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預算如何控製成本

發布時間: 2022-09-30 23:46:04

❶ 采購預算成本如何控制

控制采購預算成本主要有三個方面:
1、預算管理:要有嚴格的預算審核流程,預算申請流程,預算執行情況評價流程;
2、采購管理:需求審核,供應商選擇,采購方式,貨物驗收;
3、財務管理:發票、資金、庫存;
控制好這個三個方面,就會有效的控制采購預算的成本.
集團型企業,是通過ERP系統、PMS系統來進行管理的;中小型企業,除了財務電子化之外,采購、預算等可以採用相應電子商務系統進行管理,操作規范,規避風險.

❷ 成本控制的三大方法

成本控制的基本程序和方法

生產過程中的成本控制,就是在產品的製造過程中,對成本形成的各種因素,按照事先擬定的標准嚴格加以監督,發現偏差就及時採取措施加以糾正,從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下:

1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩,成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合,還不能滿足具體控制的要求,這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法,大致有三種:

(1)計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時,可以按部門、單位分解,也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解,若更細致一點,還可以按工序進行分解。

(2)預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的(如月份)的費用開支預算,並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。

(3)定額法。就是建立起定額和費用開支限額,並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里,凡是能建立定額的地方,都應把定額建立起來,如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時,一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系(如和質量、生產效率等關系),從完成企業的總體目標出發,經過綜合平衡,防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。

2、監督成本的形成。這就是根據控制標准,對成本形成的各個項目,經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況,而且要檢查和監督影響指標的各項條件,如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以,成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。

❸ 簡述成本費用預算如何控制

預算控制的程序包括預算執行和預算分析兩個環節,具體又包括以下步驟:下達執行、反饋結果、分析偏差、採取措施。
預算控制的方法主要包括預算授權控制、預算審核控制和預算調整控制三種類型。

❹ 成本控制有哪些措施

成本控制的方法:對於變動成本如直接材料、直接人工,可採取按消耗定額和工時定額進行控制的方法。對於固定成本如固定製造費用,則可採取按計劃或預算進行控制的方法。
從成本控制的范圍來講,直接生產成本可將指標分解落實到生產班組、員工,間接生產成本則應分類將指標分解落實到有關職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講,需按不同的責任層次、管理范圍落實成本責任,使歸口控制的成本對各責任單位來講具有可控性,真正起到控制的作用。
成本控制管理是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。企業無論採取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作,它是企業成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業都必須重視的問題,抓住它就可以帶動全局。

❺ 如何做好成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解:一談到成本控制,大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分,但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛,但是,這並不意味著事無巨細地平均使用力量,成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括:產品設計成本,加工工藝成本,物資采購成本,生產組織方式,材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大,可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式,在控制活動實施時真實的成本還沒有發生,但它決定了成本將會怎樣發生,它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生,包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施,大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關,它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時,會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候,很容易不顧成本地採取種種促銷手段,反而抵消了利潤增量,所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重,一般在60%以上,高的可達90%,是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等,所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重,增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長,減少單位產品中工資的比重,對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率,它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多,主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等,雖然它在成本中所佔比重不大,但因不引人注意,浪費現象十分普遍,是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用,開支項目非常多,也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制,即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析,采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向,但凡談到成本一定是采購部門的事,一定是原材料的外部流通環節,不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知,倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本(資金)」的同時,是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢?
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年,聯合信號(後為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時,通過供應商整合、長期合同和積極談判,采購大都能達到7%的目標。但是,幾年過去了,能談的都談下來了,下一步該怎麼辦,就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前,我在美國高級采購研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議,召集全球500強的一些首席采購官,討論采購的戰略目標,主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性,用一個首席采購官的話來說,是怎麼重視都不為過,因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存,離不開年度降本。對采購來說,等降本多年、能談判下來的都談下來後,這問題表面上看是個年度降價定多少的問題,深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里,降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權、地位低的公司,這事八成由采購一個扛,內外受壓,應了"小采購"的一大特點:有很多責任,卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本,並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本?無非就那幾招:談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是:
(1)基於未來考量,供應商願意犧牲部分利益,少賺點;
(2)降本壓力下,供應商變得更精益,減少浪費,把收益轉給采購方;
(3)生意量增加,規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後,降本就從"談"的階段上升到"做"的階段,只有把成本從供應鏈里拿掉,才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購,而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類:
在設計上推行標准化設計和調整技術規格,減少料號,從設計的角度降低產品的成本(要知道,產品80%的成本是由設計定的);
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進,把生產成本降下來;
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務,把交易成本降下來。在"小采購"公司,設計部門往往以內部客戶的身份出現,目標成本達不到,就動輒怪罪采購,認為采購與供應商的談判不力,給采購種種壓力,讓他們去跟供應商死磕,做利潤轉移的游戲,而不願意承擔風險或投入資源,從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是,同樣不願在質量上承擔風險,不願供應商簡化生產流程,除去不增加價值的環節。因為采購地位低,IT部門也不買賬,不願在信息化和電子商務上投入資源,結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作,沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持,采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲,做涸澤而漁的買賣,到一定程度,供應商的利潤薄如剃刀,質量、交期、服務都下滑,就成了惡性循環。
3、在聯合信號(霍尼韋爾),跨職能團隊起了很重要的作用,是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理,而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一,設計、質量成為管理團隊的一部分,也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下,產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現,他們經常說,設計做好了,現在是采購的任務去跟供應商談判,達到目標成本。這東西設計得太貴,采購談不下來,就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下,設計成為解決方案的一部分,因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二,采購與設計形成合力,一致應對供應商。
"小采購"下,采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意,設計在那邊又把新產品給這供應商了;或者是采購找到了願意配合的供應商,設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力,結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下,大家形成合力,對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外,采購還得提高自身的技術能力,即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力,一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理,為降本談判提供技術支持;另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司,10年前采購部門的技術力量基本為零,采購的質量部門有兩個經理,都是做生產、質量出身,設計背景基本沒有,手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題,采購就只能退避三舍,完全依靠設計部門,根本沒法與設計平等對話,自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前,公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師,其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年,又設一個執行總監,由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個,手下的工程師數量翻了差不多兩倍,采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板,從技術的角度支持采購的眾多計劃,使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中,好多就是原來設計部門的,熟悉設計,知道怎樣跟設計人員打交道,在做好設計與供應商的橋梁同時,也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖,供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說,節約成本的方法有很多,歸納起來主要有以下八種:
1. 價值分析法與價值工程法,就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工:針對產品或服務的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本,做系統的研究與分析,現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面,也適用於某些特定需求。使用談判的方式,通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅,則需運用價格、成本分析,價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期,選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式,使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求,極早調整戰略,藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購,造成組織內不同單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,但彼此並不知的情形,無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量,而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購,如醫院、學校等,通過統計不同采購組織的需求量,以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中,如第三方采購,專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計,DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段,利用協辦廠的標准與技術,以及使用工業標准零件,方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援,同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構,就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化,為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格,或降低訂制項目的數目,以規模經濟量,達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環,應擴大標准化的范圍,以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法,就現實實踐中,企業擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態,是屬於一次性的采購,或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知,如果采購的型態有所轉變,策略也必須跟著作調整,持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購,但一次性采購的金額如果相當龐大,也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少,這關繫到在與供應商議價時,是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商,到與供應商維持夥伴關系,進而結為策略聯盟,對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構資料,只有與供應商維持較密切的關系,彼此合作時,才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系,產品由導入期、成長期到成熟期,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現,采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購,省錢省力又省心哦~

❻ 如何有效控製成本

企業有效控製成本方法如下:
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時,首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石,是實施成本控制的「標准」,是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處,只是在喊口號、流於表面形式,成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大,工時定額不準,費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先,完善定額標准:(1)人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准;(2)技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額;(3)經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額,要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次,企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外,財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中,企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面,來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段,因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想,從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制,加強與銷售部門、財務部門的協調合作,全面熟悉客戶需求、了解市場價格,利用價值工程的原理,從功能——成本分析入手,考慮功能的合理性、必需性,堅持「合適就好」的原則;第二,技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗,運用價值工程的原理,重新審視企業的功能——成本配置問題,為進一步參與市場競爭提供全方位的支持;第三,技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作;第四,各部門要利用價值工程原理,重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下,采購成本占總成本的50%~80%,是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作:第一,利用科學的決策分析方法,合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間;第二,進一步推進集中采購制,建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台,實現價格、供應商等資源共享;第三,推進直供製,逐步取消中間供應商;第四,建立采購責任制,強化采購人員、審價人員的責任意識;第五,整頓輔料、零星物資采購價格,采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降;第六,探索建立采購獎罰制度,獎罰要與領導、個人掛鉤;第七,加強技術攻關力量,降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念,改進質量,事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神,適當增加檢驗費用和預防費,可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本,要加強工作過程中的質量,才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用,因而才能降低營運總成本;企業各部門進一步加強製造質量成本的控制,把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域;健全各職能部門的質量成本管理體系,設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果,提高市場佔有率的同時,要強化銷售費用的使用效率,相對降低成本。首先,銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系,以規模經營降低成本;其次,銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策,合理進行分公司的稅收策劃;第三,銷售部門要利用布點論的相關知識,探討銷售分公司布點的合理性;第四,銷售部門要利用經濟決策方法,降低運輸成本。第五,銷售部門要利用成本最優決策,提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成,從原材料采購開始,到最終產品或服務為止,每一個流程中應增值後再送到下一個流程,每一個流程都包含著人力資源或機器磨損,若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此,各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動,減少工作中無價值的行為,杜絕「六種浪費」:製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值,它不僅佔用空間、佔用資金,而且產生搬運和儲存需求,吞食了財務資產。而且隨著時間的推移,一方面庫存的腐蝕、變質,會產生浪費;另一方面,技術進步,競爭對手產品的改進,產品將產生經濟磨損,會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量,降低庫存單位價格方面著手。因此,應加大對庫存的管理力度,縮短生產線、減少在產品,科學預算銷售數量,決定庫存數量和結構,正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本,把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」,是企業生存和發展的源泉,是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的,無論是長短期借款、債券,還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的,一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用,可以減少資金成本或增加收益。因此,企業首先要推進資金集中管理,避免過於分散,規避風險;其次,職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件,合理預算現金流量,把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標,倒推分解,將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標,並結合各業務板塊的實際情況,倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先,各部門不能只有一個總的奮斗目標,要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本,落實到各有關成本中心,將壓力傳遞到車間、班組、個人,真正做到「千斤重擔人人挑,人人肩上有指標」;其次,各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路,確保逐級目標的實現;第三,各部門在目標成本的制訂中,即要考慮自身的內部情況,又考慮企業的外部環境,合理選擇正確的標桿,制訂出最佳的目標成本;第四,凡是成本降低方案,無論大小,均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性,確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益,還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此,企業應建立「人人節約、人人有獎」,「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求,完善績效評估制度;其次要完善收入分配製度,加強組織激勵,確保成本控制有效開展;第三,建立「成本控制」個人獎勵基金,加強個人激勵,調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤,關鍵是要將成本控制落到實處,成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平,開源節流,降低成本,提高市場佔有率才成為可能。

❼ 怎麼控製成本預算

傳統模式下的企業費用管理工作普遍的面臨事前無規劃、費控執行難、審核難度大,包括款項支付、數據報表、財務入賬的工作都只能通過大量的人工錄入的生成導致效率低下的痛點,而企業的員工、財務甚至到管理層均會面臨各種實際的挑戰;
高燈財稅管家·費控管理解決方案從事前、事中、事後的綜合維度來解決費控的管理問題,報銷前企業可以通過年度、月度、部門等維度編寫預算、並針對各費用場景設置費用標准,並且鏈接商務平台,降低費用費控風險;事中主要針對效率的提升,效率的提升包括員工填單的效率以及財務審核的效率;而事後財務可以通過系統完成數據報表的生成、業務發生後數據的入賬歸檔;
高燈財稅管家·費控管理的整體解決方案貫穿了預算管理到報表分析的全生命周期;首先是預算管理,企業在系統中通過部門、項目、個人、業務實體、預算科目等多個維度來編寫企業的費用預算並生成預算庫,企業產生費用支出均可在系統中實時呈現,企業的管理者可以通過系統實時查看預算的使用情況和余額等數據信息;高燈財稅管家·費控管理也支持與外部預算管理系統對接形成數據同步,預算的統一管理;。網路能查到相關資料的

❽ 如何進行成本費用管控

企業是以盈利為目的的經濟組織,經濟效益是衡量一切經濟活動的最終綜合指標。當今企業經濟效益偏低的主要表現為產品質量低、成本高、浪費嚴重、技術設備力量落後。

如何進行成本費用管控 篇1

一、財務管理,是預測分析企業的經營方針、財務目標、成本控制、財務保證、財務改進等管理職能的活動,它是企業管理系統中最為重要的子系統,是企業管理的中心。它管理的目標是企業財富的最大化;管理對象是現金的循環和周轉;它管理的主要內容就是投資和股利的決策。因此加強財務管理是企業提高經濟效益的非常重要的途徑。

加強財務管理主要包括:

1、加強資金管理,

2、加強全面預算管理,

3、提高財務信息的使用價值。

1、要加強資金管理,可以從以下幾方面著的:

①強化投資管理。首先必須認真做好市場調查分析並做好投資前的預算;充分考慮時間價值和風險程度;准確比較項目的投資回收率和籌資成本率;充分考慮企業償債能力並防止盲目舉債;

②加大貨幣回收力度、加大清欠力度,加大銷售,使產品適銷對路,以銷定產,加大現款訂貨的優惠力度;執行「不付款不發貨」以控制新欠的發生,制定清欠對策和方法,組織各方面力量多渠道、多形式催收貨款;

③合理控制倉儲量,有效發揮資金的使用效益;

④改革資金的管理體制,實行集中管理,收支兩條線及統收統支的制度。

2、全面預算管理是以對市場需求的充分研究和科學預測的前提,以貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動、投資活動、資金運作活動作為系統的預計,是用來分配企業財務、實物及人力等資源,以實現企業的戰略目標的一種系統和管理方法。全面預算管理對提高經濟效益具有十分重要的作用。

3、提高財務信息的使用價值。財務信息也是非常寶貴的資源,企業內部各環節存在的問題在財務信息上均有體現,利用財務信息,有利於發現、解決企業內部問題,優化生產、組織結構;財務信息也能折射出市場信息,從而為決策者提供參考。

二、降低成本是提高經濟效益的一種非常有效的途徑,我們有必要將其專門分析。

一個企業成本水平的高低是企業生產水平、技術水平和管理水平的綜合體現,決定著企業的競爭能力的強弱,盈利能力的大小。

企業成本一般包括:

①材料成本:采購、運輸、倉儲成本,還有材料損失等;

②加工成本:設備的損耗、水電費材料浪費、廢品損失等;

③勞動力成本:職工工資,管理費用;

④銷售成本:宣傳費用,銷售所花的人力物力,運輸費及售後服務的費用等。

降低成本的主要方法有:

1、技術手段,

2、管理手段。

通過引進新的技術,先進的生產工藝、購置新的機器就能降低生產成本,提高勞動生產率,同時產品質量的提高也降低了售後服務的費用。管理手段即實行成本管理。例如供應過程中成本管理,包括采購、物資保養、物資籌集成本管理等。

為了實施成本管理,有以下幾種方式:

(1)先施行成本合理預算,再對其進行限額制度。通過實際成本與預算的比較分析,找出原因,解決問題,對額度進一步調整。

(2)通過建立賞罰制度,調動職工降低成本的積極性;

(3)將降低成本融入企業內部宣傳和企業文化之中。如可以張貼一些提倡節約的標語,宣傳欄中寫一些降低成本的小方法,使全企業逐步建立成本意識。

三、其他一些途徑。

如要增加銷售,可以通過建立一支能力強的營銷隊伍,通過傳媒宣傳,為獎賽提供獎品,禮品贈送,社會公益活動等。要提高勞動生產率也可以對人員進行進行培訓、進行合理分配,合理確定生產規模,改善生產條件,對職工實行獎罰制度提高職工的生產積極性。此外順應國家政策,生產綠色產品或填補國內空白的產品以取得政府的支持;通過兼並、收購、融資等方式有時也可以比較明顯的提高經濟效益。

如何進行成本費用管控 篇2

一、全員參與。夯實成本管理的基礎工作

鑒於我們的行業跨度大,管理成本大的差異,我們應結合本行業的實際情況,從產品設計部門合作,並作出不同的成本控制計劃和產品開發部門的工作計劃查獲,示範;前收到的訂單在計算行業主管部門科學合理的(可行性分析);修改和完善人力資源管理部門的工時定額標准,技術部門要組織修訂和完善的物質消費的配額管理部門進行修改,完善的能源消耗定額,組織檢查,補充,安裝計量標准,修訂和完善的管理流程和制度,財政部門確定的范圍和標准成本。

二、認真做好物資采購管理工作。

降低材料采購成本及材料成本占生產成本的比例是比較高的,通常情況下,采購成本佔到總成本的50%?80%,是傳統的成本管理的重點。主要是控制采購成本分析,用科學的決策,理性決策的經濟訂貨量或經濟批量,決定購買的項目,選擇供應單位,決定買的時候。不僅體現在企業降低成本以減少現金流出,但也直接反映在產品成本,增加利潤的下降,提高產品的競爭力。我們應加強以下幾個方面的工作人力,物力,采購成本控制的領域。

一)建立和完善采購體系。采購成本控制,采購制度的基礎上工作的,應當在按照物資采購的要求,審批許可權,物資采購過程中,相關部門的責任和各種材料的關系,采購方式,報價和價格審批等。

二)供應商文件和接入系統供應商應建立檔案,每一個供應商檔案應嚴格審查。企業歸檔供應商采購,供應商檔案應定期或不定期地更新和特殊管理。與此同時,成立了潛在的供應商體系,主要材料供應商必須通過考試進入,企業應進行嚴格的考核程序和指標。為了研究這個問題,只有一個得分達到或超過標准成為歸檔供應商。

三)建立價格檔案和價格評估系統采購部門,所有采購材料建立價格檔案,每一批貨物,貨款,比創紀錄的價格,分析價格差異的原因。如果沒有特別的'理由,原則不超過文件的價格水平,或作詳細的描述,在購買價格。對於關鍵材料的價格,價格評估制度,收集相關信息供應價格,分析,評價現有的價格水平,並提交價格更新。充分的市場調查和信息收集的「買入」的原則,嚴格執行,購買商品時,競爭性招標,在招標過程中必須規范操作。嚴格規范現象。

三、加強生產製造全過程的成本控制。

為了降低產品成本,嚴格實施能源管理體系,提高能源評價體系,全面推行全成本核算和控制層,真正了解每個產品的製造成本,包括正常消耗的原材料,水,電,蒸汽,並制定可行的節支降耗措施。要降低單位產品的能源消耗。嚴格執行原輔材料消耗定額管理,控制。制定合理的原材料,輔助材料和水,電,蒸汽消耗定額,控制自由使用造成的浪費,並制定的節支降耗可行的措施,克服生產過程中的「跑,跑,滴,漏」現象。採用新工藝,新技術,新材料,在條件允許的情況下,提高技術裝備水平和技術水平,降低能源和原材料的消耗,提高生產工藝和程序,提高廢料的綜合利用,合理控制產品的水分,提高產品的產量和出口率。加強就業管理,培訓員工更多的技術和過程能力,大大提高了工作計件工資比。顯示員工的潛力,提高勞動生產率。

四、加強銷售過程中的成本管理。

建立風險意識和銷售環節的開放源代碼的企業,利潤是一個重要的過程。在這個過程中,銷售部門研究,促進銷售,服務營銷系統的運營成本,規模,認真研究國家,地方稅務政策,設立稅務風險意識,加強學習法律,加強稅稅技能,科學規劃,降低稅收成本,使用的相關知識;區位理論。銷售分支機構所在地的合理性。收入的考核指標的完成,循環單位銷售之間的相關性,增加銷售收入,內部單位銷售應該繪制的應稅收入和非應稅收入,稅收,以避免不規范的,稅務機關。

一)加強產品銷售管理,進行量本利分析量本利分析是企業現代化管理的一種有效手段,它分析研究銷售投資理財量、成本、銷售單價等因素的變化對利潤的影響程度。在產品銷售中,通過對各種產品量本利數據的分析,評估各產品的盈利能力,挖掘潛力,針對不同產品制定不同的銷售方案,確定產品銷售的重點,優化產品組合。對市場份額小,毛利率高,增長空間較大的產品,要努力進行市場推廣,通過提高銷售量,來獲得更多的利潤;對市場份額大,毛利率低,增長空間較小的產品。要採取各種措施降低成本,增大盈利空間;對市場份額小。毛利率低,增長空間小,達不到盈虧平衡點的產品,應考慮停產或轉產。在擴大銷售規模時。也應充分運用量本利分析,據此配備人員和設備設施,確定合理的銷售規模,避免資金浪費。

二)加強應收款項管理。加速資金回籠在激烈競爭的市場經濟中,為了搶占市場,擴大銷售,不可避免地採用賒銷。而應收款項的形成增加了企業風險,為確保應收款項的安全有效。必須加強應收款項的管理,正確合理運用賒銷策略,加快企業資金周轉,提高資金使用效率。也有利於防範經營風險。

五、合理制定庫存量。

控制庫存成本,減少資金佔用庫存不會產生任何附加價值,它不僅佔用空間、佔用資金、產生搬運和儲存費用。而且隨著時間的推移,一方面庫存的腐蝕、變質,會產生浪費和價格損失;另一方面,技術進步,競爭對手產品的改進,會使產品一夜之間貶值甚至變成廢品。

六、加強成本創新工作,開辟成本管理新途徑

企業成本控制。除了維持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上,但有個限度,以減少總的成本,在一定程度上,如果沒有創新的技術,工藝,增加或改進設備,成本難以降低,管理可能出現小幅反彈放鬆。

如何進行成本費用管控 篇3

通過馬楠老師關於成本管控兩天的培訓,我對成本管控有了更深的理解與感悟,主要心得體會如下:

1、成本管控中預算的重要性

這次培訓讓我懂得了成本管控貫穿於企業管理全過程,企業在總收入一定的條件下,想提高利潤,必須降低成本。成本管控的好壞,直接影響企業盈利。對我們物業行業來說,在收入基本既定的前提下,成本降低就成為利潤增加的決定性因素,傳統觀點認為,降低成本主要依靠節省開支,但是通過這次培訓我又再一次認識到,控制支出是成本管控的一個重要方面,但是好的成本管控企業,成本目標應該是提前制定出,並層層分解執行,也就是我們現在所說的成本預算。預算是根據企業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。科學、合理的預算是年度內資金來源和各方面支出的統籌依據,是進行各項財務活動的前提,是一定時期內發展的保障。現在我們物業公司各方面也正按照預算計劃一步步執行,隨著公司的發展,預算管理的科學、全面、細化的要求也需要越來越高,由此可見做好財務預算對成本管控的作用是顯而易見的。

2、成本管控工作要突出以人為本。

通過培訓,我深刻感受到成本不是控制出來的,而是激勵出來的,成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執行者,對工作場所內各種情況都比較了解,企業或部門要創造一種機制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來,發揮出每位員工的成本控製作用,如果每人都能提出並改進成本浪費之處那長期來看就會產生無比驚人的效果。

3、成本管控工作要注重數字化。

馬楠老師在培訓中強調,要想做好成本控制工作,要學會利用各種工具,還要把各項工作和活動進行數字化。能用數字衡量的,才能進行量化分析,才能找出存在問題或是改進之處。成本數據主要有原始數據、管理數據和經營數據等。完整、准確、細化的各種統計數據是做好成本控制工作的基礎部分,如果該部分做的不到位,有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費現象,便得不到有效控制達不到成本控制的預期效果。

4、做好成本管控工作要向優秀企業學習。

成本管控的重要性已經形成共識,但是成本管控應根據不同的行業要求有針對性的開展。本次主講是房地產行業成本管控方法,對於我們物業行業來說,也需要根據自身行業特點確定合適方法,向優秀的企業學習。我們首先要確定成本管控工作做的比自己好的企業作為自己學習和追趕的目標,然後參照他們成本控制工作方法來開展本企業的成本控制工作,三是通過學習落實使自己達到標桿企業的管理水平,最後形成自己的成本管理模式超越目標企業。現在我們聘請了長城物業公司的財務人員作為顧問,也正是在向優秀企業學習的一項措施。設定一個優秀企業作為目標,可以使我們少走彎路錯路,可在較短的時間內取得理想的成本管控效果。

以上是我對本次培訓的幾點心得。成本管控工作是一個挖掘潛力的過程,很多成本浪費都是隱藏在各個流程環節中,所以成本控制工作要做人本化、數字化。通過規范的制度形成一個成本控制的良好氛境,最終達到提高企業盈利能力和競爭力的目的。

❾ 工程預算怎樣做成本控制

首先要制定一套成本預算控制流程,因為預算控制不是財務部或簡單的一二個部門就能做好的,需要整個公司所有部門參與才能做好,否則就沒有意義。控制流程就是以公司名義去規范每個部門參與預算控制的具體操作方式、文本格式及要求,沒有流程的規范,實際操作就會很困難。在控制流程中需要強調幾個要點:
1、各部門需要提供那些成本數據,數據的來源是什麼(怎麼樣得出的預算數據),數據的允許誤差是多少,提報數據的報表格式和要求(方便財務統計)及數據的內部審核程序(由誰核准此預算數據);
2、各項成本數據越明細越好管控,對料、工、費的大項再行細分,所有的數據要和實際發生的成本數據能夠比對,將變動費用和固定費用區分出來,萬一出現差異可及時清楚問題的原因;
3、各項成本費用的審核程序,對超出成本預算的成本的審核程序;
4、工程預算可根據工程的進度來做各期別的預算或根據會計期間做每一期的成本預算;
流程制定好以後,就要求各部門按流程來操作,先確定好成本預算中的各項成本數據,根據這些成本數據,在實際操作中進行比對,超出預算的成本,需要老總特批。這里需要注意的是所有的成本預算數據一定要務實,做出來的標准成本才有參照的意義,否則管控起來會出很多亂子的。
總體來說,要實現成本預算控制,首要條件就是要有預算控制流程(也就是內部預算控制制度)和各項成本預算數據,然後再根據控制流程和預算數據在實際成本發生時進行差異管控。

❿ 成本控制的方法有哪些

成本控制,是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節 措施 ,那麼成本控制的 方法 有哪些?

成本控制的基本方法

(1)絕對成本控制

是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。絕對成本控制的主要方法有標准成本和預算控制。

(2)相對成本控制

是指企業為了實現增加利潤的目的,從成本、收入和產量三者的關系來控製成本的方法。

(3)全面成本控制

是指對企業成本形成中的全過程、生產經營所有過程中發生的全部成本、企業內所有員工參與的成本控制。以財富最大化目標,根據自身特點和情況,建立以管理制度、組織結構、管理模式、管理風格、成本控制方法等相結合的全面成本控制體系,建立成本控制模式和管理信息系統,完善科學管理與目標管理結合的全面成本控制制度。

(4)定額法

以提前制定的產品定額成本作為標准,在生產中實時監控實際成本與定額成本的差異,以便管理者及時發現問題,分析原因,採取措施,並根據定額和差異額計算產品的實際成本。

(5)成本控制及時化

成本控制及時化是通過對現場每天發生的各項成本費用、完工產品數量的統計,班組長相關人員確認,再經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因。

(6)經濟采購批量

指在一定時期內保持進貨總量不變,使儲存費用和采購費用總和最小的采購批量。

(7)價值工程法

價值工程法(Value Engineering,簡稱VE)又稱為價值分析(Value Analysis,簡稱VA),它是一門新的管理技術,可以有效地提高經濟效益、降低成本。

價值工程是通過有組織的活動和集體智慧對服務或產品進行功能分析,使目標以最低的總成本(壽命周期成本),可靠地實現服務或產品的必要功能,最終提高服務或產品的價值。價值工程法通過對選定研究對象的費用及功能分析,達到提高對象的價值的目的。這里的價值是指費用支出與獲得的比例,其數學比例式為:

價值=功能/成本

(8)目標成本法

目標成本法創立於日本,為實現預期的利潤,以給定的競爭價格來決定產品的成本。這種方法先確定客戶能夠為服務/產品付多少錢,然後再來設計相應的產品/服務和運營流程,以實現預期的利潤。

給企業帶來的利益

成本是製造業管理的核心之一,我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設計,它與財務、物流、車間統計核算等關聯系統不僅能自動取數據,而且高度協調配合,是基於一個科學合理的現代化的 企業管理 系統之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。

同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業管理水平同步提高的3重功效。 從多家成功企業案例的事實證明:不僅達到了成本管理的規范化、科學化、現代化,促使公司成本的降低,而且達到了大幅度降低成本消耗,一般降低比率在35%以上,提高了企業效益、同時促使物流、財務、車間管理規范化的雙重效應;達到了以成本為中心,促使整個公司管理水準提升的目的。

成本控制的目標

在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場

競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

(一)成本動因不只限於產品數量。

要對成本進行控制,就必須先了解成本為何發生,它與哪些因素有關,有何關系對於直接成本(直接材料和直接人工),其成本動因是產品的產量,按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控製成本,使企業的資源利用達到最大的效益,就應該從作業入手,力圖增加有效作業,提高有效作業的效率,同時盡量減少以至於消除無效作業,這是現代成本控制各方法的基礎理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點。

(二)成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本,即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用,而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中,一律作為期間費用,視為與產品生產完全無關。因此,廣義的成本概念,既包括產品的製造成本(中游),還包括產品的開發設計成本(上游),同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地,對於成本控制,就要控制這三個環節所發生的所有成本。

(三)成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出,主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備,是企業的一種戰術的改進,屬於降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生產環節,達到成本控制的目的,是一種高級的戰略上的變革。

(四)時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中,時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快,產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步,更重要的是對顧客的意見採取及時的措施,使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場,又可以隨時掌握市場的動態。

成本控制的基本原則

全面介入

1、 全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制,

不僅對變動費用要控制,對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導幹部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識,參預成本的控制,認識到成本控制的重要意義,才能付諸行動。全過程式控制制,對產品的設計、製造、銷售過程進行控制,並將控制的成果在有關報表上加以反映,藉以發現缺點和問題。

例外管理

2、 例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下,如發生的差異不大,也就不沒有必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事項上,並及時進行信息反饋。

經濟效益

3、 經濟效益的原則

提高經濟效益,不單是依靠降低成本的絕對數,更重要的是實現相對的節約,取得最佳的經濟效益,以較少的消耗,取得更多的成果

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