❶ 營業成本項目分析要點有哪些內容
物流客戶服務成本是指物流企業在客戶服務環節發生的各項耗費或損失。按其費用或損失發生的實際情況不同，客戶服務成本可以分為顯性成本和隱性成本。
顯性成本是指在企業的客戶服務活動中實際發生的各項耗費與支出，這項成本的形成以貨幣的付出和資產的消耗為前提，如客戶服務人員的薪金報酬、客戶服務部門活動經費等。顯性成本在經濟內容上與運輸、倉儲等作業成本相同，人工費用、設備費用、技術費用及相關管理費用等項目是其成本構成的核心內容。按支付的方式不同，顯性成本還可以分為白營成本和外包成本；按成本的作用不同，可以歸納為與營銷活動有關的成本、與物流服務質量相關的成本等。
隱性成本也稱客戶流失成本，是指因物流服務質量存在缺陷，導致客戶流失而產生的潛在損失。隱性成本並不是企業在經營活動中發生的實際支出，而是一項估算的收入或利潤的減少額，是風險意識在物流服務成本管理中的體現。
物流客戶服務成本的內容：
1、與物流營銷活動有關的客戶服務成本
物流營銷活動中發生的客戶服務成本是指為了讓客戶了解、評估和購買物流服務而發生的各項支出。
(1)售前營銷費用
售前營銷費用是與聯絡客戶、溝通物流服務供需渠道等服務活動相關的費用支出，包含信息調查費、客戶體驗費、目標市場決策費、促銷活動費等各項費用。
(2)售中營銷費用
售中營銷費用包含派送贈品、降價退費、抽獎，參觀考察等費用，以及使用各種工具維護客戶關系而發生的費用和各種差旅費、電信費等。
(3)售後服務費用
售後服務費用是指物流企業在客戶購買物流服務產品後，對客戶進行服務而發生的各項費用。具體包含：
①訪問服務費用。訪問服務費用是指企業在客戶訪問服務工作中發生的文本資料費、人員差旅費、電話傳真費、網路使用費等費用。對所有的企業來說，客戶的反饋是企業發展的重要信息資源，通過訪問，企業可獲得關於物流服務質量、客戶滿意度等方面的信息。
②三包服務費。三包是指包退、包換、包修，管理理念先進的物流企業還向客戶提供包賠償損失、包使用壽命、包技術培訓等新內容。此項費用是為補救物流服務質量而發生的支出，如提供等值服務的支出，賠償各種損失、培訓客戶的支出等。
③介紹咨詢服務費用。介紹咨詢服務費用是指向客戶詳細介紹物流服務而發生的費用，它除了各種書面資料費用，還包括技術培訓費用，如物流軟體使用的培訓費等費用。
④其他的成本費用。比如因監測服務質量發生的不良設計、不良營銷造成的耗費人工、材料、差旅費等服務成本。
客戶服務成本除了包含上述交易前、交易中和交易後的有關直接服務活動的成本外，還包括一部分間接成本，如培訓成本和交易成本。培訓成本是指對內部員了和客戶進行正式培訓所發生的成本，包含講師費、場地設備租賃費、交通差旅費等。交易成本也稱交易費用，是指為保證交易的正常進行所付出的代價，如交易小為尋找交易對象而發生的費用、簽約費用、合同履行費用、建立合同履行保障機制的費用等。
2、物流服務質量成本
物流質量的高低取決於物流產品質顯、物流服務質量、物流工作質量以及物流過程質量，其中對客戶滿意度起決定作用的是物流服務質量，現代物流工作者越來越認識到物流服務質量對物流企業戰略成功的重要性。物流服務質量不僅是改善成本的丁具，而且成為競爭優勢的關鍵源泉。
物流服務質量成本是指企業為保證物流服務質量而支出的一切費用以及由於物流服務質量未達到既定的標准而造成的一切損失的總和。物流服務質量成本可劃分為直接質量成本和間接質量成本。
根據物流服務質量成本的構成，其計算公式如下：
質量成本＝直接成本+間接成本
其中：直接成本＝內部故障成本+外部故障成本+鑒定成本+預防成本
間接成本＝賠償及各種補救措施的成本
3、外包成本
外包是指企業為增強核心競爭能力，而將其非核心業務以合同的方式委託於專業的公司運作，是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委託和合約執行方式。一方面，它能使發包企業獲得更為周到、專業的服務，將精力和財力投入到自己的主業中，從而實現提高效率、靠近市場、降低投資、獲取最高收益的經營目標；另一方面，它也為專業公司的發展提供了廣闊的市場。在市場競爭日益激烈的今天，外包的范圍和內容正在快速擴展，很多企業開始將全部或部分客戶服務業務發包中去。服務的外包不僅幫助企業節省了時間、精力和費用，還使得不同規模的組織獲得了專業化、個性化的客戶服務。
表中的調查咨詢費、培訓費、臨時事件服務費等項目在性質上屬於專項費用，在費用發生時就能明確費用的承擔者。實際中，服務承包商通常將除上述三項費用以外的其他費用分解到單位職員的單位工作時間上去，確定各項服務費用的標准費率，然後據此計算並向發包企業收取相應的費用。所以服務發包企業的客戶服務成本應按下列公式計算：
外包費用＝單位服務費用×服務工作量+專項調查咨詢費、培訓費、臨時事件服務費等
其中：單位服務費用是指每小時(或每次呼入呼出)的費用，服務工作量是指一定時期內的服務工作小時或呼入呼出次數。
4、客戶流失成本
客戶流失成本是當物流客戶服務水平令客戶不滿意時而產生的銷售損失及企業為挽回客戶而追加的成本支出。客戶流失源於客戶的失望，這種失望的情緒不僅會影響現有客戶的銷售，還會在不可預計的時間內導致潛在客戶的背離。所以，客戶流失成本有時是不可預計和控制的。
(1)不可估計的成本
客戶流失現象持續的時間和范圍取決於客戶對服務的感知和競爭對手的實力，客戶流失所導致的銷售損失在相當一段時間內存在，並且難以准確量化和消除。客戶流失給企業帶來的不可估計的成本有：
①企業聲譽惡化。忠誠客戶的口碑會帶來促進其他客戶購買的宣傳效應，反之，客戶服務失敗會形成負面的宣傳效應，削減企業促銷宣傳的效果並損害企業形象。
②競爭能力削弱。客戶流失導致了企業業務量的下降，業務量的下降不僅抵減了企業當期的規模效益，還導致了競爭實力的減弱。
③客戶價值的下降。客戶價值是指客戶為企業創造的價值，在數量上表現為利潤。客戶服務的口號是「讓第一次接受服務的客戶成為你的終身客戶」，從這個角度上看，作為企業利潤源泉的客戶價值應該是一個終身價值，這個價值的大小取決於客戶與企業合作的時間。
(2)客戶關系維系成本
維系成本是企業為拉近客戶關系而發生的客戶聯絡成本，比如免費贈送禮品、定期拜訪、舉辦座談會、邀請旅遊等。當部分客戶流失時，企業不得不加大客戶維系成本，以保證現有客戶的不再流失和已經「流失」的客戶的回頭。
綜合上述分析，客戶流失成本可按下式計算：
客戶流失成本＝不可估計成本+客戶關系維系成本
5、物流客戶服務總成本的計算
(1)物流客戶服務總成本
計算公式為：
物流客戶服務總成本＝與營銷活動有關的客戶服務成本+物流服務質量成本+必要的服務外包成本十客戶流失成本
(2)物流客戶服務總成本的分攤
物流客戶服務總成本的分攤通過計算分配率來實現。分配率的計算有兩種方法：其一，將物流客戶服務總成本除以客戶服務總小時(或次數)，得出小時(或次數)客戶服務成本率(或稱小時分配率)；其二，將物流客戶服務總成本除以總營業額，得出營業額客戶服務成本率(或稱單位營業額分配率)。
❷ 試分析進行運營成本分析時,需要考慮哪些關系
摘要 在關注成本的過程中，我們重要的關注點不在於我們花了多少錢，而是關注我們這個錢的ROI和效率；你在這個模塊當中所要填的內容是到底花了哪些錢、錢花在哪裡、我手中的錢主要的比例是在什麼地方；這就關注到我們的資金使用效率，你的錢最重要應該花在哪裡。
❸ 用什麼辦法來實現企業低成本運營
導語：關於大方向，主要是看這個方向五到十年是否值得長期看好，早期風險投資項目回報的目標是十倍的收益，天使投資比早期風險投資進入的時間要早，風險更高，所以天使投資要求的回報也會更高。這樣投資的關鍵便在於具體方向和團隊。
在我看來，團隊和方向兩者相輔相成，缺一不可。也就是說，如果創業者能力不足，再好的方向和機遇也很難把握;如果創業者能力非常出色，但做的方向不對，也難成大器。具體如何評估一個創業項目，我總結了10條標准：
1.能洞察用戶需求，對市場極其敏感;
2.志存高遠並腳踏實地;
3.最好是兩三個優勢互補的人一起創業;
4.一定要有技術過硬、並能帶隊伍的技術帶頭人(互聯網項目);
5.低成本情況下的快速擴張能力;
6.履歷漂亮的人優先，比如有創業成功經驗的人加分;
7.做最肥的市場，選擇自己能做的最大市場。只有大市場才能造就大企業，小池子養不了大魚，方向有偏差的話，會浪費寶貴的創業資源;
8.選擇正確的時間點。市場基本成熟了，企業也已有雛形，引入天使投資後，業務會得到爆炸性增長;
9.專注、專注再專注。最好只做一件事情，這樣能把事情做到極致;
10.業務在小規模下被驗證，有機會在某個垂直市場做到數一數二的位置。
你可能會覺得上面的條件非常苛刻，難道不具備這些條件就不能成功嗎?當然不是，這些條件並非完全必須，但具備這些條件的創業團隊成功的把握會更大。如果這10條全部滿足的創業項目，就是投資人眼裡完美的項目，會很容易拿到投資。
這10條標准當中2、3、4、6這四條比較容易把握，最難的是第1條和第5條，下面我展開講講第1條和第5條。
第1條：能洞察用戶需求，對市場極其敏感。這是一項門檻很高的能力。你可能聽過到非洲賣鞋的故事，有人覺得非洲沒有市場，而有人覺得非洲市場很大。這就是一個洞察力的典型例子，覺得非洲鞋子市場很大的人就穿透表象看到了事物本質。史玉柱把腦白金這樣的保健品精確定位在送禮，源於他在武漢和一群老年人交流後發現的市場需求。
再舉一個例子，1996年金山在微軟和盜版的壓力下差點關門，這個時候我反思最多的是我們的產品為什麼賣不出去。我站了90天店面，天天和用戶面對面交流，最後終於找到了一些感覺。1997年金山開始重新創業，做了詞霸、毒霸、網游等，都比較順利，最重要的原因是我們有了一定的洞察用戶需求的能力。
再來看第5條：低成本情況下的快速擴張能力。
這句話有兩個關鍵詞，“低成本”和“快速擴張”，“快速擴張”比較好理解，我重點講“低成本”。在我看來創業公司沒有持續盈利之前，一直都算是在過冬。創業者必須具備少花錢甚至不花錢辦事，並且還能把事情辦漂亮的能力。如果只靠花錢辦事，那小公司就不會有機會了。
那創業者該如何實現企業的低成本運營?這的確是一個非常復雜的問題，我分享自己總結的五個辦法：
第一個辦法：建立全員成本意識，老闆要以身作則
1.成本意識要從公司創建開始建立。在互聯網泡沫時期，資金成本比較低，創業公司比較容易就融到了錢，有些創業者就開始“豪華型”創業。
這類創業者沒有過苦日子的經歷，以為未來會一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創業者平時沒有養成成本意識，等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的，由奢入儉非常難。
2.成本意識只有從老闆開始，才有可能貫徹全員。如果老闆不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的體系，整個公司成本管理一定非常混亂，這樣的公司也不容易成功。
比如李嘉誠，一塊普通的手錶一戴就是二十多年，我相信李嘉誠的公司成本控制一定會非常出色。再比如聯想，柳傳志認為聯想的成功在於把毛巾擰干，這就是說聯想的成本控制也做得非常出色。
3.省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢。遇到現金短缺的時候，所有管理者的方案都是增收節流。我也非常贊同增收和節流兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效的可能性不是太大。而對於節流則相對容易辦到，只要自己努力，強化管理控制，成本是很容易就降下來的。
你可以告訴所有同事：省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當於賺三塊錢。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一就非常不錯了。
第二個辦法：在成本管理上嚴格把控
控製成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。
比如，辦公室我們可以租用便宜的，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。
不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、計程車費和請客吃飯費等方面非常大方，甚至基本不管。
這些錢在一開始的時候的確不多，但這種風氣一旦養成，很難改善。人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數字了。其實，回報員工的方式很多，比如給予更好的報酬或者更多的股票等，但不應該在成本管理上放鬆。
第三個方法：把費用分成固定費用和變動費用兩塊
企業的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等;另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。
固定費用非常可怕，這些費用一旦開始花，每個月都必須花，很難終止。還有，一旦習慣後，一般不會想到取消。所以，一定要高度重視固定成本，比如租用新的辦公室、隨意增加員工等。如何控制呢?在每年、每季度預算會上的`重點就是對固定費用的分析。
變動費用每項看上去並不多，一個月總數似乎也不大，但累積起來總數並不小。比如對於一兩百人的公司來說，每個月多三萬電話費，看起來並不多，但一年就是三十六萬。還有很難管理的打車費、招待費等，這些成本都可以是每月財務分析會上的重點。
這樣分類的好處在於，企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機，先停掉所有的變動費用，然後分析固定成本，逐項定計劃消減，進而整個成本就一步一步控制下來了。
第四個辦法：嚴管應收款和庫存兩個基本點
小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資;大企業帳上的現金比較多，首要關心的是現金流，如果當月賺錢但是現金流是負的，一定要認真核查，如果有問題，要及早解決。
差距一般在應收、庫存、固定資產采購上。固定資產采購一定要比較慎重，但這里我們不討論采購管理的問題。所以，管理現金流就是管理應收款和庫存問題。
有個老大總結說，應付款是一定要付的，應收款是一定收不回來的。所以公司一定要嚴格管理應收款，修改銷售政策，盡量現款銷售，甚至可以成立專門小組負責催收應收款，以此來控制應收款的增長。
此外還要注意庫存管理，所有業務主管要定期到庫房現場辦公，解決庫存相關問題，加大庫存處理的力度和速度，保持庫存的周轉效率。
第五個辦法：省錢有技巧，要靠群策群力
智冠老總王俊博年過半百，是台灣游戲業泰斗級的人物。我向他請教成本控制的問題，他說很簡單，比如請客，要讓客人滿意還要控製成本，怎麼辦?“在最貴的地方點最便宜的菜，在便宜的地方點最貴的菜。”一句話把控製成本同時還要做好事情的精髓說出來了。
最後，我想再給創業者們提一個醒：
對於現金充沛的企業，在市場環境不好的情況下要大膽。別人恐懼的時候，各種運作成本都很低，比如市場費用、員工的僱傭成本等，要大膽擴張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻。
對於現金嚴重不足的企業，要嚴格控製成本。認真檢查固定成本，每項固定成本都要問一下是否可以節約，如每月支出的辦公室、人員工資等;變動成本盡量取消。還有，盡量只做六個月以內能產生收益的項目。活下去才是硬道理，這就是創業的生存法則。
❹ 試分析進行運營成本分析時,需要考慮哪些關系
摘要 總成本=經營成本+折舊（攤銷）+財務費用
❺ 如何用營業成本分析出采購成本
將已銷售商品、已提供勞務的成本等計入當期損益。
營業成本是指企業為生產產品、提供勞務等發生的可歸屬於產品成本、勞務成本等的費用，應當在確認銷售商品收入、提供勞務收入等時，將已銷售商品、已提供勞務的成本等計入當期損益。營業成本包括主營業務成本和其他業務成本。
采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。存貨的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬於存貨采購成本的費用。對於一般納稅人而言，采購成本不包含進項稅額。但對於小規模納稅人而言，進項稅額包含在其采購成本之中。
采購成本分析表的提供方式一般有兩種：一種是由供應商提供的，另一種是由采購部編制標准報價單或成本分析表交由供應商填寫。
❻ 經營成本怎麼分析
經營成本分析的步驟，包括以下幾個方面：
1、約束成本分析，即對企業經營者制定有關增添設備、廠房和組織機構及基本設施等決策後所產生的固定費用，包括企業設備折舊費、固定資產稅金、保險費、借款利息、企業經營者薪金等，進行分析。
2、管理成本分析，又稱酌量固定成本或規劃成本分析，是指企業經營者對定期資源分配決策所產生的費用，包括產品技術的研究開發費用、廣告宣傳費、營業推銷費，及各種社會捐獻和企業職工的教育培訓費用等，進行分析。
3、技術成本分析，即經營者對根據技術測定所產生的費用(其中多數屬於變動費用，只有間接工資是固定費用)進行分析。技術成本的特點是，遇到經濟狀況的變動，往往會改變企業經營能力成本支出，導致企業經濟效益增減。如經濟的衰退或蕭條就可能增加約束成本支出，降低管理成本和技術成本的效果，影響企業經濟收益。
❼ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
❽ 企業運營成本控制要點
企業運營成本控制要點
管理思想有一個相對穩定的體系，但企業的經營方法卻要隨著市場供應和需求因時因地而變化，但它又是靠管理思想來束縛。那麼，下面是我為大家整理的企業運營成本控制要點，歡迎大家參考學習。
一、采購成本的控制
采購成本是企業成本控制的重頭戲，采購成本下降1%，就會給企業帶來非常大的利潤，因此控制采購成本至關重要。
概括來說，企業對采購成本的控制方案主要有五種：
1.精選供應商，建立戰略級關系
企業的供應商越多，產品的質量管控就越困難，因為每個供應商都有自己的質量體系。比如，A產品原料同時由甲、乙、丙三家供應，如果甲與乙的質量都沒有問題，但丙的質量有問題，A產品也會有問題。因此，企業一定要精選供應商。
所謂建立戰略級關系，就是在與甲合作的同時，與乙建立關系並使其成為綁定供應商。在甲還沒出現問題前，雖暫時無法跟乙合作，但與乙始終保持關系。即留後路。
2.設立成本砍手，主導價格管控
在企業的財務部門設置材料成本會計的崗位，負責觀察主要材料的價格波動趨勢。當材料價格波動到一定范圍，材料成本會計立即告知采購部門，使采購部門能夠採取措施及時應變。
3.縮短采購環節，到地里買西瓜
到地里買西瓜，就是跳過中間環節，直接到源頭去采購。以大白菜為例，在菜地里賣兩毛錢一斤，沒人買;在集貿市場里賣兩元錢一斤，有人買不到。兩毛錢變到兩元錢，就因為中間環節太多。因此，企業要想控制采購成本，應盡量縮短采購環節。至於哪些采購環節可以縮短，需要進行詳細地分析和考慮。
4.加強BOM對照，找准降低點
企業在確定采購對象時，通過對照BOM表，可以求出幾家供應商最低材料成本的平均值，最低材料成本低於平均值的供應商就是采購的.對象。
此外，企業要求供應商降低材料成本時，也可對照BOM表，給出合理的理由，供應商因為也能將成本控制下來，會更願意配合，從而達到雙贏的目的。
5.提前介入研發，贏得控制時間
大部分企業都存在采購部不參與研發，研發成果出來後再叫采購部去找材料的情況，結果由於時間短，導致談判空間變小。因此，采購部要提前介入研發，贏得談判空間和控制時間。
二、生產成本的控制
生產成本的控制主要包括以下措施：
1.提高標准件的比重
標准件指可以同時適用於多種產品的部件。比如，Apple的所有產品包括Ipad，按鈕、音頻介面、側邊開關都一樣，這就是標准件。
要降低庫存成本，就要提高庫存的周轉率，而標准件周轉速度就能滿足這一要求。很多企業喜歡用個性化部件，這也是產品堆積如山的原因。比如，當A部件只能用到甲產品，如果甲產品銷不動，A部件就用不出去。
因此，企業做產品庫存時，需提高標准件比重，增加企業生產的彈性空間。
2.外包非核心部件
如果企業進行全能性的生產，經濟不好時，就可能出現嚴重癱瘓狀態。很多企業在經濟好的時候拚命擴張，經濟不好的時候就拚命裁員，結果員工整體士氣喪失。因此，企業產品的非核心部件要盡量外包。
3.採用新材料
4.整合工藝流程
5.提升生產效率
生產一線的員工由於經常實地操作，知道成本控制的入手點，就相當於成本控制專家，因此，企業管理者在不了解的情況下，可以請現場生產專家分析和進行成本控制，這樣提出來的成本改善方案也更簡單、可行。
【案例】
2厘米的利潤
某企業的產品需要用紙箱包裝，用透明膠帶封箱口。膠帶在采購時按照面積計價。原來所採用的膠帶寬度為10厘米，一個包裝工人根據工作經驗，建議將膠帶的寬度由10厘米將為8厘米。2厘米的削減，讓企業生產成本大大地降低了。
生產主管是專家，生產現場的員工也是專家。作為成本分析控制的相關人員，整天待在辦公室是無法找到成本改善點的，因此，一定要到現場與生產主管、生產員工打交道，找到問題點，使分析更有針對性，從而使生產效率大大提升。
6.消除生產過程中浪費
三、庫存成本的控制
很多企業把庫存看作一項資產。
在資產負債表上，庫存確實是一項資產，但是這項資產有五大毒性：第一，庫存越大，佔用的資金就越多。資金存在機會成本，當資金放進倉庫就無法產生回報。比如，假設資金的機會成本是每月5%，在倉庫呆了12個月，機會成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那麼企業就賺不到錢。第二，庫存容易貶值。從長遠來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個階段來講，任何庫存都易貶值。第三，耗用資源。倉庫面積越大，人員工資、倉庫租金等越多，管理成本就越大。第四，易毀損。庫存產品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五，易過質保期。產品都有質保期，庫存容易過質保期。比如，一支鋼筆1月1號生產入庫，質保期為12個月。12個月有問題就免費退貨。但1月1號入庫，次年的4月1號還沒有賣出去，由於質保期為12月31號到期，產品質量在次年的4月1號可能已經出現問題。
要點提示
庫存的五大毒性：
① 庫存越大，佔用的資金就越多;
② 庫存容易貶值;
③ 耗用資源;
④ 易毀損;
⑤ 易過質保期。
要減少這些毒性，企業就必須控制庫存。
企業控制庫存的方法有主要四個：
1.減少不賺錢的產品
企業可以制出產品盈利分析表，按照產品盈利的大小，將不盈利的產品砍掉。
以麥當勞為例，麥當勞原來經營25種產品，一直業績平平，後來砍掉大部分不盈利的產品，只經營9種產品，很快就成為全球快餐業老大。
2.減少產品的品類
對於企業來說，不是產品品類越多企業就越賺錢。
比如，很多企業開發80款產品，最終暢銷的只有10款，滯銷的那70款就浪費了大量成本。而iPhone4隻有一款，在市場的份額不到6%，但拿到了智能手機市場67%的利潤。
3.將倉庫的面積縮小1/3
縮小倉庫面積，就能迫使庫存量降低。
4.建立預警機制，減呆防呆
企業每次盤點後，要對庫存做庫齡分析。除黃金外，庫存時間越長越不值錢。因此，企業應對庫齡做出規定，比如庫齡為30天到60天的為自銷品，60天以上的為呆滯品，預警機制就出來了。
四、營銷成本的控制
企業要控制營銷成本，可採取以下措施：
1.削減約束性支出
約束性的支出即是非策略性的成本，如辦公成本，能砍就砍。
2.策略性支出與業績掛勾
差旅費、招待費與業績掛鉤。比如，規定給市場營銷部門的招待費是銷售凈收入的萬分之五，這能使銷售部門花費費用時記得銷售目標或者花費費用不超標准。
3.採用低成本的推廣策略
除了用高價廣告提高知名度，企業還可以採取其它低成本的推廣策略，如免費廣告。以格蘭仕為例，蘭仕微波爐的價格在原有基礎上下降30%，因其成本控制到位，價格下降了30%仍有豐厚利潤，媒體對此爭相報道，由此格蘭仕沒有花一分錢廣告費而一夜成名。
知名企業家提高企業知名度也都是採用低成本的策略。比如，蒙牛董事會主席牛根生，每次參加活動時都會通過教人喝牛奶的秘訣介紹蒙牛。
企業要採取低成本的推廣策略，應當具有創新思維。
4.有效優化客戶結構
企業有三項資源，即人力資源、財力資源和時間資源。這三項資源都是有限的，因此，企業要把有限的資源投入到最有價值的項目中去。
對於銷售人員而言，有利潤貢獻的客戶才是有價值的客戶。而要優化客戶結構，應做到“四減”：
第一，通過客戶盈利分析，減掉不賺錢的客戶;
第二，減掉付款紀錄不良的客戶;
第三，減掉專注度不高的客戶;
第四，減掉沒有發展潛力的客戶。
減掉沒有價值的客戶，客戶結構就能得到改變，營銷成本也就得到優化和降低。
5.推行費用預算管理制度
費用預算管理制度是控制營銷成本的措施的重要組成部分。
;❾ 企業如何節省運營成本
（1）強化成本意識。
企業應該強化成本意識，使人們從思想上真正認識到成本的作用及降低成本的意義。將減少損失浪費、控製成本當作自己應該做的事情。樹立正確的成本觀，即成本節約觀和成本效益觀。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少，而是在盡可能節約開支，減少損失和浪費的同時，應盡可能地提高所得與所費的比率，即成本產出率。要更新傳統觀念，樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力在市場競爭中立於不敗之地。
（2）更新運營成本的觀念提高資源配置。
一是更新成本觀念。企業成本管理應與企業的整體經濟效益直接聯系在一起，以一種新的認識觀，即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從「投入」與「產出」的對比分析來看待「投入」（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益，除了在本企業加強成本管理外，還十分注重與產品相關的外部供應商等的協調配合，促進各有關方面參與企業的成本管理。
二是選擇適合的合作夥伴來提高資源配置效率。企業購買原材料、生產產品、出售產成品等，是一項系統工程，企業應把組成市場供貨鏈的所有生產商和中間商作為降低產品成本的有機整體。只有整個系統降低成本費用，最終向市場供應的產品價格才能降低，才能提高產品競爭力。
所以，企業降低產品成本和經營管理費用的關鍵途徑之一，是必須選擇適合的合作夥伴。在實際工作中，資源的取得需要支付一定的成本，但資源組合是不需支付成本的。企業應合理配置資源，建立最佳資源組合，利用無需支付成本的最佳資源組合，創造超額價值。資源組合形成的創造超額效益的能力，建立在個別資源和企業人員的勞動基礎之上，通過人的勞動對各項個別資源進行組合，從而形成新的生產能力。
（3）建立健全的成本控制制度。
一是建立企業成本管理監控中心。建立這個部門的主要目的就是實現成本管控和改良計劃。成本管理中心制定實施計劃和規范標准，並且把責任落實到各個部門，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期對每個部門成本控制情況進行總結，並與預期目標進行對比，找出落差點，分析原因，從而提出改良計劃。對於違反或者沒有嚴格執行成本控制計劃的部門或員工加以懲罰。通過這樣循環往復的分析、改進、落實、再分析的過程，達到不斷降低企業成本的目的。
二是實行生產成本分析的預算管理。財務部門應該建立周報分析報告制度，為強化公司管理提供有力的保障。通過成本分析，發現薄弱環節，揭露主要矛盾，提出降低成本的途徑和措施。通過財務分析，檢查和考核成本計劃的執行情況，肯定成績，獎懲兌現。在成本分析的基礎上，結合車間、班組成本核算，建立起有效的成本控制系統，使企業的全員目標管理不斷完善。
（4）擴大成本管理范圍。
擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：
一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。
二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。
三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。
總之，降低成本的途徑有許多，企業應根據自身特點，針對性的進行管理和控制。成本是企業的靈魂，是企業走向市場，求生存、爭發展的必由之路。降低成本有利於增加生產，增加利潤，還能使企業改善生產經營環境。因此，不管企業工作重點如何轉移，降低成本的工作都不能放鬆，必須強化企業成本意識，增強企業的競爭能力，提高經濟效益，採取各種有效措施降低產品成本，從而實現企業價值最大化。