A. 簡述兩種要素條件下廠商的最佳要素配比條件
生產要素最佳組合亦稱生產資源的最佳配置，西方經濟學生產理論的重要組成部分，指生產要素的某種組合使得廠商能夠以最低的成本生產出它所希望的理想產量。究竟何種生產要素組合方式才是既能取得最大產量又是現有資金條件所許可的組合方式，西方經濟學分析這一問題時使用了等產量曲線和等成本線兩種分析工具。等產量曲線是指各種生產要素的不同數量的組合點的運動軌跡，該軌跡表示在一定的技術條件下，某一固定數量的產品可以用所需要的各種生產要素的不同數量的組合生產出來。
生產要素的某種組合使得廠商能夠以最低的成本生產出它所希望的理想產量等成本線是指相等的成本可購買的各種生產要素組合點的軌跡，它表示既定的成本可以購買的各種生產要素數量的最大組合。等成本線與等產量線的相切之點即是最佳的生產要素的組合點。只有等產量線與等成本線的相切之點所確定的生產要素的組合才是生產資源的最佳配置。
B. 實施低成本戰略的條件有哪些
低成本競爭戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備下列條件時，採用低成本競爭戰略會更有效力。
(1)市場需求具有價格彈性。
(2)所處行業的企業都生產標准化產品，從而使價格競爭決定了企業的市場地位。
(3)實現產品差異化的途徑很少。
(4)多數客戶以相同的方式使用產品。
(5)用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向於購買價格最優惠的產品。
採用低成本競爭戰略也會帶來一定的風險。例如，技術變革和技術進步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資，也可以做到低成本；只注意到生產成本的降低，而忽略了服務、技術開發、市場營銷等方面的成本，以及忽略產品或市場的變化等。因此，運用低成本競爭戰略，一定要考慮技術革新和技術進步的影響，注意競爭對手的戰略反應和產品、市場的變化。
C. 如何有效利用公司資源降低創業成本
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D. 企業如何降低人力資源成本，提高企業管理效率和盈利能力
人力資源成本控制是指企業以現代管理理論為指導，以開發人力資源效益和提高企業經濟效益為目的，在生產經營過程中，對人力資源的取得成本、開發成本、替代成本、使用成本和日常人事管理成本等進行掌握、調節的過程。它的目標是要使企業人力資源成本和企業經濟效益保持協調的比例關系，充分利用企業人力資源，促進經濟效益的提高。
那麼，企業如何才能在生產經營過程中降低人力成本，實現經濟效益的提高，就需要企業結合自己的實際情況，運用適宜的人力資源成本控制方法和策略。企業人力資源成本控制的方法一般有：
1
人力成本的彈性控制方法
彈性控制方法是指企業從動態的角度對人均人力資源成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值進行對比、控制，把人力資源成本的提高控制在經濟效益和企業投入產出水平所能允許的范圍之內的一種控制方法。
人均人力資源成本=一定時期內人力成本總額/同期人力總數
人均增加值=一定時期內人力產值增加總額/同期人力總數
人均銷售收入=一定時期內銷售總額/同期人力總數
人均總成本=一定時期內人力資源總成本/同期人力總數
企業實現人力成本良性彈性控制的有效措施有：
（1）建立企業人力資源成本彈性分析與控制體系，不斷探索和創新，以提高人力資源成本管理水平。
理想的人力資源成本分析結果應該是高人均人力資源成本，低人力資源成本含量，低人事費用率或勞動分配率。也就是要降低人力資源成本在總成本中的比重，增強產品的競爭能力；降低人力資源成本在銷售收入中的比重，增強人力資源成本的支付能力；降低人力資源成本在增加值中的比重，增強人力資源的開發能力。同時，實行人力成本彈性控制的企業要總結經驗，在鞏固現有成效的基礎上，不斷探索和創新，尋求成本控制進一步提高和完善。
（2）挖掘企業經營潛力，增加產出，提高增加值和銷售收入。
企業苦練內功，一方面通過科技投入，增加產品科技含量，優化產品結構，提高產品的競爭能力；另一方面，調整市場策略，細化市場需求，提高客戶滿意度，以提高增加值和銷售收入。
（3）通過提高生產技術水平，轉變經濟增長方式，以提高勞動生產率，降低單位產品的成本消耗，降低總成本，在不增加或少增加成本的基礎上，提高銷售總量，增加利潤收入。
（4）通過精簡機構、優化流程、減少冗員等一些措施，嚴格限制和減少無效人力資源成本支出，最大限度降低人力資源的無效損耗。
2
人力成本的比率控制方法
比率控制方法是從水平狀態考察人力資源成本，即從分配水平的角度控制人力資源成本，旨在使企業收入分配更好地兼顧企業、個人、行業的利益關系，保持企業的持續、穩定發展。人力資源成本的水平狀態主要是從人力資源成本的比率指標來控制的，以行業平均的勞動分配率、人事費用率、人力成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。
勞動分配率是指企業獲得的增加值中用於員工薪酬分配的份額。
勞動分配率=人工費用/增加值；
人事費用率是指人工成本總量與銷售收入的比率。
人事費用率=人工成本總量/銷售收入；
人力成本比重是指人力成本總量與總成本的比率。
人力成本比重=人力成本總量/總成本；
加強人力成本比率控制的有效措施有：
（1）細化參照比率指標，加強比率控制。
建立行業內各類型企業的人力資源成本分析控制體系，細化各類型企業平均的勞動分配率、人事費用率、人力成本比重三個比率指標。作為參照，考察企業與之對應比率指標的偏差率，同時，認真分析偏差原因，進行不斷調整，通過比率指標控制人力成本。
（2）在政策上採取一定的激勵措施，提高比率控制的積極性和主動性。
加強人力成本比率控制的宏觀調控，制定一定的獎罰措施，激勵大家提高控制人力成本的積極性和主動性。對於比率控制較好的企業，在保持人力資源成本合理比例的基礎上，允許適度地提高工資待遇，提高勞動者的積極性，以提高企業的經濟效益，使人力資源成本比率指標始終保持在有競爭力的水平上，既有利於人力資源的開發、利用，又能形成良性的經營循環。對於比率失控的企業，要加強對工資總額的控制，建立工資的控制體系，將人力資源成本比率控制指標納入企業經營目標責任考核體系，對企業經營者進行責任考核，以促進企業把過高的人力資源成本比率指標降下來，調整好人力資源成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關系。
3
人力成本的預算控制方法
人力資源成本預算是人力資源部門根據企業的發展戰略以及企業前一年度的人員及成本費用統計情況，對下一年度人員需求及成本費用的預測情況，並使之成為下一年度企業人力資源管理活動的指南。人力資源成本預算完成以後並不是靜態不變的，根據企業的實際情況可以變更、修改和完善，使之具有現實可行性。因此，企業一般採用滾動預算或彈性預算的方式以適應企業發展的需要。
人力資源成本預算是企業預算主要組成部分，主要包括三方面內容：
一、企業的人力成本，就是工資總費用；
二、就是和工資相關的，按照我國社會保障體系所要求的各種基金和保險費用，比如醫療保險，失業保險等等；
三、人力資源部門作為從事專業人力資源工作的職能部門所消耗的費用。比如招聘費用、員工的培訓費用、勞動合同的認證費用等，以及專業人力資源工作人員所直接發生的辦公費用、通訊費用、差旅費用等。
人力資源成本預算的目的是為了控制和降低成本，而人力資源成本控制可不僅僅是將成本控制在預算范圍內。一方面僅僅指出發生的費用沒有超過預算並不一定使用的得當；另一方面預算是相對的，沒有預見到的客觀情況的變化可能導致預算不合理。所以，人力資源成本控制目標是將成本控制在預算內的同時，控製成本使用的合理性，以此促使人力資源的合理配置。為了達到此目的，人力成本預算控制方法要採取一些有效措施：
（1）建立人力資源成本責任中心，給予組織機構保障。
成本責任中心可以是預算編制單位，也可以是局部預算再分解。各成本中心只對人力資源成本負責，預算或分解後的預算指標就是對成本中心的業績考核標准。
（2）定期分析和反饋預算執行情況，並依此評價、考核及追究責任。
定期分析和反饋預算執行情況，重點關注預算差異，不僅關注超支差異，也要關注節約差異。對超支差異的分析著重於預期合理差異的原因審查和不合理差異的原因剖析及改進途徑的提出。對節約差異的分析在於確定有無犧牲工作質量換取成本節約的情況。同時，根據原因分析，進行預算執行情況的評價、考核，並追究相關人員的責任。
（3）為確保預算工作的順利開展，要建立相應的激勵政策。
人力資源成本預算實施前，要制定相應的激勵政策，作為預算編制和執行的配套措施，讓各單位在預算執行前就清楚預算執行後有相應的獎懲措施，人力資源成本預算執行完畢，對執行結果進行評估和測算，依次進行相應的激勵，以確保預算制定的科學性和預算執行的積極性。
（4）加強培訓力度，提高員工的成本預算意識，營造良好的預算執行氛圍。
企業要加強員工人力資源成本概念、人力資源成本預算的培訓。讓員工認識到控制人力資源成本的重要性，了解到人力資源成本預算控制方法的意義，營造良好的預算執行氛圍。食慾啊弄主動配合或參與人力資源預算控制工作的編制和執行工作，為人力資源成本預算控制工作的順利開展奠定基礎。
科學合理的人力資源成本預算有利於從整體上把握和控制人力資源的使用和管理成本，有利於有效的分析和評估人力資源的使用效率和水平。同時，也只有在作好人力資源成本預算的前提下，以成本控制為依據，才能採取有效措施，作好人力資源的招聘、培訓、考核、崗位晉升、員工調薪、薪酬福利、勞動防護等各項人力資源具體工作，最大限度的調動員工積極性和主動性。
除了以上三種人力資源成本控制方法，還有一些企業通過一些主觀因素，譬如企業文化建設、長遠戰略規劃、科學嚴謹的用人策略等，人為定性控制的方法進行人力資源成本的控制。
各種人力成本控制方法各有側重，企業在進行人力成本控制時，可以結合企業的實際情況和使用習慣，選擇一種適宜的控制方法。近年來，大多數企業一般使用人力成本的預算控制方法進行人力成本的控制。
E. 企業如何降低成本
降低企業的成本，就是要在企業的生產過程中，節省一切不必要的開支。把每一分錢都用到必須用的地方。一般說來，降低生產成本應該注意四個問題：
（1）制度的制定與落實
企業的生存和發展是有很大難度的。要想使企業發展順利，應該建立一套相應的管理制度，特別是財務制度，從制度上杜絕一切不必要的成本。制度制訂之後，還要在一定范圍內進行學習，從而更好地促進制度的落實。
（2）設備改進與科技更新
對生產上的一些高耗能、低效率、污染重的落後設備進行有計劃地淘汰，同時引進相應的低耗能、高效率、無污染的設備。企業設備的完好率與正常生產率也是一個值得重視的指標。這就需要企業有一支技術過硬的設備檢修與保養隊伍，要求他們不僅技術過硬，還要有責任心，出勤率高，才能夠達到這樣的效果。同時，還要注意引進一些實用的高新科技，利用高新科技生產出優質產品，並促進企業的整體效率提高。
（3）加強教育，樹立勤儉辦企業的精神
應該對創業隊伍加強勤儉辦企業精神的教育，並把這樣的要求落實到創業的方方面面。理想的狀態是所有的創業隊伍人員都應該有這樣一個概念：「該花的錢就花，不該花的錢一分也不能花」。那種企業不是我的，垮了與我沒關系的思想在企業內部不能夠有市場。對於有這種思想的人，應該予以批評，並在制度上予以限制。
（4）違規現象的懲罰效應
在企業的創業過程中，因為各種原因，會有一些違規現象出現。如何處理這種現象，也事關企業生存與發展。按照制度管事、制度管人的原則，對於違反相應制度的人和事，應該按照制度的要求，進行相應的批評、賠償、處罰。這是因為，一次不處理，就會以後產生更多的違規現象，數量和影響也會越來越大，直到無法收攤。「小洞不補，大洞吃虎」的意思就是這樣。
此外，創業者還要通過生產實踐觀察，對那些在經濟上過不了關的人要慎重使用，特別是經濟上不能夠委以重任，避免產生不必要的損失。
F. 如何用人力資源管理降低成本
隨著知識經濟的到來和現代人力資源管理理論的發展，人力資源管理成本的理念悄然替代了人事管理成本的理念。在傳統的人事管理中，企業以努力降低企業的人事管理成本、減少人事管理費用作為核心任務之一隻注重當期費用的支出和表面的、可量化的成本花費，而忽視了人力資源作為一種特殊的資本能夠在長期帶來的源源不斷的收益，也忽視了它的成本還有發展變化的趨勢。因此，將人力資源的投資及收益兩方面結合起來分析，才是符合現代管理理念的人力資源管理成本。 一、組織結構的扁平化 過去，企業在傳統的組織理論下形成經典的「金字塔」式的組織結構，層次結構嚴謹，信息由上層傳到最下層的普通員工，往往要經歷數層的傳達、重構和歷練，從而造成信息的失真和缺失；另一方面，當信息由下層反饋至上層時，同樣由於嚴謹、繁縛的層次結構，信息很可能無法得到正確的反映。而且，在這種組織結構中，橫向的信息溝通總是難以實現的。由此，在「金字塔」式的組織中，企業為了及時獲取正確的信息，人力資源管理的成本勢必要浪費在反反復復的「傳遞——確認——傳遞」的怪圈中。 節省人力資源管理成本，應首先從組織結構入手，找到問題的症結之後，再進行全面規劃，逐步再養二勞步實施。 二、人才消費的合理化 人才消費合理化，首先是強調因才施用，人盡其才，把員工安排到合適的位置上，使之發揮最大的才能。一棵參天大樹，應是頂梁之材，如果用作木警之類的東西，那豈不浪費?因此，因才施用，人盡其才，使人才的消費合理化，是現代企業應認真對待的問題。 日本松下電器公司認為，人員的僱用，以適用公司的程度為好，程度過高，不見得一定有用，只要人品好，肯苦幹，技術和經驗是可以學到的，即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。這種「因才施用」的用人觀念，可謂精明至極。如果松下聘用的都是清一色的高級人才，那麼，自然會加大其人力資源管理成本，而且還不一定就能發揮績效；而「因才施用」，既能保證企業的正常運作，又能節省人力資源的成本，何樂而不為? 人才消費合理化，還包括人才的配置要合理，做到人事協調，形成合理的層次和梯隊。一個企業如果高級專業人才濟濟一堂，而無中級的或初級的人才，那未必是好事，或者直白地說就是人力資源的浪費。 松下認為，不一定每個職位都要選擇精明能乾的人來擔任。松下舉例說，三個能力、智慧高強的企業家合資創辦一家公司，並且分別擔任會長、社長和常務董事的職位，一般人都以為這家公司一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得不可思議。結果，總部集團緊急研究對策，最後決定敦請這家公司的社長退役，改到別家公司去投資。有人猜測，這家虧損的公司再經過這一番撤資打擊之後，一定非垮不可。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短期內就使生產和銷售總額都達到了原來的兩倍，不但彌補了幾年來的虧損，並且連連創造相當高的利潤。這個案例說明：節省勞動力資源，節省人力資源管理成本，並非是削弱企業的實力。如果人才配置合理，人事安排協調，做到人才消費的合理化，同樣能夠增強企業的發展潛力。 現在，一些企業招聘員工，不考慮企業本身的實際需要，不考慮工作崗位的實際需要，不考慮員工知識、文化、技術層次的合理配備，一味追求高學歷、高職稱，不恰當地抬高聘用條件，這是不知節省人力資源管理成本的糊塗做法。 三、人力資源的外包化 荷維特協會(Hewitt Associates)的一項調查研究表明：「在大多數組織中，對保持勞動力成本下降這一問題的首要解決方案是實行嚴格的人數控制，而不是僅僅採取像僱傭凍結這樣的臨時應付措施。」為達到這一目的，一些企業正在尋找永久性地依靠少量雇員以保證企業運行的辦法，這就是人力資源外包化的經營方式得以產生的背景。 諾基亞在中國的公司絕大部分是一種所謂的「核心公司」。當有開發項目或具體的工作任務時，公司就會與事先審核好的外包公司簽訂工作合同，或是將項目整個地交給外包公司，或是讓外包公司派出一定數量員工來本公司工作，完成約定的任務。而這些外包公司員工的工資、福利等事務仍由外包公司負責，作為客戶單位的諾基亞公司只負有提供工作場地、辦公工具、保障工作安全等生產性職責。被派遣的員工在諾基亞工作，在日常工作方面接受客戶單位的生產指令、監督及管理。在這種外包服務中，勞動力的使用和管理，以及勞動關系、社會保險關系是相分離的，即諾基亞作為客戶單位只用人，不管人。而在傳統的僱傭關系中，勞動力的管理、勞動關系與用人關系是直接聯系在一起的。這就是核心公司的特別之處。當有具體的工作項目時，公司通過締結合同臨時僱傭即得的、合格的勞動力，而一旦任務完成，富餘的勞動力馬上可以釋放出去，免除了人力資源閑置成本發生的可能，從而嚴格地控制了人力資源管理成本。 可見，人力資源外包可以解決企業專業人員不足或專業能力不足的問題，能夠以低成本、高效率、高質量的人力資源服務轉化為企業的一種競爭優勢。當然，利益與風險總是結伴而行的，人力資源外包也有其風險和缺點。若要趨利避害，現代企業就應當根據自身實際，選擇恰當的服務商和外包方式，或全面人力資源職能外包，或部分人力資源職能外包等。 四、薪酬浮動制的績效化 在現代人力資源管理理論中，薪酬涵蓋了員工由於為某一個組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，即員工因為與組織存在僱傭關系而從僱主那裡獲得的一切各種形式的經濟收入以及有形的服務和福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬三大部分。 一般來說，基本薪酬是相對穩定的。在大部分企業中，基本薪酬要佔全部收入的80%以上。而且，基本薪酬在很多時候並不一定與員工的績效直接相關。這就是說，如果一個僱主決定要提高雇員的基本薪酬，那麼，由於工資的剛性，基本薪酬的基數將好似滾雪球一般越來越大，人力資源管理的使用成本也將水漲船高、節節攀升。如果直接削減基本薪酬水平，勢必會嚴重打擊員工的積極性和工作滿意度，最終將會導致工作效率降低，出現怠工甚至退出企業等消極的沖突行為。 由此，許多企業開始尋找在不增加基本薪酬的情況下提高薪資的辦法，則可變薪酬的辦法因此應運而生。可變薪酬，也稱為浮動薪酬或獎金，在員工的績效與薪酬之間建立一種直接的聯系，它強化了「按績效支付報酬」的觀念，將人力資源的使用成本與企業當期的經營狀況聯 系起來。對於員工最後可以拿到的報酬總數來說，也許實行可變薪酬前後的數額不會相差很多，員工的滿意度不會有大的變化或損失；但是對於企業來說，降低基本薪酬的比率，提高可變薪酬的比率，將當期由於績效提高而帶來的薪資增加作為一次性獎金發放，這將有利於強化績效觀念，促使員工將個人目標與企業目標保持一致，同時又不會導致基本薪酬加薪的成本不斷累積效應。 目前，一些國有企業改制後，仍然未能按照市場規律運作，未能徹底廢除行政事業單位那種「等級大鍋飯」薪酬制度，這將無法有效地節省人力資源管理成本。這是目前我國國有現代企業應考慮盡快啟動和完善的一項重要管理工作。 五、激勵機制的人性化 哈佛大學一位教授研究後發現，人在無激勵機制的情況下，只能發揮個人潛能的20%至30%，通過適當激勵就能發揮出80%至90%，而發揮程度取決於激勵程度。由此可見，一套合理完善的激勵方法將有效地提高員工的工作績效，從而相對降低人力資源管理成本。 進入工業化社會以來，大規模的社會化分工已經成為生產方式的主流。為了提高工作效率，員工往往被要求只專注於某一項單一的工作，每日只是進行大量的重復性的機械勞動。面對高度專業化的、枯燥的工作，疲憊員工的工作績效將不可避免地日漸降低。而如何保持員工的工作熱情，不僅僅是薪酬可以簡單解決的，而且薪酬獎勵對員工的激勵效果無疑是短暫而缺乏持久性的，這就需要採用新的有效的激勵方法。 根據道格拉斯·麥格里格(Douglas McGregor)提出的Y理論的人性假設，高級需要決定個體行為。也就是說，相對於低層次的生理需要、安全需要，處於高層次的社會需要、尊重需要、自我實現需要更富有激勵性。因此，除了薪酬激勵之外，企業更應該給以員工適當的權利，如參與決策過程，提供有挑戰性的工作，幫助員工實現自我成長，滿足個人發展的需要
G. 如何降低人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。
H. 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
I. 如何控制人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。
J. 企業如何做到節省人力資源成本
僅供參考
一、穩定員工隊伍
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個合理的范圍內（一般性企業應為10％每年，高科技企業一般為15％每年左右）。企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的氣氛。對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可想而知。企業高層人員和技術人員的流動的幾個根本原因為「個人發展」、「學習機會」、「工資福利」、「成就感」等。企業應採取有效的措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也要伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理和價錢企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，採取措施使內部人才的合理流動，人員結構的優化組合和科學配置。
二、提升員工素質
1、調動員工的能動性
企業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提升員工的素質，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。其一是培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念；二是要加強知識學習和技能的提高。從業人員要有扎實的業務功底，熟練的操作本領，並能掌握最新的知識信息和使用現代化工具的技能，只有這樣企業的效益才可能大幅度提高。
2、實施有效的培訓
要提高企業員工的素質，調動其能動性，企業的培訓是關鍵因素。因為在知識經濟時代，知識成為促進企業經濟增長的重要因素。那麼使企業的員工都能不斷的持續進行知識補充是不可缺少的，這就要求我們企業要為員工提供不斷學習的機會即企業要實施有效的培訓。IBM的創始人沃森先生說：「教育的目的和實質是為了造就人才。擁有優秀人才是公司立足於世的支點，順利成章的『培育優秀人才』就是企業至高無上的使命。」
根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培養員工的創造性和革新性，及觀念的轉化等。當然，企業培訓要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋「敲定」，而應在廣泛徵集需求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業節省培訓費用的支出。
三、有效利用最新的科技成果與技術創新
1.現在是21世紀，人力成本總體上會越來越高。而在未來越來越多的生產工序將會被機器所代替，這種大趨勢在國外的生產企業已經得到驗證，這也是我們為什麼很多國際化大企業在中國生產的原因。近年來，隨著國內科技的進步與發展，也有越來越多的企業通過提升企業自身的『硬實力』來節省人力成本。何為『硬實力』，就是科技成果，像貴公司生產玩具，需要打很多員工來打螺絲，這個打螺絲的效率如何？是不是可以將原來的人員生產效率提高？還是看起來人人都在忙有必不可少？像深圳很多名企包括比亞迪，富士康，都在探索如何通過購買先進的生產工具來節省整體的人力成本，從而進一步增強了自身的競爭力。
製造企業降低人力成本措施如下:
一、提升效率,減少消耗
現在的企業更加趨向於向管理要效益。通過優化組織結構,優化生產流程,提升企業的管理水平,減少浪費,提高企業的運營效率,提升企業的人均效率。我們用行業數據進行比較,同樣是國內生產企業,人均的產出量可以相差50%,如果跟國外的同類廠商進行比較,很多人均產值的指標甚至相差90%。換句話來講,國外一個工人創造的產值是我們工人的十倍。
二、推進精益生產理念
隨著社會產生價值模式的轉變,精益生產代替原有的大規模計劃生產的趨勢,已經成為中國製造業發展的必然之路。對於沒有實施精益生產的企業,即使通過生產流程的梳理和員工培訓,同樣可使企業的人均產出和供貨及時率很容易達到提高30%以上的目標。目前中國很多企業都正在進行精益生產的管理變革,通過這種方式大幅降低生產中的非增值環節,降低在線庫存,提高資金周轉率,取得更大的經濟效益。
三、通過信息化整合內部管理
對現有的企業部門通過信息化管理,可以有效降低部門之間的溝通成本,原來很多需要相互監控的中間層級變得可以縮減,很多職能部門可以在精益生產原理的管理方式上進行縮編、合並。
四、合理外包降低成本
現在,很多企業發現:對企業的很多非核心業務進行外包可能是更經濟的運作方式,如物流外包、後勤外包、IT管理外包等,企業不但可以更加專注於自己的核心業務,同時也可以使運營費用有所降低。
五、重視員工的長期培養
對於企業來講,隨著企業產品科技含量的增加,企業產品加工難度的增大,企業的核心競爭力開始體現在企業是否擁有大量具有熟練技術的員工身上,很多企業發現如果採用原有的人力資源管理方式,不但產品質量達不到訂單的要求,連招聘到足夠的員工都很困難。因此有遠見的企業開始注重員工能力的提升,如崗位管理,員工培訓管理等。關於員工勝任力建設的項目和員工培訓體系設計的項目明顯在增多,企業要求根據企業戰略需要對員工進行整體能力提升,提高員工對新技術的適應能力。不僅是大型企業進行勝任力建設,很多中型企業,尖端化的小型企業也開始嘗試進行員工的長期培養,在員工培訓上投入更多的時間和精力。
六、績效管理更加註重有效性
績效薪酬管理與戰略聯系更加緊密:隨著企業的發展越來越具有戰略性,企業更加強調執行力和執行的有效性,粗放型管理模式在市場上成功的機會越來越少。企業需要更加科學的績效薪酬設計,使員工的行為與企業的戰略保持一致,這對很多企業目前已經實施的考核內容和目標提出了嚴峻的挑戰。
七、價值鏈上的重新定位
為了避免企業因人工成本上升而喪失企業未來的競爭優勢,就要對企業價值鏈上人工成本進行更加合理的布局。從企業競爭理論來講,企業若想在多變的市場環境中生存下去,主要依靠四項指標:企業的製造成本(人力成本、原材料成本等)、產品的品質、企業給客戶提供更加貼近的服務,以及企業不斷創新提供領先行業的產品。這些指標中,我國傳統製造業最直接的競爭優勢,就是依靠廉價的勞動力創造出的製造成本優勢。但是隨著我國勞動力成本的進一步提升,這種「與生俱來」的優勢正在逐漸減少,企業必須向更具有附加值的產業轉移。以前靠給外國品牌代工過日子的國內企業,通過品牌塑造,營銷的推廣,一躍成為了大型中國品牌企業。