『壹』 營銷中的成本應該怎麼管理
營銷中的成本應該怎麼管理
作為一名有營銷工作經歷的財務人員，對營銷和會計那些事做點思考。下面是我為大家帶來的營銷中的成本應該怎麼管理的知識，歡迎閱讀。
一、串說成本
企業的成本既保密又神秘，所以先花一定篇幅試著串講一下成本。
成本是個框，什麼都可以往裡裝
經常有人說：成本改善、成本管理、成本意識、降本增效、成本競爭力、成本是企業盈利的基礎 等等。到底什麼是成本?成本既保密又神秘，其實成本就是個筐，什麼都可以往裡裝，只要有業務合理性。所以簡言之，成本就是業務觸發了它並把它價值化反映。
管理者如重視成本，則應有以下成本思路：①創建激勵機制促進成本持續改善 ②營造一個公司氛圍重視成本促最優 ③搭一個信息平台使成本數據高效透明 ④全物流成本體系的建立使成本全面受控。
我們說成本是設計出來的即源頭控制很關鍵;成本是生產出來的體現製造能力;成本是管理出來的體現做事要做細;成本可以創造價值並以價值最大化為導向。
業務觸發成本
成本發生都會存在業務的合理性。如果站在基層管理者角度可能會說這個成本是合理的，都與業務(管理活動)有關，但把這個業務成本跟高管層匯報後，高管層就會在戰略層面考慮這些業務是不是都必要，哪些業務可以從戰略層面砍掉。
有一個成本方法叫ABC，就是activity based cost，意思就是基於業務(管理活動)的成本，咱們管他叫「作業成本法」，這個方法把成本與業務聯系在一起了。原理並不高深，關鍵看數據分析的能力是否支撐決策。
例如，米塔爾阿賽洛的降本增效是長效的，因為他有價值話評價系統的支持。它的每一筆業務都要降成本，所以它的每一筆業務背後都有財務數據的支撐。即：銷售背後有成本分析支撐銷售定價，也決定銷售策略的制定;采購背後有成本分析支撐供應商及材料替代化分級，亦決定最後采購策略的制定。
業務與成本的撲克牌理論
成本改善如果通過一刀切、砍費用的方式;亦或是省吃儉用、開源節流、增收節支，嚴格標準的方式，說實在的效果和力度都不大，而且不可持續，會反彈，因為人還是那麼多人，而且所謂「固定費用」還是剛性的，所以治標不治本。
其實不如機構重組對成本改善的效果及力度大。成本改善最難做的之一就是機構重組及機構精簡，涉及部門利益，也是企業降成本的關鍵點。組織機構怎麼精簡?管理費用又如何下降?實際上，做到了機構重組及精簡，降成本的效果及力度就會很大。
在公司總部的層面，如果要推動機構優化，則不用去討論幾個部門變成幾個部門，而是請每個部門講出來你有哪些業務模塊。然後把業務模塊，像撲克牌一樣，列示清楚並排列組合，相近的變成順子，一樣的弄成對子。所謂「部門」無非是按領導的喜好，把相近的業務模塊放在一個組織上面就叫做了某某部而已，擺列組合重新整理，合署或合並;人們稱之為「重新洗牌」。例如原來的運營部和改善部就可以吸收合並為系統運營改善部或合署辦公。又如重復的財務記賬，就可以集中到財務共享中心。既精簡了人員，也減少了重復業務，自然會得到成本改善。
成本體質決定企業壽命
跟人一樣，每個企業都會有不同的成本體質，原因是企業的地理位置、產品定位、工藝、規模、管理機制等因素不同導致。我們所說的診脈企業或成本體檢，也主要看這些因素對成本的影響。同人的體檢一樣，你是得了感冒，還是糖尿病，還是病入膏肓?得病了就需要對症下葯，這個葯就是成本管理。體質好，底子厚，病好的就快;體質差，先天不足，康復的就慢。其實，上面說到的機構重組就屬於某種「脫胎換骨」，改變成本體質。
盲目擴張是最大的成本浪費
就說失敗案例。以鋼鐵企業、房地產企業為例。
武鋼資產投資項目有鄂鋼、柳鋼、昆鋼、防城港項目、非鋼產業拓展以及到澳大利亞、巴西等地投資低品位礦山;這些投資均以虧損或投資失敗告終。還好，武鋼新老大馬國強上任後進行了「自我救贖」，提出了「開源節流、增收節支」的降本增效措施，以應對嚴峻形勢。
寶鋼資產投資的項目分別是「羅不特梅、八廣魯南」，即羅涇鋼廠(原上鋼三廠)、不銹鋼公司(原上鋼一廠)、特殊鋼公司(原上鋼五廠)、梅鋼公司(南京梅山鋼廠)、新疆八一鋼廠、廣東韶鋼、煙台魯寶鋼廠、南通鋼廠。幾百億砸下去，無一不以虧損或關停收尾。還好，寶鋼又在湛江建了一個大鋼廠，叫湛江鋼鐵。
企業要省吃儉用、開源節流、增收節支多少年才能抵補這幾百億的投資帶來的損失呢?所以應該說，盲目擴張是最大的成本浪費，影響企業壽命。
再說下房企，房地產企業前兩年盲目借錢甚至借高利息貸款拿地造房子，但現狀是二三線城市的房子賣不掉，這些房企又要還高額的利息，沒有收入，資金周轉出現斷裂，最終只能以資產或凈資產抵押;甚至資不抵債，倒閉破產。
對於外包的理解
我們知道供應鏈成本控制中，非主業的業務都可以外包以集中專業力量並降低成本。實際上，什麼都可以去外包!只要你真正理解了外包業務的風險和你對它的管控能力，在這個程度上，就什麼都可以外包。
二、營銷與成本
實際上，企業內部挖潛降成本的速度和效果都不如采購、銷售這兩頭挖潛對利潤的貢獻來的迅速。
例如產品差異化對利潤的貢獻度遠大於內部降本的對利潤的貢獻。差異化體現在技術、效率、品牌、質量、服務、規模上，差異化是為了減少競爭，找到藍海;無差異化意味著競爭，身處紅海，煙消雲散，所謂「退潮之後才知道誰在裸泳」。市場好的時候，供不應求的時候，營銷可以理解為是企業利潤的第一源泉。一般理解，內部降成本是企業經營管理的最後一根稻草。
而恰恰因為市場不會一直景氣，產品不會都是差異化的，大部分不是差異化的，就需要從內部挖潛，即成本控制，是企業軟實力的體現。下面以營銷環節的成本控制為例。
成本、營銷、盈利三者關系
企業從原材料投入開始，加上人工和管理的投入，從而形成半成品成本，最終變成產成品成本，並通過銷售的實現，從而實現企業價值，這就是盈利的基本邏輯。
營銷業務模塊與成本優化
應該說，營銷的成本說起來都是有比其他業務更充足的業務合理性的，也就是都非常有必要的，但「互聯網+營銷」模式將重塑營銷的成本。
基本上營銷部門的業務模塊可以分為營銷管理、產品銷售、市場開拓、渠道管理、品牌管理、用戶分析、市場分析、售後服務等。
從機構整合優化上看，很多營銷部門的業務模塊成本優化的空間是有限的，但是如果受到了「互聯網+營銷」的影響，就會發生巨大變化。因為大數據帶來的效率優勢，會導致銷售部門機構及人員富餘，某些崗位會消失，從而實現成本改善。
「互聯網+營銷」的雲商模式基本包括了：網路電商、網路物流、網路材料、網路金融、網路大數據平台五大板塊，如果建立起來了以後，網路都可以替代人所做的工作。比如傳統的用戶分析、市場分析、營銷管理、市場開拓等業務，網路都可以替代你幫你做完了!所以這些業務模塊的人員及機構會大幅度精簡;
而對於客戶服務來說，因用戶更希望和真人面對面而不是和冰冷的.電腦打交道，「互聯網+營銷」的雲商模式建立成功後，客戶服務模塊反而會更鞏固。因此，「互聯網+營銷」的雲商模式對營銷系統成本的優化和改善是顯而易見的。
營銷的成本導向
營銷的產品、用戶如果能夠體現成本導向，將是一個成本管理水平的最好體現。但是，很少企業做到。例如，很多國內大型鋼企的銷售部門。
首先：如果需要分鋼種、分品種的成本，都是拿不到的或根本都是理論值。所以根本不是「成本觸發」這樣的考慮。因為你是降本增效，增效部分一定體現在戰略定價上。其次：這些鋼鐵企業的產品大都根據產量，按照領導拍腦袋把用戶分級成戰略用戶、普通用戶;把產品分為獨有、領先產品等等分法，並未聯系成本因素，因此不科學，這種分法並沒有很好的與成本相聯系。
營銷與戰略定價
首先說經濟學層面上的戰略定價，核心就是市場上的每個人不是願意出一個同樣的價錢，如果做到你價格貴人家還買說明你產品確實牛，比如衣服為何50元賣不掉，而500元就好賣了?。現實情況是有的人對價格敏感，有的人對價格不敏感，這個我們銷售人員都很熟了，關鍵對價格不敏感的人我們能否給比較高的價格，對價格敏感的人適當給低價，需要對客戶財務情況進行了解;
其次看價格與成本，價格制定跟成本、市場、用戶、政策等都有關系，用不用成本去定價是另一回事，但定價一定是有成本做參考的;因為用戶會討價還價，討價還價是人的自我滿足的過程。所以底線是多少，一定是有成本數據作為依據支撐的。此外，營銷要進行一定的投入，促成與客戶捆在一起，創造高的轉換條件，彼此難以分開，如離婚容易，但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的轉換條件，難以離婚，亦需要成本分析。
最後，管理者關心的盈虧平衡點分析，實質就是數量、價格與成本的分析，做到怎樣的量、成本、售價才能盈利。
管理者應關注的幾點問題
管理者面臨挑戰性問題不是如何成功，而是如何持續成功。
1、如何對客戶、銷售渠道、產品線進行成本和盈利分析，從而有效確定銷售策略?
2、如何保證公司預期利潤的前提下，設計和控制好新產品成本?現有產品生產中如何逐步降低材料、人工等資源消耗成本，逐步改進生產，降低製造成本?
3、對產品線進行成本和盈利能力分析，考察是繼續生產還是減產甚至停掉;零部件、服務等是自產好還是外包更好;產品邊際貢獻是多少?
4、如何設計一個良好的企業成本控制系統，逐步達到行業業績最佳水平?
5、如何消除非增值作業，改進營銷、生產、服務等業務流程?
6、產品從生命周期與價值鏈流程考慮如何精確的報價與定價?
;『貳』 企業生產過程中有可能產生哪些隱性模式和規則
1. 隱性成本生產的一般原因
隱性成本是由於經濟主體在追求收益過程中的不正確和不正當經濟行為造成的成本失真。就該主體而言，有的是不知自己的行為將造成隱性成本增大而為之，叫做不正確的經濟行為；有的是在明知其行為將造成隱性成本的增大而故意為之，叫做不正當的經濟行為。大多數隱性成本存在是由於不正確的經濟行為造成的，即由於客觀經濟對象的復雜性和一定經濟活動主體認識的局限性決定的。但也有許多隱性成本是由於不正當的經濟行為引發的，特別是我國經濟轉型時期各經濟活動主體的不正當經濟行為是相當普遍的。所謂「不正確的經濟行為」是以實現資源最佳配置的經濟行為為參照的；所謂「不正當的經濟行為」是以法律、政策體系及正常的經濟倫理道德規范所要求的經濟行為為參照的。導致不正確的經濟行為的原因不外乎是客觀和主觀兩個方面：客觀方面，由於人們的經濟活動的客觀復雜性導致其內在規律的隱蔽性，給人的認識和把握帶來了難度。主觀方面，一定歷史條件下人的認識能力是有限的，個體的認識能力是有差別的，對成本的認識是一個不斷深化的過程。因此，經常會有許多成本因素暫時不被人所發現和認識。第二類原因是不正當的經濟行為。導致不正當經濟行為的根本原因在於作為經濟活動主體的人的職業生涯的短暫性和經濟組織收益長期最大化之間的矛盾；經濟人追求個體收益最大化的本性與整個社會經濟利益的全局性和長期性之間的矛盾。
企業管理過程中導致隱性成本存在和增大的常見原因主要有以下幾種：
（1） 信息失真。包括內部信息失真、外部信息失真、內外信息不對稱三個原因造成的企業成本無形增大。內部信息失真是系統內部的上下級之間、部門之間的真實信息散失和虛假信息傳遞。外部信息失真是企業對所面臨的外部環境的錯誤認知。內外信息不對稱是指企業一方面對於宏觀經濟政策、市場競爭態勢、行業狀況和競爭對手的情況不了解，另一方面為了自己的生存和發展又在大量地向社會散布有利於自己的信息、封鎖對自己不利的信息。
（2） 內部摩擦。企業內部機構設置的職能劃分不清，機構的職能重疊和空白同時存在，工作開展過程中爭權奪利、推諉扯皮不斷，內部運作效率低下，隱性成本非常高，許多對企業十分有利的事情在外面能夠迅速辦妥，但往往在內部部門之間被卡住了，企業自己制約著自己的發展。
（3）權威失靈。企業領導者的權威受損甚至失靈，令不行，禁不止，各自為政，或陽奉陰違，或消極抵觸，表面應付，造成工作效率、工作質量難以保證，影響到生產、銷售，特別是客戶關系，使企業隱性成本不斷增大。
（4） 信用喪失。主要是外對客戶和社會，內對員工喪失信用。喪失了信用也就失去了發展過程中的支持力。輕則經營成本增大，重則喪失客戶、喪失優秀員工，使經營難以為繼。
（5） 品牌損失。一個企業的品牌是靠產品的質量、良好的顧客關系、細致入微的銷售手段和能使顧客滿意的售後服務等組成的。而品牌一旦形成，它將成為企業發展的重要標志和體現。品牌運作得好，盡管花費少，但其增值量會遠遠大於實際投入的資金的積累量；如果運作得不好，盡管花費多，但品牌的價值增值少、不增值甚至損失。
（6） 激勵約束失當。一方面是對代理人的約束軟化，會使其佔有和支配所有者的資源的動機發生變化。他們為了自己的個人利益，可能想方設法支配更多的資源牟取私利。另一方面，激勵措施失當，該多得的少得，該少得的多得，該獎的不獎，該罰的不罰，獎懶罰勤，獎親罰疏，這樣會造成整個組織的內部成本快速增大。
（7） 談判成本（交易成本）。市場交易中談判雙方以各種方式展開博弈（討價還價）的成本，其中包括以請客送禮等方式獲取對方信息、拉攏腐蝕對方工作人員，損害其委託的利益等等非正當的談判手段所形成的隱性成本。
（8） 決策失誤。急於求成，好大喜功；信息不全，判斷錯誤；目光短淺，決策能力差；優柔寡斷，坐失良機；獨斷專行，盲目冒進等等，都必然導致不適當的決策行為，增大成本。
（9） 「信任—忠誠」問題。「上級不信任，下級不忠誠」。這是管理中經常出現的相互聯系的一對概念。一方面，上級懷疑所用人員不忠誠，處處設防，事事掣肘，增大了監督控製成本；下級由於被管得過死難以充分發揮其積極性和創造性，增大了工作成本。另一方面，下級懷疑上級不信任自己，要麼花費心思和時間取得上級的信任，轉移工作注意力；要麼產生叛逆心理，喪失忠誠，消極怠工，甚至產生投機心理和投機行為。
（10） 審批制管理模式下的「爭權推責」現象。控制型管理的內部成本是非常高的。上下級之間追求權力最大化和責任最小化的爭奪權力和推委責任是一種難以避免的現象。作為下級，在接受任務時，都想給自己留有餘地，爭取多要資金、多要人員；作為上級在下達任務時會盡量將任務指標放大、給自己留有餘地。
另外還有管理過程中的其他不正確經濟行為導致的隱性成本諸如結構失調成本、進度失調成本、最佳時機選擇成本等等。
2. 導致目前我國部分企業中隱性成本增大的基本原因
就我國經濟轉型時期的特殊情況而言，造成我國經濟生活中隱性成本大量存在的基本原因是：
第一，新舊體制轉換過程中的約束盲區給機會主義行為孳生蔓延提供了土壤。
經濟轉軌過程中出現的許多約束盲區給一部分機會主義分子以暴富的機會，對整個社會經濟生活造成了了負面示範效應。一些人靠勤勞致富，另一些人靠投機發財。只要現存體制不能使勤勞致富者得到褒獎而讓投機者受到懲罰，人們便不會自覺地效仿前者而抵制後者。我國經濟轉型過程中，權力配置資源和市場配置資源並存，給機會主義提供了廣闊的活動空間，導致腐敗現象叢生，尋租活動猖獗；官商結合，共同瓜分社會資源。部分國有企業「吃完財政吃銀行，吃完銀行吃股民」就是例證。
第二，國有企業政府選擇經營者機制和市場競爭要求之間的矛盾，是隱性成本問題存在的重要原因。
「無照駕駛」的國有企業經營者。對企業經營者的培訓管理落後，許多企業經營者缺乏最基本的經營管理知識。企業是少則數千萬元、多則幾十億元資產的「車」，但這車的駕駛員往往是膽量型的而不是技術型的。況且，汽車司機有駕駛執照而企業「司機」卻沒有駕駛執照。私營企業主「無照駕駛」的是自己的錢購買的「車」，而國有企業經營者「無照駕駛」的是公家的「車」，責任心當然有區別。再加上有部分交通警察以罰代管或者只要有人遞煙就會放行，這就使得翻車概率高成為必然。
所有者缺位。國有企業現行體制中所有者缺位，企業法人財產權的實際支配者為了保住已經取得的位子及其權利，會千方百計地追求「經營業績」，採取各種手段，降低經營成本，包括將現在的成本轉移到將來，將企業的成本轉移給國家、社會、員工、客戶等等。
多層代理，產權不清。國有資產由於產權邊界不清，名義上屬於「全民」所有，實際上通過層層代理被各種主體分別佔有，其財產轉移中的規則軟化給「盜挖」者提供了方便條件，於是，用各種隱蔽的辦法從國有資產那裡撈好處、揩油水，就成了一種社會通病。國家投資和補貼的大量存在，使一部分掌握審批權的實權人物收受賄賂，通過爭奪出賣審批權，瓜分國家經濟資源，競相攫取國家無償投資，吞噬了不少國家財產。
第三，企業盲目擴張過程中的效益虛假現象。
企業規模快速擴大中的收益隱蔽：一方面，一個企業在資本市場上迅速擴張的過程中，由於其管理素質、技術成熟度、市場開發跟不上，造成利潤目標難以實現。另一方面，資本市場大量資金的誘惑促其大規模擴張，在高速擴張過程中，表面上規模不斷擴大、利潤不斷增加，實際資產不斷縮水、隱性成本不斷增大，直到這些隱蔽起來的成本突然顯性化，給投資者造成巨大損失。
第四，特殊歷史環境中成長起來的企業家的思維定勢和決策習慣是企業隱性成本增大的直接原因。
經濟轉軌過程中相當多的企業家的成長歷史，是主要依靠膽量、靠闖禁區走向成功的歷史。這種歷史造就了一代聚財的本領遠大於生財的本領的膽量級企業家。隨著市場化進程的深入，膽量型企業家必然為經營創新型企業家所取代。但不容忽視的事實是，膽量型企業家在目前階段還大量存在。這些企業家擅長於如何將企業做大，但不善於如何將企業做強；擅長於索取，卻不善於創造。這些企業家的成長歷史決定了他們的思維模式、決策能力等不會考慮或者更多的是考慮不到今天的行為會對今後的成本產生怎樣的影響。民主決策和決策效率的矛盾，個人決策和決策科學性的矛盾，一直困擾著我們的決策者和管理者。而膽量型企業家對民主決策、科學決策的必然趨勢缺乏明確的認識，而習慣於家長式管理，個人拍板式決策。尤其具有輝煌發展歷史的個人英雄主義型企業家，如果不經過嚴酷現實的教訓，一般是很難自覺放棄獨斷決策方式的。而長期獨斷型決策必然會導致重大失誤。
第五，制度二重性下的選擇成本增大。
顯性制度體系與隱性制度體系的同時並存，使得企業在二者之間的選擇和平衡過程顯得更加復雜，同時由於顯性制度的執行力度不夠和隱性制度的不確定性使人們在遵循相互矛盾的各種制度的過程中常常顯得束手無策，選擇制度和適應制度的成本明顯增大。遇到與企業利益密切相關的問題時，往往一方面按照顯性制度要求走程序；另一方面按照隱性制度要求走門子。同時面臨兩難選擇和雙重壓力：走程序面臨的是執法不嚴、個別工作人員卡脖子的壓力；而走門子則面臨著違反顯性制度和選擇的不確定性的風險。
第六，道德方面的原因。
社會經濟結構的巨大變革，使計劃經濟條件下形成的「共產」型道德土崩瓦解，失去了其原有的規范作用。取而代之的是「功利」型道德，貪圖享樂、追名逐利成為社會時尚。人們道德素質的下降，出現了信仰危機、信用危機、信任危機。人們千方百計追逐個人收益的最大化，將仁義道德、天地良心置之腦後，各種違規行為成為「敢想、敢幹、敢冒」的改革典範，人們將自己行為規范下降到了「可以違法、不要犯罪」 的底線，只要不追究刑事責任，什麼事情都能夠做出來。許多政策、法令、制度失去了規范作用。這是經濟活動中隱性成本增大的一個重要原因。因此，在建設社會主義市場經濟體制的過程中，逐步樹立以「利人利己」為基本標準的道德規范體系，防止「損人利己」、甚至「損人不利己」的不道德思想和行為的發生和蔓延已經成為當務之急。
『叄』 企業規模增加,持有成本為什麼增加
企業持有成本隨投資規模增加而增加，短缺成本隨投資規模增加而減少，在兩者相等時達到最佳的投資規模。持有成本主要是與流動資產相關的機會成本。這些投資如果不用於流動資產，可用於其他投資機會並賺取收益。
這些失去的等風險投資的期望收益，就是流動資產投資的持有成本。它低於企業加權平均資本成本，也低於總資產的平均報酬率，因為流動性越高的資產，其報酬率越低。一般情況下，流動資產的流動性強，收益率就低，通常不會高於短期借款的利息。
持有成本通常由以下四個部分組成。
1、管理成本
管理成本是指企業因持有一定數量的現金而發生的管理費用，如管理人員工資及必要的安全措施費，這部分費用在一定范圍內與現金持有量的多少關系不大，一般屬於固定成本。
2、機會成本
機會成本是指企業因持有一定數量的現金而喪失的再投資收益。由於現金屬於非盈利性資產，保留現金必然喪失再投資的機會及相應的投資收益，從而形成持有現金的機會成本，這種成本在數額上等同於資金成本。
3、轉換成本
轉換成本是指企業用現金購入有價證券以及轉讓有價證券換取現金時付出的交易費用，如委託買賣傭金、委託手續費、證券過戶費、交割手續費等。
4、短缺成本
短缺成本是指在現金持有量不足而又無法及時通過有價證券變現加以補充而給企業造成的損失，包括直接損失與間接損失。現金的短缺成本隨現金持有量的增加而下降，隨現金持有量的減少而上升，即與現金持有量負相關。
『肆』 哪些情況下企業生產會為社會帶來成本的增加
制度性交易成本、土地成本、物流成本等。
當前中國經濟進入新常態，國內經濟下行壓力加大。部分政界、學界和企業界人士將經濟下行原因歸咎於《勞動合同法》。
企業成本增加是由多方面原因造成的，如制度性交易成本、土地成本、物流成本等，不能單純歸咎於《勞動合同法》。
『伍』 企業營業成本增加說明企業在擴張嗎
不是
企業擴張是指企業在成長過程中規模由小到大、競爭能力由弱到強、經營管理制度和企業組織結構由低級到高級的動態發展過程。從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一擴張戰略實施期，因為從本質上說只有擴張戰略才能不斷的擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。
營業成本增加只能說明進貨價在提高，和人工費在上漲。
『陸』 隨著企業規模擴大,企業的成本( )
a.
這種類型的題目如果拿不準答案,從字面也可以分析."隨著企業規模擴大將增加新的分攤成本","變動成本隨產量變化而變化".規模擴大、產量變化、增加變動成本,這幾個關鍵詞相關,而B是相反的陳述,C、D和本題無關.
『柒』 為什麼企業規模不擴大,產量增加,成本增加
企業規模不擴大，一般可以理解為既有的生產設備、生產廠房（即空間）等是固定的。在這種情況下，企業產量從零開始增加的過程中，工人的生產率由於可以相互協作、設備夠用等因素而提高。
但是，當產量達到這一規模時的最優時，再增加產量，就可能面臨工人不夠或設備不夠的情況。如果雇傭工人，用工成本增加，而與工人配套的機器或生產空間沒有增加，導致工人效率降低；如果不雇傭工人，那麼增加產量可能是以工人更長時間工作為代價的，同樣要增加用工成本。
以上是比較形象的描述，如果用微觀經濟學的觀點說，就是在規模固定的情況下，工人、產房、設備等形成一種均衡，此時邊際利潤為0.如果增加產量，而其他不變，會導致邊際利潤低於0.
『捌』 經濟增加值優缺點
經濟增加值的優缺點：
（1）優點
①考慮了所有資本的成本，更真實地反映了企業的價值創造能力。
②實現了企業利益、經營者利益和員工利益的統一，激勵經營者和所有員工為企業創造更多價值。
③能有效遏制企業盲目擴張規模以追求利潤總量和增長率的傾向，引導企業注重長期價值創造。
（2）缺點
①僅對企業當期或未來1－3年價值創造情況的衡量和預判，無法衡量企業長遠發展戰略的價值創造情況。
②計算主要基於財務指標，無法對企業的營運效率與效果進行綜合評價。
③不同行業、不同發展階段、不同規模等的企業，其會計調整項和加權平均資本成本各不相同，計算比較復雜，影響指標的可比性。
經濟增加值的核心含義：
經濟增加值核心含義指稅後凈營業利潤扣除全部投入資本的成本後的剩餘收益。經濟增加值及其改善值是全面評價經營者有效使用資本和為企業創造價值的重要指標。經濟增加值為正，表明經營者在為企業創造價值；經濟增加值為負，表明經營者在損毀企業價值。
『玖』 企業陷入低谷說明什麼
僅供參考：
企業的發展，經由籌辦、起步、壯大、穩定、衰退、末路等階段，是企業命運的里程，一般無可迴避。但是，我們可以不斷根據企業發展的狀況，給予企業注入新生血液，促使企業進入良性循環和持續發展的軌道，避免企業的宿命！
企業陷入低谷的因由
1．沒有形成規模化、集約化經營，削弱企業綜合競爭能力
一些企業在經營過程中，沒有注重企業規模經營，沒有學會資本運作經營，注重企業的生存，缺乏對企業進行經營戰略、發展戰略的統一規劃，導致競爭力低弱，經不起市場風浪的沖擊。
2．研發投入低，技術開發水平不強，產品結構青黃不接
與國外企業相比，我國企業的研發投入在規模和比例上都有較大的差距。研發投入低，技術開發水平不強，造成了企業自主開發創新能力薄弱，導致很大程度上增加企業的生產運營成本，從而削弱產品的市場競爭力。
3．資金匱乏，融資渠道不暢，或者無心融資，害怕所有權分化
一些企業對資本運作的意識和能力都很弱，而我國資本市場又不發達，因此企業的融資渠道不是很通暢。
資金匱乏、資金成本居高不下，成為困擾我國企業發展的一個焦點、熱點和難點。
絕大多數的企業特別是中小企業，在未來很長一段時間內，資金匱乏仍將是困擾和制約企業發展的一個主要因素。
4．企業管理水平較低，國企包袱過重，活力不足
我國一些企業，特別是國有企業，這些企業由於歷史的原因，包袱很重。
同時企業經營管理者觀念陳舊、機制僵化，企業的人員包袱、債務包袱沉重，仍然是這些企業發展道路上的制約因素。
5．商業信譽危機尚存，企業資金周轉困難。
一些企業主要面向國內市場開展經營活動，企業貨款的回收方面信譽普遍較差，嚴重影響了企業的資金周轉，加大資金困難。
6．盲目擴張，引發品牌危機
一些企業過於看中品牌量的擴張，沒有注重技術的支持和質量監控，導致貼牌企業產品質量、服務問題，導致一些質量投訴、服務投訴等相關問題，也會使企業陷入低谷。
7．缺乏居安思危意識，忽略品牌傳播
一些企業經營者在企業輝煌時期，沒有樹立居安思危意識，沒有做好企業品牌戰略的規劃、傳播和品牌形象的維護，導致企業在市場競爭中，不能抗拒競爭對手的有力滲透和沖擊。
戰略思考及因應對策
1．實施企業重組，增強核心競爭活力
企業陷入低谷，總不能一言放棄。
企業要努力通過企業重組，大力加強經營集約化水平，要向一流的企業看齊，苦練內功，不斷增強自身的核心競爭活力和能力，增強市場沖擊。
2．注重市場開拓，拓展產品市場佔有率
企業要做好市場行情的研究，找准自己的市場定位，根據不同市場的特徵確定產品和技術服務的市場拓展策略，要重視建設企業市場營銷和服務網路，積極尋找期於合作夥伴、合作經銷（代理）商，加大企業品牌和產品的推廣縱度、廣度和深度，使客戶了解企業，信賴企業，願意推廣、使用產品和服務。
3．拓寬視野，全力開展招商融資，實現優勢互補，促使企業重生
陷入低谷的企業，可以利用自身的資源，比如無形資產、固定資產、流動資產、技術力量等資源，通過多渠道、多視角、多方位，開展招商融資工作，進行風險分解，利益共享，快速實現企業的重生。
4．集中有限資源，提升研發效益
為提高可持續發展能力，企業通過融資，挖掘內力，大力增強研發力量，集中資源，增強產品的自主開發能力，掌握市場競爭的主動權。
5．開發人力資源，塑造一流團隊
企業的競爭，就是人才的競爭。人才和團隊的競爭力將是中國企業參與市場競爭力的重要因素。
從人力資源開發角度來看，一些企業由於忽視人才戰略和團隊建設，特別是營銷團隊建設，導致企業市場競爭能力低。
陷入低谷的企業，要更加註重人力資源的再造和開發，激發員工的潛能、創造力和對集團發展的責任感；根據公司業務定位和發展需要，建立和維持合理的人才結構，塑造一流團隊，
6．加強信息化建設，實現信息流的暢通無阻
飛速發展的信息技術已成為提高企業管理水平的利器。
低谷企業，應該參照和借鑒同類企業的經驗，將企業管理信息化提升到戰略的高度和議事日程，並結合公司實際積極推進企業信息化建設，建立和完善資訊溝通、交流、傳遞的暢通平台，實現資訊的利用率和時效性。
7．樹立居安思危意識，注重品牌形象的傳播和鞏固
在企業輝煌時期，企業經營者要時刻樹立居安思危意識，切實做好企業品牌戰略的規劃、傳播和品牌形象的維護與有效鞏固，鞏固和提升企業在市場競爭中，抗擊競爭對手的滲透和沖擊，提升企業競爭活力和能力。
『拾』 是否所有企業都必然走向擴張之路呢盲目擴張會給企業帶來什麼影響
所有企業都必然走向擴張之路，我們是說正常企業，商業型企業，而不是國民支柱型的國企和央企，那不一樣的。所履行的職能不一樣，正常的企業存在就是來賺錢，普通的企業本來就是這樣的，不賺錢難道做慈善事業嗎？
還有一種就是盲目擴張會讓公司的體制逐漸出問題，公司體制的管理你可以理解為公司，它最後發展到一定規模必然要從人治走向體制管理，因為人治的極限在管理學上就是300個人，這公司只要超過300個人，這個董事長就算是24小時工作，他也管不過來，就必然得靠體制。但很多公司發展太快了，體制跟不上全靠人管，出現了很大的紕漏，最終就是千里之堤潰於蟻穴。