A. 如何加強成本管理提高企業效益
一、轉變觀念，強化成本意識
一般說來，人是不希望別人控制自己的。嚴格的成本控制並不是一件令人愉快的事情。不論對各級主管人員還是一般人員都是如此。但是成本控制是必須的，只有成本控制才能保證利潤的不斷增長，保證企業的生存和發展。
要加大成本控制的宣傳，不斷學習，提高認識。養成節約及成本控制的良好習慣，真正理解成本控制是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須在共同目標下同心協力;能夠正確理解和使用成本控制的信息，據以改進工作，降低成本。
二、建立健全成本管理機制
首先，建立一個對成本形成分級分口的成本控制管理體制。它由一系列有關成本管理的規章制度、管理辦法、動作程序組成。其根本任務是通過劃分各部門的成本管理范圍，規定各部門的責、權、利，真正體現出哪裡有影響成本變動的因素，哪裡就有控制措施;哪裡有成本費用發生，哪裡就有成本控制。
其次，建立成本控制保證系統。由於清洗施工的多過程、多環節決定了我們的施工成本形成具有多過程、多環節、多層次的特性，因此，必須以全過程、全方位和全員參與的成本控制思想為指導，建立和完善從合同簽訂、施工方案制定、施工協調、施工組織到驗收離場等全過程的成本控制組織保證系統。
三、加強計量、提高基礎數據質量，建立科學、合理的定額
在成本預測過程中，由於各種原因導致現場考察不到位，缺少科學、合理的定額等造成預測的葯劑、物資、人工的與實際有一定的差距。隨著工程進度要求，作業環境發生的改變，成本定額也發生了改變，需要我們根據現場實際通過對數據的分析，總結，發現規律，及時予以對加葯量、施工方案進行調整以達到最佳的成本控制要求。
只有制定科學、合理的標准成本，與實際成本對比，才能反映成本變動的趨勢。發現成本管理的不足，改進成本管理措施，提高成本管理水平。標准制定要符合實際，從實際出發，不要只是理論的定額，對實際工作沒有指導作用。
四、定期進行成本分析，制定糾正與預防措施
成本分析是成本管理的一個重要環節，在分析內容上，突破分析中以用葯量為對象，並限於經濟方面因素分析的方法，要把分析對象擴大到生產經營全過程，深入到技術領域，開展技術經濟分析;在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執行情況，轉移到開展成本效益分析，實現經濟效益最優化;在分析時間上，增強分析時效，把分析由事後分析為主發展為事前分析為主;在分析范圍上，不但要開展企業分析，還要推行責任單位成本分析。
五、真正實現全員全過程的成本管理
要變過去部分部門、少數人員抓成本的作法為全方位的成本管理，真正做到千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標，跟蹤考核，並與個人經濟利益掛鉤，實施全員抓成本管理。對施工形成過程中的消耗和支出，逐一落實到各環節，通過經濟核算、經營調度等信息溝通，進行全過程的成本控制，發現偏差，及時分析原因，制定對策，落實整改，確保完成成本目標計劃。
六、加強成本核算，嚴格實施同步控制
1、嚴格的費用審核制度
一切費用預算在開支以前都要經過申請審核、批准手續後才能支付，即使是原來計劃上規定了的，也要經過申請和批准。其次，加強各項成本費用的日常控制，一要把好進貨關，二要把好領用關，三要把好使用關。
最後通過各部核算員把各項費用實際發生額，進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理。通過成本控制數據的收集和匯總整理，使有關管理人員可以隨時了解控制期內的成本水平是否達超過了預算成本，為科學地進行成本分析，實施成本控制提供依據。
2、制定相應的獎懲機制、規范成本考核制度
要奉行抓大不放小的原則，在大的方面如設備引進，使用過程中進行產品質量跟蹤，要做到嚴密控制。獎懲制度要與全過程的所有人員掛鉤，並制定相應的責任追究制度。我們不應該認為采購招投標會開完了，成本管理就得到了控制……
在小型材料使用上防止跑冒滴漏現象的發生，制定出恰當定額，並對使用人員做到超標使用罰，節約一定要獎。利用獎懲機制充分調動全體員工來節約成本。規范合理的班組或者每名員工的成本考核細則制度、與自身利益相關，自然使每名員工主動意識到節約成本的必要性，基層單位更應該完善成本考核制度。並且達到確實使員工信服的考核制度。
總之，要加強本公司成本管理、降低成本，一定要落實成本管理責任制，嚴格成本管理。做到現場成本管理有章可循，杜絕在生產中因人為因素超定額的現象發生。同時還要制定長周期的本管理考核辦法，按時考核作業現場的情況，及時召開成本考核分析會，解決施工作業現場成本管理過程中存在的問題，進行管理創新和技術創新。
B. 請假高手，一般納稅企業如何控制利潤跟成本
一般納稅企業通過以下四種方法控製成本從而提高利潤:
1.減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務
實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.成本核算，精細化管理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控製成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4.成本管理的「提前」和「延伸」
「提前」就是加大技術投資，控制采購成本；「延伸」就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
C. 成本票不夠怎麼辦
大部分公司都面臨著同樣的問題。 成本票不夠。 盡管業務真實可靠，但並不是所有業務都能拿到成本權證，權證不足會導致企業稅負過重，如何降低稅負成為企業急需解決的問題。
可能以前的老闆們都會選擇買票虛開發票等，但是在金稅三期的威懾下虛開發票的行業幾乎銷聲匿跡，沒人敢搭上自己的身家去挑戰權威。
可以考慮其他合理的合規方法，如在公司面臨高利潤、嚴重票據短缺的情況下在稅收窪地進行核徵收的個人獨資企業或自然人代開等。
通常，個人經營所得稅核定後的0.5％-2.19％再加上增值稅，綜合稅率在5％左右。But，2020疫情年延續2021年至今小規模納稅人增值稅只按1％徵收，綜合稅率直接降至3.25％左右，單次開票量最好不要超過500萬，企業做到三流一致，就完全合規合理，稅務根本挑不出刺來，完美解決企業缺票問題。
假設一建築設計有限公司在稅收窪地成立小規模納稅人個人獨資企業（連續12個月開票500萬以下），原公司將280萬無票業務轉包到個人獨資企業上，則此個獨開票額為280萬（核定徵收之一不考慮成本單），大致需要納稅。
增值稅： 280萬/1.01*1％=2.78萬（不用繳企業所得稅）
附加稅： 2.78萬*6％=0.17萬；
個稅： 280萬/1.01*10％*20％-10500=4.5萬； （應納稅收入率10％ ）
開票280萬卻只需繳納共7.45萬的稅，原公司可以獲得280萬的成本單入賬，比起280萬按10％繳納企業所得稅，優惠力度一目瞭然。 進入優惠園區降低稅負，同時發展當地經濟，總部經濟不需要企業在園區里工作，也不需改變企業經營結構，只要把企業注冊在這里，在這里納稅申報就可以了。 節省時間和精力，高效方便。
如果想要快速領票，也可選擇在稅收窪地辦理自然人代開，一周即可領票。增值、附加、個稅三種加起來總稅率1.56％，稅率極低。無需自然人到場，提供受票方和自然人信息即可，開票品目廣泛，幾乎沒有限制，開票額度大，每人一年可代開5000萬，幾天就能領票。
園區歡迎建築行業、商貿行業、服務行業、設計行業、軟體行業、咨詢行業、醫療器械行業、機電設備行業、環保行業等等入駐。
D. 成本、費用發票不夠怎麼辦
這幾天連續接到一些小微企業老闆的電話，詢問自己的企業因為成本、費用發票不夠所以賬面上產生了很高的利潤，因而要預繳第四季度的企業所得稅，問到底要怎麼辦？而且馬上又要面臨稅務的2017年度企業所得稅匯算清繳，這可怎麼辦呀?
到底有沒有辦法呢？
當然有！
今天南山講堂就來說說與此相關的問題，請睜大眼睛看好了，記住了，這對企業很關鍵！流行的說法是「重要的事情說三遍」，而南山講堂可能只說這一次喲。
01
先來說說企業日常經營中常會碰到的一種情況。我們以2017年度為例。
如果你的企業在2017年度實際發生了與經營相關的成本和費用，但是由於種種原因而未能及時取得有效憑證（如發票），企業在預繳季度所得稅時，可以暫按賬面已經發生金額的進行核算，但是在2017年度企業所得稅匯算清繳時，應該補充提供這些季度所得稅預繳時缺少的成本、費用的有效憑證。
02
真的可以這么操作嗎？
這樣操作合規嗎？
不會有問題嗎？
當然沒問題！
《國家稅務總局關於企業所得稅若干問題的公告》(國家稅務總局公告2011年第34號)中，關於企業提供有效憑證時間問題作了如下規定：
」企業當年度實際發生的相關成本、費用，由於各種原因未能及時取得該成本、費用的有效憑證，企業在預繳季度所得稅時，可暫按賬面發生金額進行核算；但在匯算清繳時，應補充提供該成本、費用的有效憑證。「
03
怎麼樣？
有理有據，有規可依。有沒有一種幸福來得太突然的感覺？
但是別高興得太早，請各位看清楚，上述賬務操作的前提是「相關的成本和費用一定要是實際發生」，這是一切賬務處理的基礎。離開這個基礎，一切免談！
問道南山，創業至簡
南山講堂原創文章，轉載請註明
撰稿：南山講堂/柳鶯
圖片提供：小明同學
E. 如何提高客戶單次消費金額
如何提高顧客購買的單品數：靠提高品單價來提高客單價，恰恰能夠起到一定作用，一味靠它是非常困難也是不可行的，因為它可能導致入店顧客數和顧客購買數量的減少；你還得在顧客購買的單品數上做文章；對於一家每天顧客數千人的大型（超市）來說，如果每個顧客平均多購買2個商品（Goods），就相當於（超市）每天又增加了上千顧客；目前（超市）間競爭異常激烈，每天能增加上千顧客是多麼的困難啊！那麼如何增加顧客購買的單品數？
買送活動：我們經常看到的，（百貨）（公司）的返券活動，你搞滿400送400，我就搞滿300送300，那邊馬上跟進滿100送100，底線一穿再穿；如此拉鋸的根據，往往是業務部核算一下說還有利可圖就可以操作了；購物滿A就送B，其力度要考慮2個因素，一是客單價，一是毛利比；考慮毛利比主要是為了決定送出B後，我們會不會還有利潤——業務部一般都會考慮這個因素；但他們很少考慮客單價的問題，不然的也不會在A的數字上一降再降；促銷策劃活動要提高客單價，A這個數字要適當高於客單價；如果門店的客單價平均為60元，那麼就可以單票買滿80元就送/低價購買么些商品（Goods），提高交易金額；因為如果A只有50元，則幾乎人人都可以享受到這種優惠，對客單價的促進作用不大，最多是吸引一些客流；反過來，如果略高於客單價，則正好可以刺激顧客把高於客單價抬高到80元以上；80元是（家樂福）等外資（超市）經常用的買送數字；在這種買送活動中，送實物與送券是有一些差別的；如果是實物，就要定的高於客單價；如果是購物券，總體思路不變，但在核算上要復雜一些，因為購物券是刺激連帶消費的，不能簡單高於客單價，就要在B的確定上與品單價錯位——因為購物券在消費時是不找零的，不足部分還要補齊現金，這樣才利於提高客單價；比如你送的數字是200元，品單價是198，200元左右的商品（Goods）一大堆，你這次活動就沒有太大的意義，純粹讓利，除非你沒有200元左右的商品（Goods）；所以買送券時，一旦雙方價格戰開打，盡量不要變動A，而是要根據商品（Goods）價格狀況，在B的大小上調整，這樣才能夠刺激多買，提高客單價；
關聯陳列：也可以在生提高客單價的核心方式就是關聯陳列，即根據商品（Goods）與商品（Goods）之間的關聯因素以及顧客的消費習慣，進行合理的陳列；我們可以設想：一個女性顧客進入門店，如果一開始只是想買一包餅干，但是在選擇的過程中看見了飲料，覺得吃了餅干口渴，順便就拿了一瓶，這樣客單價是不是就提高了？因此，餅乾和飲料這2種關聯性大的類別就應該盡量放在同一個地方；把麵包和果醬陳列在一起，方便麵旁邊放上火腿腸，把大量2元3元的小家庭商品（Goods）堆積在老虎籠里，鮮區陳列一些調味盒等，都可能是好主意；
組合包裝
例如薯片配瓜子,把想買薯片或想買瓜子的顧客,都吸引到一起。顧客拿一包,卻買了兩樣商品。冬季的火鍋節,把鍋底料和小料以及羊肉捆綁銷售,同樣是組合。 當然,組合裝的定價就很有學問了,不是簡單相加兩個商品原來的售價,而要體現一定的組合優勢,讓顧客在「覺得劃算中」,不知不覺提高了客單價。這-—點我們應該向麥德龍學習。 「禮尚往來」是中國的傳統美德,而禮品購買,對於大部分集團客戶來說是一個左右為難的問題。在一般商店購買禮品,沒有好的商品包裝;自己包裝,又過於繁瑣。這個問題常常讓團購經手人疲於奔命,最終導致禮品市場大部被一些廣告和禮品公司獨占,而零售商卻難分「一杯羹」。
麥德龍注意到這個問題已經很久了。多年前,麥德龍就開始在歐洲經營豪華禮包業務,享有「禮包專家」的美譽。麥德龍總是結合相應的節慶及活動營銷主題,准備相應的商品組合和特別設計的禮盒。這里的關鍵是:麥德龍門店成立了豪華禮包團隊,專門負責尋找獨特的商品組合成禮包,並為每一款禮包設計相應的禮盒。別看一個個花費不大的盒子,它們不僅更好地滿足了顧客的需求,還有效提高了客單價。
把購物車主動推給顧客 北京家樂福國展店開業時,門口只有購物車,沒有購物籃,當時許多人不理解。站在投資的角度,購物車成本要遠高於購物籃,難道是家樂福不懂成本控制么?其實不然。
我們有時會看到,顧客左手抱一個西瓜,右手拎一桶金龍魚油,同時還要雜耍般對付幾個小瓶子和盒子,以免它們掉下來。
F. 財報透視：順豐、中通，2020年殺瘋了
順豐與中通，一個以質稱雄，一個以量領先。二者分別於3月17日晚和18日早，公布了各自2020年業績。自然有必要進行相關拆解分析，物流指聞據相關資料梳理如下，供行業參考：
01 營收與利潤
首先是順豐，2020年業績堪稱亮眼。 總營收1539.87億元，同比增長37.25%，遠高於17.3%的行業增長率。 其中，時效件業務收入同比增長17.41%；經濟件業務收入同比增長64.00%，貢獻了超過40%的整體收入增量。增收增量的同時，利潤水平也是戰績優異——實現歸屬於上市公司股東的凈利潤73.26億元，同比增長26.39%， 實現扣非後歸屬於上市公司股東的凈利潤61.32億元，同比增長45.74%。
再看中通， 2020年其收入252.1億元，較2019年增長14.0％。 毛利58.4億元，較2019年下降11.8％。 調整後凈利潤為45.9億元，較2019年下降13.3％。 其中，核心快遞服務收入增長11.9%，達219億元。盈利能力高於通達系同行。
結合相關資料，2020年快遞業務收入增速方面，順豐位居行業第一，中通位居第二，其次依次是圓通、韻達、申通和百世。
02 業務量
中通雖然凈利潤有所下調，但業務量實現了大幅增長，並且超過了2020年業務量指引，在市場份額上獲得了更大的領先優勢。根據財報披露， 其2020年業務量為170億余件，同比增長40.3%，包裹量的市佔率擴大1.3個百分點，達到了20.4%。 客觀的說，中通這份成績是難得的，既要克服疫情的不利影響，又要保持網路穩定，還要應對激烈的價格戰—— 中通為此單票價格下降了20.2% ，但最終還是實現了盈利。
順豐方面，2020年其實現件量同比增長68.46%，市佔率較上年提升2.15個百分點，達到了9.76%。這當中，經濟快遞發揮了重要作用。 順豐方面稱，電商件市場下沉、二類電商、直播電商等行業新業態崛起，順豐經濟件業務打開新的增長空間。2020年，順豐經濟快遞營收達到441.48億元，同比增加64%，業務量同比增長155.86%，占總營收比例達到28.67%。當然， 順豐為此也做出了付出：單票收入17.77元，同比下降19%。這主要受產品結構變化的影響。
結合相關資料，2020年快遞業務量增速方面，依然是順豐領先，中通位居第二，而後依次是韻達、圓通、申通、百世。
03 成本
單票收入下降，換句話說「價格戰」，並不代表著負面。關鍵是，單票收入背後的成本是怎樣的？更重要的是，通過價格戰可以加速行業出清。而且於快遞行業而言，規模效益可以帶來成本優勢。
從成本上看，中通快遞單票分揀加運輸成本下降14.3%，是過去六年裡生產效率提升最大的一年。 具體來看：單票干線運輸成本同比下降17.0%，到了0.51元。下降原因有三點：自有車隊佔比提升、高運力牽引車規模擴大；國家在新冠疫情爆發後為推動經濟復甦而頒布的免稅政策、降低過路費；以及柴油價格下降。單票分揀成本比2019年下降9.4%至0.31元，這主要是由於自動化率提高和規模效應改善。此外，由於其自2019年下半年推行以來成本較低的一聯電子面單的使用率增加，物料成本也較2019年下降28.1%。這也是需要注意的地方，控成本的能力，加上前述盈利水平，以及內部執行力，為接下來中通繼續擴大快遞市場份額提供了保障。
至於順豐，2020年全年單票營業成本為15.8元，同比下降17.5%； 其中，第四季度單票營業成本下降至15.85元，同比下降13.9%。順豐降成本、提效能在末端網點、中轉分撥、運輸等各個環節展開。比如，強化網點和中轉功能融合，優化網點運營成本；優化中轉場規劃，深化各業務板塊間場地資源融通；持續推廣集裝集運、區域直分直發、中轉直派等模式，有效緩解分撥及倉管環節壓力，釋放場線產能。通過長線融合、單邊資源整合、大車型及甩掛模式推廣等措施，持續提升干線裝載率。
此外，其還有效推進了快慢產品不同場景下的協同與分網模式，實現降本增效，釋放規模效益。截至報告期末， 95%特惠件量實現客戶處分離，47%慢產品實現中轉集裝，通過干線填倉、特惠專屬干線、換大車型等措施實現干線裝載率及運輸效益提升。
04 價格戰與分化
二線快遞基本出清，領先者順豐和中通市場份額又在擴大，侵蝕哪些快遞可想而知了。而且，入局電商快遞市場的新玩家，將低價策略作為了快速搶占市場的主要手段，實現了以價搶量。據透露， 第四季度極兔的佔比迅速提升，整個行業中每家的市場份額都被極兔瓜分了一部分。
但即使如此， 中通依然定下了不小的目標：預測2021年的全年包裹量將在229.5-238.0億件的區間，對應同比增長35%-40%。中通快遞集團首席財務官顏惠萍稱，「加速業務量增長並獲取市場份額是我們目前發展階段中最重要的目標」。 怎麼做？中通的答案是做好自己的事情，投資未來。
一方面在能力建設方面加大投資。據介紹，過去一年其資本支出也是創 歷史 新高，超過92億元。 未來幾年，還會大力投資基礎設施建設 ，並在運營效率、品質上與競爭者拉開差距。另外，由於價格戰，網點的盈利下降，而網點不繼續投資又會影響產能提升。為此， 中通將不斷賦能網點與合作夥伴， 包括使用金融等手段。
此外，賴梅松也透露了 未來中通降成本的一個思路：加強總部直營中心的轉運能力建設、幫助站點加強能力建設，以及做三網疊加：一則是始發站點和目的中心的鏈接，或者始發中心跟目的站點的鏈接，建成第二張網；二則始發地站點跟目的地站點鏈接，形成第三張網。
05 新業務
說完快遞，我們再看看新業務。 順豐的新業務板塊，2018年至2020年三年復合增長率達64.5%，占總營業收入比例進一步提升至28.24% ，不僅成為了新的增長引擎，也進一步增強了其綜合物流服務能力及供應鏈服務能力。
以順豐快運為例， 2020年，順豐快運業務不含稅營收達到185.17億元，同比提升46.27%，全年整體零擔貨量同比增長超過70%，營收規模及業務增速在行業主流玩家中排名第一。 值得一提的是，順豐快運所在的零擔行業是萬億級的市場，快運行業集中度當前仍較低，具備很大的市場發展和整合潛力。順豐快運、順心捷達雙品牌運營，再加上直營網路與加盟網路的雙網融通、資源整合，以及在產品與服務上不斷創新，並拓展大票、長途整車、城市貨運等場景服務，多元化的市場需求不斷被挖掘、被滿足。相比於同行，順豐快運也具有全產品、全鏈路以及差異化的優勢，可以預見順豐這一版塊接下來將繼續加速增長，而隨著規模效應的釋放，在扭虧為盈方面也可以做下期待。
而順豐同城業務，2020年也實現不含稅營業收入31.46億元，同比增加61.17%，高於行業增速。 順豐控股也擬通過全資子公司泰森控股對順豐同城進行增資，增資金額4.09億元，本次增資完成後，順豐控股對順豐同城合計的持股比例將從 65.46%增加至66.76%。
此外，2020年，順豐冷運及醫葯業務整體實現不含稅營業收入64.97億元，同比增長27.53%。順豐國際業務實現不含稅營業收入59.73億元，同比增長110.40%，成為公司增速最快的業務板塊。供應鏈業務作為順豐重磅加碼的業務之一，在2020年供應鏈業務實現不含稅營業收入71.04億元，同比增長44.45%。
中通財報顯示，除快遞外，其貨運代理服務2020年的全年收入為18.6億元。除此之外，其他版塊發展情況不詳。不過其強調了「一體化冷鏈時效件起網」。另據物流指聞了解，其快運、雲倉、冷鏈、星聯等業務也已悄然取得了不錯的成績。從中通管理層的表態看，接下來中通也將持續打造物流生態。比如， 賴梅松稱：「未來快遞的競爭一定是全鏈路的競爭」，「（中通將）強化核心業務領先優勢並為差異化價值主張而創新，以實現我們成為全球一流的綜合物流服務商的目標。」
中通快遞集團的首席財務官顏惠萍也稱，「我們的資本投資策略已經擴展到更大范圍的基礎設施建設，從而為中通的生態圈業務發展，如快運、雲倉、冷鏈網路和時效產品組合等，提供協同效應」，「快遞業務和我們其它所有生態圈業務，都是有機生態協同的。我們先後發展了快運和雲倉，現在我們正在加大對智慧物流園區的投入，通過生態圈業務協同，獲得更多的綜合物流業務。」
06 結語
最後，用四句話做總結，供探討交流。
其一，無論是順豐還是中通，都在做一件事，投資未來。二者都要做的一件事則是控成本。隨著產能的提升，成本的下降，以及以價換量的策略，快遞甚至包括快運市場，還將面臨激烈的價格競爭。
其二，在快遞市場上，順豐在「向下走」，比如豐網，中通在「向上」做努力，比如藍網。就現下看，順豐的成效更明顯。直營體制+產能冗餘+管理協同+品牌效應+市場打開，為順豐「向下走」提供了保障；加盟體制下，中通「向上走」雖然在管理上挑戰更大，但機會仍在，其一方面需要協同內部資源，另一方面需要向市場證明自己，形成市場認知，實現更廣的獲客。
其三，包括順豐、中通在內的一線快遞，都想從單一的快遞物流服務公司變為多元化的綜合物流服務公司。就目前來看，順豐內生外延之下，處於領先的地位。尤其是新業務的成長，不僅為順豐提供了新的增長曲線，也全面提升了其一站式綜合解決方案能力。
其四，就市場地位與競爭環境而言，中通當下做強主業更現實、更理性。順豐的外延，不僅意味著需要更多資金、資源，更強的管理能力，也意味著更多的競爭對手。但與電商快遞激烈的競爭不同，順豐在時效快遞市場雄霸一方，且順豐底盤穩固，同時有錢有資源有品牌。不過隨著中通快遞主戰場領先優勢不斷擴大，產品的分層，資源的打通，其他版塊後續也會跟上。畢竟接下來是「大物流時代」。
來源/物流指聞（ID：wuliuwen）
G. 公司開發票會記說這季度發票不夠了。讓我准備成本票是什麼意思。還有進項票是不是幹嘛的
你開出發票是你的收入和增值稅的銷項稅。
開進來的成本票和進項票，是做成本費用的，進項票的增值稅進項稅，抵減你的銷項稅，不抵減就得多交增值稅及附加稅費 。
沒有成本票，你的收入就是利潤，要多交企業所得稅。
H. 如何加強成本分析，提高成本管理水平
提升管理水平：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。
降低管理成本，增加管理效益：
最簡單粗暴的方法就是使用企業管理軟體協同管理，如智企ID，提升效率，通過高效執行，節省內耗成本，促進業績增長等。。。
I. 如何利用成本會計學知識提高企業成本效益
這個題目太大，可以寫一篇本科的學位論文。但是可以簡單一點地列幾條：
1 充分運用作業成本法，對企業的所有產品進行准確的材料，工時，製造費用計價。再對其中的主要影響成本成本的要素進行仔細的分析，找出可以改進，或者說降低成本的關鍵因素，予以改進。從而提高企業的效益。
同時對產品的生產批次盡可能地進行優化，找到最優的批量安排方法，降低產品的人工和機時，從而降低單位成本。
2 對產品的質量數據進行全面的分析，找出薄弱環節並改進之。從而提高產品的市場競爭力。提高產品的市場份額。
3 對產品的原材料的市場進行全面的分析，找出最佳的市場采購方案。降低進價。提高產品的盈利水平。
這些辦法，說起來容易，做起來既要相當的成本會計知識，還要認真負責的工作態度，和刻苦耐勞的品德。
J. 財務核算體系中，如何提高成本會計工作效率
一、九宮格
前三格是品種法、分批法、分步法，附分類法、定額法;中三格是生產成本——基本生產成本、生產成本——輔助生產成本、製造費用，製造費用相當飛機起落架，起飛前先收起落架，即核算成本時先把製造費用轉入基本生產成本及輔助生產成本，輔助生產成本可看作空中加油機，要輸油到主機上，即要歸結分配入生產成本中去;後三格是完全/變動成本財務核算體系、實際成本/標准成本財務核算體系、產量/作業成本財務核算體系，此為「三三得九」。
二、九九分
九九八十一個節點，分為九組。
(一)一九是成本龍
龍頭是成本計劃，龍身是成本核算，龍尾是成本分析，四個金爪是成本控制、成本獎懲、成本預測、成本決策，龍角是定額、標准成本。
(二)二九是成本預測方法
即趨勢預測、本量利分析、敏感度分析、經濟模型預測、目標倒推、經驗值、同行參考、彈性預算、限額成本，可產生標准成本、目標成本、計劃成本。
(三)三九是成本管理原則
1.樹立全員成本管理意識原則;
2.實用價值原則(既不搞煩瑣哲學，又不片面追求簡化);
3.有章可循原則(加強材料物資的收發領退和盤點管理，做好定額、記錄的設計和制定，表格要簡單明了);
4.因地制宜(採用適當成本計算方法)原則;
5.抓住成本信息五性原則(全面性、真實性、及時性、可比性、可操作性);
6.成本與利潤非完全翹翹板關系(要具有成本周期、戰略成本觀念);
7.具體情況具體分析原則(能分清受益對象的直接記入，分不清的按標准分配計入);
8.分配標准與待分配費用之間有一定聯系原則;
9.成本數據是為信息使用者服務原則。
(四)四九是九個歸集的費用要素
即主要材料、燃料動力、應付職工薪酬、其他直接費用、折舊費、機物料、車間經費、停工損失、其他間接費用。
(五)五九是簡化九步核算模板
1.制定產品生產標准卡片(標准耗用及標准單價);
2.查詢期初在產品成本(量、價);
3.進行原材料盤點;
4.計算材料分配和製造費用分配得出實際發生的生產費用;
5.進行半成品盤點;
6.根據定額資料將月末半成品進行材料還原;
7.計算完工產品成本，得出半成品成本資料;
8.根據標准成本計算材料差異;
9.根據標准成本計算費用差異。
(六)六九是分配標准
1.消耗量;2.費用額;3.產品的體積、長度、重量、佔用面積、售價;4.訂貨次數、采購價值;5.直接材料成本;6.直接材料數量;7.成本動因(插件個數)等;8.工人工資、工人工時、機器工時、投產量;9.各種綜合分配系數，以上可有定額、實際、計劃等類型。
(七)七九是九個關鍵節點問題
1.原材料領料時結轉成本價格，可按計劃價、實際成本、按定額、按上月加權平均單價等;
2.成本項目與受益對象的確定問題;
3.輔助生產費用的分配，採用直接分配法、順序分配法、交互分配法、代數分配法、按計劃成本分配法等(計劃成本分配時，按計劃單位成本計算得出各個車間、部門應分配的生產成本、製造費用，輔助成本與計劃成本之間的差額按受益數量比例轉出到非核算部門);
4.成本在不同產品之間分配，如材料按定額消耗量比例或按定額成本比例分配等;
5.成本在完工產品和在產品之間分配，一為間接分配，即約當產量法、定額比例法，一為直接計入，如在產品不計算1%成本法、在產品按固定成本計價法、在產品按所耗原材料費用計價法、在產品按定額成本計價法;或者按計劃成本、定額單位成本或最近一期相同產品的實際單位成本計算產成品成本，從產品成本計算單中轉出產成品成本後，其餘額即為在產品成本;
6.正常停工與非正常停工、正常損耗與非正常損耗;
7.成本下降與效率下降的關系;
8.成本持續性降低與形成企業優勢的關系;
9.成本效益比的關系。
(八)八九指周期成本
即立項成本、研發成本、設計成本、采購成本、生產成本、營銷成本、配送成本、售後服務成本、行政管理成本，不可顧次失彼，減了一個環節成本，增了另一個環節成本。
(九)九九歸一，要提高經濟效益，必須加強企業成本管理，可採取如下措施
1.以主動的戰略成本管理代替傳統的被動式成本核算管理，成本降下了，企業的競爭力下降了，銷售也下降了，顯然是不符合效益最大化原則的，甚至創造優勢、發掘特色還會增加成本，關鍵是要增加效益;
2.以動態的成本管理取代靜態的成本管理，重視成本控制，注重市場調查和生產經營信息的反饋;
3.注重實際而不是想像，壓縮人員開支、降低供應價格、提高產量、加強銷量的計劃要務實，產品價格沒有市場競爭力時該下馬要及時下馬;
4.成本信息要反映成本而不能失真，不能為填報各種口徑的上報資料方便亂攤成本、搞亂賬目，讓企業管理者無從考核和控制生產經營;
5.要重視信息技術運用，這樣才能有能力及時收集處理大量的成本信息;
6.抓住降低成本的關鍵，通過技術創新，通過管理方式改變，而不是偷工減料，也不是盲目地減少產品功能，如只是消除多餘功能、改良生產工藝、實現自動化等;通過全過程管理，而不是簡單的製造成本管理;採取零庫存、訂單生產等避免產品滯銷，加大資金成本，與其他企業實現技術共享、市場共享等分擔經營成本;
7.加強決策前成本核算，企業新上產品、新接訂單，就要樹立成本意識，既要技術上可行，也要經濟上可行;
8.重視隱形成本降低，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模的擴大等成本;
9.與供應商、銷售商合作分擔成本，從日常的企業成本管理擴展到從行業產業鏈的高度來看成本管理。
三、持久管理，算而有用
成本管理不是簡單的等同於「支出控制」，而是一項系統工程。核算方法上理論聯系實際，在簡單的核算方法和核算資料的精確度之間找平衡，制定適合企業特點的核算流程，糾結點是製造成本的歸集和分配，歸集哪些內容，分配到哪些成本對象中;分析方法上要實際中有所用，用得上，要有戰略成本觀。一環套一環，推行全員、全過程的成本管理，反映企業的生產流程，提供管理者關心的成本資料，在管理上下功夫，在管理中出效益。