選型有關。
如果能在這些方面優化考慮，就可以降低投資，從而減少折舊、減少修理費用。
在修理費中有相當一部分是企業無法控制的，尤其是設備維修費，它占據維修費總額的90%以上。設備維修費的高低取決於兩方面因素：
一、方面是客觀因素，即機器設備的自身情況，包括使用年限和使用強度;另一方面就是人為的主觀岡素，即對機器設備的保養以及是否正規操作。客觀因素是無法實施控制的，這就需要在工人管理方面多做文章。加強對操作工人的培訓與考核力度，確保設備能安全、正常運作，這將是控制設備維修費用的主要手段。
另外，對維修費用的預算管理也不能拘於一格。公司在控制維修費用方面規定了"千升酒18元"的限額，但這也應視具體情況而定，對於新建的工廠則要更加壓縮一些，否則容易造成不必要的支出。
二、過程式控制制的問題財務部門是一個綜合反映企業經營成果的部門，它所提供的數據是企業生產經營各環節工作的成果，是企業情況的真實記錄，雖然現金是經財務部門流出的，但並不是財務部門的主動行為。
因此，各業務部門在成本控制中起著不可替代的作用。目前，在很多人的頭腦中存在著一個認識上的誤區，提到成本控制，就認為是財務部門的事。由於知識的局限性，財務部門不可能對各項費用支出的合理性做出恰當的判斷。這就要求設備、技術部門以及各個車間要站在全局的高度，既要考慮滿足生產需要，又要平衡成本支出與設備安全、工藝要求的關系，做到最優化的處理。
因此，成本控制是一個系統工程，需要企業各個業務部門的通力合作，各司其職，從企業生產經營的各環節人手，全員、全過程地參與成本控制。
要解決這個問題，應該從費用預算人手，由企業領導人直接組織編制完整的、符合實際的全面費用預算(而不是由財務部門組織)，而且要由各個成本費用支出部門，即各成本費用發生點直接參與，對每一項費用都要仔細推敲，提出詳細的費用支出依據，既要有數量又要有價格。費用預算是一項費時費力的復雜工作，企業的各個部門要嚴肅對待。費用預算一旦確定下來，不可隨意改動。在預算的執行過程中，嚴格按照預算控制費用的發生，對於預算外支出，要建立嚴格的審批程序和費用發生追蹤制，使預算外費用的發生與效益相匹配。對於無效的支出，要追究審批人或執行人的責任，對年、季、月的預算執行情況要有相應的考核，以明確責任，懲前毖後。責任落實了才能從根本上控制住成本支出。
『捌』 做好企業全面預算管理的建議有哪些
根據企業發展階段的不同，預算編制的側重點應不同：
（1）創業期，側重資本預算，活下來是最關鍵的；
（2）市場拓展期，側重銷售預算，全力搶占市場，加大對市場的資源配置；
（3）平穩期，側重成本預算，此時市場格局穩定，企業應追求精益管理，實現成本領先；
（4）衰退期，側重現金流量預算，此時需要收縮戰線，回籠資金。
一、預算是否有用
第一，預算編制的基礎不接地氣，不可剛性執行；
第二，預算沒有結合考核，超不超、准不準無關痛癢。
有了第一點，出現第二點是必然的。同樣，有了第二點，會倒過來導致第一點。
預算的本質是預算單位爭奪資源的配置，配置得多，責任相應就大，沒有考核怎麼能約束多佔多要呢？
很多時候會計人員不能成功地駕馭預算，不能把預算作為工具讓全員接受，預算自然是無用的。
『玖』 如何加強預算管理，在促進企業效
預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
預算是行為計劃的量化，這種量化有助於管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具
1.制定計劃，預算有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；
2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；
3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；
4.激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。 正是由於預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，並取得了好的效果。企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。
預算管理的特點預算管理的核心在於「全面」二字，它具有全額、全程、全員的特點。
企業在推行全面預算管理時缺乏明確的戰略指導，在沒有戰略指導的前提下進行預算管理，年度預算指標與企業目標之間缺乏直接明確的聯系，使各責任部門無法看到自身行為對企業目標的影響與作用，很容易出現目標置換問題，即責任部門預算目標取代企業總體目標和部門局部效益的提高，從而忽略了企業的總體目標。
全面預算管理系統自身缺陷也是造成預算管理效果不理想的一個重要原因，傳統全面預算管理過分強調財務指標重要性，而忽視作為企業長期價值驅動因素的非財務指標，比如顧客滿意度、技術領先等指標的重要性;過分強調財務資本對維系企業生存與發展的作用，忽視人力資本、顧客資本等非財務資本對獲取企業核心競爭力及長期經營業績的影響;過分強調企業內部因素重要性，忽視外部因素影響，其結果必然導致預算目標與企業戰略嚴重脫鉤，極易誘使企業過分追求短期經營效益而忽視長期經營效益，進而違背預算管理的本意。
企業戰略預算管理正是企業為了謀求長期、相對平穩的發展，從企業整體利益出發，確立企業任務與經營目標，並就企業內外部資源利用、產品投資組合、增長機會選擇、生長環境適應及不斷提高投資收益率、市場佔有率、銷售增長率等問題進行謀劃和決策，然後依靠企業內部力量將這些謀劃和決策付諸實施的動態決策過程。顯然，要改變目前預算管理的不足，惟有考慮戰略問題，實施戰略預算管理。
戰略預算管理是外向性的預算管理。戰略預算管理的著眼點是外部環境，要求將價值鏈分析融入預算管理中，對與預算編制與控制相關的研究開發、設計、生產、銷售、配送、售後服務等各價值鏈環節進行分析，即把企業預算管理納入整個市場環境中予以全面考察。這一點在目前國內的企業預算實務方面比較欠缺。雖然大部分企業已經認同全面預算應以市場為基礎編制，但在實際編制預算時仍主要以生產為導向，在此基礎上做出的生產與銷售決策的合理性和正確性就受到很大限制。
戰略預算管理是全局性的預算管理。戰略預算管理以企業全局為對象，要求企業預算根據總體發展戰略來制定。就目前我國企業現狀來看，企業普遍編制生產、銷售和費用預算，但一般較少編制資本支出預算、現金流量預算、預計資產負債表、預計損益表等，重經營預算、輕財務預算現象還很廣泛。這種偏重日常生產經營活動的預算編制與控制，一方面，導致企業對整體資源缺乏合理的安排和規劃;另一方面，也說明企業整體、系統、戰略的思考意識不強，對企業長遠的財務狀況、盈利能力和現金流動性缺乏必要的分析與判斷，這必然導致全面預算的職能不能充分、有效地發揮。
戰略預算管理是長期性的預算管理。戰略預算管理首先立足於企業長遠的戰略目標，以長期預算指導、約束短期預算，規定短期預算的方向及近期應達到的階段性目標。長期預算主要是一種戰略性管理，短期預算主要是一種戰術性管理，在這二者當中，應始終以戰略性的長期預算為指導。而我國企業往往把年度預算作為主要管理基礎，對長期預算顯得較薄弱，此外，隨意改動預算指標的情況也時有發生。這種做法表明這類企業不僅缺乏對長期預算的應有重視，而且也人為割裂了長期預算與短期預算之間的內在聯系。
戰略預算管理是動態性的預算管理。首先，企業戰略目標的確定是和特定的內外部環境相適應，在環境發生變化時還要相應做出調整。處於初創期、發展期、成熟期或衰落期不同發展階段的企業，必然要採取不同的戰略方針，並要根據市場環境及企業本身實力變化相應地做出調整。所以，企業戰略不是既定不變而是經常變化。這就要求企業隨著戰略的變化而及時調整經營管理活動。戰略預算管理可以更准確及時地反映企業戰略方針，通過多種指標業績考評促使企業經營管理措施的調整。其次，戰略預算管理是按月或按季進行滾動性編制，並不是靜態的過程，並且可以根據企業發展的實際情況編制臨時預算或項目預算。因此，與傳統全面預算管理相比，戰略全面預算管理更具有動態控制特徵。
預算是行為計劃的量化，這種量化有助於管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點： 1.制定計劃預算有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形； 2.促進合作與交流總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落； 3.有助於業績評價通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式； 4.激勵員工預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。 正是由於預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，並取得了好的效果。企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。
『拾』 如何加強成本管理,增加企業利潤
來源：財稅派
在社會主義市場經濟體制下，加強財務管理是實現從擴大外延再生產向內涵挖潛增效益轉變的必然選擇，也是企業擺脫困境，實現長足發展的必有之路。如何真正發揮財務管理在企業管理中的中心作用，應著重做好以下幾項工作：
一、加強成本費用管理、控制工作
企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控製成本、節約費用、降低物耗，對於企業具有重要意義。
財務部門要發揮自身擁 有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動;改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和只注重在 生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的「源頭」，實現財務部門抓 成本管理的事前參與和超前控制。
要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策 略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購;銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金佔用和利息支出上;管理費用的控制重 點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。
二、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化
財務管理要適應市場經濟的要求，編制並執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。
它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。
財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經 濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時 反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫於執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定 量約束的格局。
三、利用信息化手段，使用專業的成本管理軟體
通過使用專業的成本費用預算軟體代替復雜的手工核算，友為成本費用控制及預算管理軟體輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障 基礎數據的准確性。
同時加強了費用預算管理，實現了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制能力。
四、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求
財務管理作用發揮如何，關鍵在於財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善於理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境(包括政治因素、經濟因素、企業因素等)有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。
要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過採用商品化會計軟體，使會計憑證的製作更加規范。入賬及時，數據准確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。