㈠ 如何合理的控製成本
淺談如何控制房地產開發成本
邸國永
近年來，房地產業經營環境急劇變化，競爭日趨激烈。開發商單純依靠簡單的戰術措施已難以保證在激烈地競爭中維持長久的競爭力。經營戰略的重要性越來越被開發商所重視，成本管理的作用也隨之突出，在經營戰略中居於極其重要的核心地位。因為，在短期內，開發商所定位的產品價格受到市場的約束，市場需求也是企業發展的外在因素，開發商無法左右，如何有效地降低成本就成了獲取最大利潤的重要途徑。
一、投資決策階段
投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據，直接影響整個項目的成敗。在這一階段應著重從以下幾方面加強成本管理。
1.組織優秀的項目團隊
項目行性研究以及產品的開發策劃是一個系統性、專業性的工作。在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應由以下人員組成：建築師、造價工程師、營銷人員（或委託專業策劃公司）、工程技術人員、投資分析人員、經營管理人員（或項目經理）。
在投資決策階段，項目組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建築安裝工程造價狀況、政府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。
2.進行詳細的成本分析
(1)土地開發成本
土地成本支出約占項目總支出的20-30％，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：
①土地出讓金
土地出讓金可參考政府近期出讓的類似地塊，並結合其位置及周邊狀況、建築容積率等進行修正估算。
②土地徵用費、城市配套費、拆遷安置補償費
土地徵用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與政府協商時應充分利用政策優勢，針對性地對項目所涉及的各項市政大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的配套作充分估計。拆遷安置補償費一般採用貨幣補償,其費用可參照近期類似項目。
(2)前期工程費用估算
前期開發費一般占項目總支出的3％左右，但因各地實際收費差異也有很大差別。「三通一平「"和臨時設施費應根據實際估算，並結合實際狀況充分發揮臨時設施對項目建設的相對永久性，從而相對降低開發成本。
前期工程費用的其它費用較為繁多，規定費率與實際收費有差異，開發商應注意同相關部門協調。同時，隨著政府職能的轉變，許多規費由硬性指標轉變為市場調控，開發商應確保其既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。
(3)建築安裝工程造價成本
建築安裝工程造價一般占項目總支出的45-55％，因地域差異比例數也不盡相同。其成本分析應首先分析當前區域經濟形勢，掌握建築市場中施工企業總體狀況。調研近期類似項目造價指標，了解市場人工、材料變動情況，對影響造價的主要因素進行分析修正，合理科學地確定項目的建安成本指標。並對初步設計方案的開發成本進行分析優化，共同確定產品定位。
(4)社區管網、配套設施、小區智能化費
社區管網費用對於一些中檔樓盤社區一般為項目總支出的6％左右。在決策階段，成本控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解、分析，做好估算。
區內配套應堅持在不影響產品品質定位及差異化的前提下，盡量做到精簡配套，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目後期的物業經營運作打好基礎；配套也包括社區規劃配套，應考慮其適應性。
小區智能化的定位應堅持"寧精勿多、滿足基本所需"的原則，繁瑣的智能化系統的維護和運行費用將給物業經營管理增加難度，而且技術折舊非常快。
(5)園林環境工程費
園林環境一般為項目總支出的3-5％，其成本應同項目的定位相關聯，也與項目所處的地域環境有關。
(6)投資決策階段的費稅分析
管理費：根據城市地域特點一般確定為銷售收入2-3％。
銷售費用：一般確定在銷售收入的2-3％，銷售費用的控制應注意選擇好適當的廣告媒體，處理好售樓處、樣板房的設置方法及定位。
財務費用：投資決策階段應對財務費用做好充分估計，正確運用資本的杠桿，以最少的財務費用滿足項目資金鏈的連續性。資金的使用成本將對開發商最終利潤產生較大影響。
稅金：在決策階段，開發商應根據政府有關規定估算，並爭取獲得政府支持，減免部分稅費。在二線城市，稅費的減免對於異地開發商來說是至關重要的。
(7)不可預見費及風險分析
根據項目的復雜程度，不可預見費及風險一般為除去土地開發費用外的直接成本的3-5％。投資決策階段，項目組應做好項目的土地成本變化、建造成本變化、房屋售價變化、開發周期、容積率、貸款利率、政策變化等方面的風險分析，基本保證風險成本小於項目凈利潤的5-8％。
二、設計階段
設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75％以上。在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建築師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根據項目定位確定合理的容積率
項目容積率的大小將直接關繫到項目的銷售收入和建造成本。盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好土地資源，並結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。
2.做好設計方案的評審，加強設計方案優化
成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向建築師提出建議，使設計方案不斷優化。同時，對設計方案的計算過程進行評審，杜絕人為因素的保守擴大，尤其在設計系數的取值上。
3.實行限額施工圖設計，明確獎懲辦法
對設計單位施工圖限額設計指標有：
(1)每平方米鋼筋含量指標；
(2)每平方米砼含量指標；
(3)單位施工圖預算指標；
(4)設計變更費用限額指標。
4.加強設計質量檢查監督，減少設計變更費用
對設計單位的管理工作具有較強的專業性，如果開發商本身人力資源不足，可整合社會資源，增強事前控制的力度。與設計單位簽訂的合同，應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。給設計階段必要的時間，也是減少或杜絕"三邊工程"的必要條件。
三、招投標與合同洽商階段
項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文本均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。因此，成本管理人員在此階段，應根據項目總體進度計劃使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合項目要求。
1.做好招投標工作的幾個主要措施
根據項目整體施工計劃制訂詳盡的招投標計劃，通過市場調查分析，建立和完善區域性的施工單位、建築材料、政策法規等信息庫，為招投標儲備信息資源。制訂招標計劃的同時，應明確招標原則，界定承包方式、范圍、支付款辦法及甲供材料的范圍、方式、分包項目等主要合同洽商條款。
招標階段控製造價的主要方法有：
(1)單位工程方面：以採用總承包方式為主，部分項目分包。單位工程實行平方米造價包干或總價包干方式，對於有規模效益的分項工程，如門、窗、樓梯欄桿等採用分包，同樣實行單方造價包干。
(2)甲供材料方面：對於涉及工程品質的材料（如外牆漆、裝飾材料等），宜採用統一甲方供料，一些大宗主要機電設備也應甲方自行采購。在資金允許的條件下，因季節因素價格變動較大的某些材料（如水泥、鋼材等），也可充分發揮開發商的規模效益進行甲供。甲供材料價格也應通過競標定價，公司必須確保比承包商有價格優勢，避免損傷承包商的積極性。
(3)區內配套及園林景觀工程方面：宜採用清單報價形式招標，同時招標時應對主材的規格、品質予以明確。
(4)智能化工程方面：宜採用清單報價方式招標，合同價款應採用可調價款的方式。招標時應約定主要材料價格的調整幅度差值，結算時，超過此差值，其價格將進行調整（因為電子產品更新換代快，價格降幅大，智能化系統由施工到投入正常使用時間跨度大）。
(5)土石方工程方面：區內的土石方平衡工程也是成本控制的重點，在招標時宜選擇專業公司進行施工，專業公司之間可採用單方報價的競爭方式進行投標、競標。
招投標工作環節多，有力的監控將避免決策失誤、成本失控。一方面，加強對投標單位的資格審查。詳細審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，避免"魚目混珠"擾亂投標環境，給招標帶來難度，甚至做出錯誤的判斷。另一方面，加強對標底的審核。標底的計算過程具有專業性、復雜性、人為因素較多的特點。企業應建立復核機制，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。
2.合同管理體系中的成本控制
(1)合同的嚴密性
除正常應明確的合同條款外，還應對設計變更、現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約處理方法及可能遇到的風險處理方法等進行明確，以便避免結算時產生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要體現在發、承包方能夠實際執行。避免承包方為取得工程盲目承諾不可能實現的條款，從而影響工程進度以及項目的各項計劃的實施。
四、施工階段的成本控制
施工單位與開發商的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優質的樓盤，公司須在一些關鍵管理環節上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現在成本管理上主要有以下三個方面應予以加強：
1.加強設計變更、現場簽證的監督和管理
施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處於一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理許可權、流程環節的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便於協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。
2.加強設備和材料的品質與價格管理
完善的設備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：
(1)自行采購
自行采購既能起到成本控製作用，又避免雙方結算時產生分歧。如大型機電設備（電梯、空調等）、外立面裝飾材料（外牆漆、飾面磚等）等一些對項目品質影響較直接，同時價格較高又易發揮規模采購優勢的材料要自行集中采購。園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。
(2)總承包單位采購
開發商對一些建築常用的地材、通用材在限定品質、性能的前提下，可讓承包單位采購，這樣可發揮承包商比開發商更熟悉市場的優勢，從而調動其積極性。
(3)甲方限價承包單位采購
一些沒有一次性包死的工程，主要材料價格可通過發、承包方共同議定一個價格確認程序來確認價格，結算時按限定價格結算，限價時應明確價格時限及范圍。
上述材料采購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監控下才能投入使用。
3.加強資金計劃執行的監控
(1)資金計劃是建立在項目的各項合同已確定且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，扎實地做好基礎工作。
(2)施工階段的工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協調，在這樣一個總框架下監控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。
(3)資金計劃與成本的動態控制相結合，可使公司更好的掌控項目的運行，使企業的銷售收入與工程支出處於良性循環。
五、結算階段的成本控制
結算工作的突出特點是："大量性、集中性、復雜性"。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立以下機制：
1.會議確認制
結算原則採用會議確認制。通過結算會議確定結算方法、人選、結算期限、除正常結算項目之外所發生的特殊問題以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目。
2.二次復核、審計制
建立切實可行的二次復核、審計機制，使結算工作處於受監控狀態。一方面，加強內部制約；另一方面，減少工作失誤。具體操作人員應聘請經驗豐富的造價人員也可委託中介機構。
3.獎懲制度
結算完畢後，對照成本目標進行分析、整理，並分別就設計單位的設計質量（含本企業設計管理部門）、監理單位的現場簽證（含本企業工程部）的管理情況，進行成本控制的程度分析，視具體情況給予獎罰。
總之，房地產開發的成本控制應貫穿於項目開發的全過程，其控制的重點在於前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控。尤其在二線城市開發項目的利潤還不是很高的情況下，更應以嚴謹務實的態度做好每一個環節，這樣才能使公司贏得最大的利潤。
㈡ 如何在招投標階段控製成本
招投標階段造價控制貫穿於招投標過程影響到施工、結算階段。投標文件是響應招標文件的要約，施工階段實際上是發承包雙方履行合同的過程。主要從以下幾方面加強招投標階段的造價控制。
1 分析對工程產生影響的因素，做好相應的准備工作。
初勘、詳勘、三通一平交付，盡量排除地質條件變化引起設計及造價變更。
對工程造價影響最大的階段主要在設計階段，需要做好設計方案比選，從安全性、經濟性、實用性進行比選，選定後盡量少變更，強化設計深度，推行設計圖紙預審制度並及時做好圖紙審查。 合理劃分分部分項工程，劃分項目之間界限清楚，工作內容、工藝質量標准清楚，要方便於計量計價。
2 准確計算清單工程量 確定標段後，計算清單工程量，工程量清單是合同履行的准則，編制質量的好壞直接影響工程的實施，准確計算清單工程量，需要熟悉施工圖，明確設計意圖，查閱相關圖集、造價資料。嚴格按清單工程量計算規則計算工程量。
3 項目特徵描述清楚 根據計價規范附錄中有關項目特徵的要求，結合規范、圖紙、標准圖集，按照工程結構、使用材質及規格或安裝位置等予以詳細准確地表述和說明項目特徵。具體到實際項目中分部分項清單如何描述才能恰到好處，需要造價人員細心研究仔細推敲。
清單計價規范4.7.2條「若施工中出現施工圖紙（含設計變更）與工程量清單項目特徵描述不符的，發、承包雙方應按新的項目特徵確定相應工程量清單項目的綜合單價」，承包人是按圖施工，如項目特徵描述與施工圖不符時，就會涉及工程量價款調整。
4 編制嚴謹的招標文件 重點檢查合同條款解釋順序是否一致；招投標文件對部分市場價格相差較大材料的具體要求予以明確；材料價格波動風險范圍以及調整方法；變更價款的確定方法；現場簽證、進度款及結算條款約定；是否使用暫定金；對不平衡報價設置限制條款以減少隱形損失；總承包服務費基數和計算方法；總分包內容劃分清晰；增加報價澄清程序等。以上任何一條不明確或雙方理解產生分歧將會在結算時產生矛盾，甚至使結算久拖不決。
5 合理編制招標控制價。 編制招標控制價使發包人可以進一步明確工程總造價及分部分項綜合單價，便於發包人有方向的有目的的進行市場詢價，便於評標時對於那些有不合理低價之嫌的報價及時提出質疑。採用的計價依據、取費標准、主要材料價格來源、信息價、計算措施費所依據的施工方案都應在編制說明中載明。
㈢ 如何對招標采購活動進行「成本控制」
政府采購活動的主要目的是節約采購成本，實際上由於操作方面存在的諸多問題，我們在不經意間卻抬高了整個采購活動的成本，節約的和花費的呈「倒掛」現象，顯得很不經濟，關注、研究和控制招標采購活動的成本顯得非常重要。采購成本的控制主要包括招標操作成本、實際采購成本、驗收及使用成本三個關鍵環節。 一、招標操作成本控制（前期成本控制） （一）減少廢標發生概率。首先，增強招標采購工作的計劃性，一般情況下不得隨意取消采購任務。招標采購單位在經辦招標采購事務時，一定要分清輕重緩急，周密組織，確保整個招標采購工作按部就班地進行，避免因工作無序而導致采購任務取消。其次，打足采購預算，避免因預算不合理導致廢標，使采購預算保持足夠的張力，既要實現低成本采購，也要讓中標供應商有利可圖，使采購預算兼具「剛性」和「彈性」的品質。再次，在設置廢標和無效投標情形時盡量以法定情形為准，減少人為約定情形，招標文件對重要事項尤其是廢標和無效投標情形應以黑體標示，對潛在投標供應商以「友情提醒」，為新手型供應商提供業務輔導和咨詢，出現廢標情形和無效投標情形時，應過細慎重。 （二）對同類或類似項目合並分包招標。政府采購計劃安排要趨於集中，應根據季節性變化或工作需要將一些通用性的采購項目如計算機、空調等安排在相對集中的時間段進行采購，這樣可以將日常零星的采購項目匯集成金額較大的采購項目，通過政府集中采購實現其零散采購所無法實現的規模效應。一方面可對采購項目實行縱向合並，對不同的采購項目，如產品的類別、性質、功能等基本相同或相近，應盡量進行合並，放在一起完成，如列印機、傳真機等可合並為「辦公自動化類產品」進行采購，這樣可擴大采購規模，提高集團采購的工作效率。另一方面可對采購項目實行橫向合並，在集中采購的實務操作中，打破單位、行業甚至地域的限制，實現同類采購項目跨單位、跨行業、跨地域合並，更大程度地提高集中采購的規模。 （三）改進操作手段，大力推行電子化采購。節省辦公耗材和場地租用費，壓縮政府采購的運行成本。建設電子化政府采購是壓縮采購運行成本的趨勢，采購交易平台要盡快實現「電子化」，各地要積極建立政府采購網站，為「電子化」交易提供平台，從協議供貨、定點采購做起，不斷積累經驗，逐步擴展到整個政府采購領域，采購人需要采購貨物、工程或服務時通過網路向同級財政部門直接提交采購計劃，財政部門通過網路進行審批，並將經批復後的采購計劃傳遞給集中采購機構或采購人。招標采購機構應通過計算機製作通用文檔格式的采購文件，向供應商同時提供紙面的和電子采購文件，方便供應商製作投標文件，對路途遙遠的供應商應通過電子郵件向其提供采購文件，一些地區在積極推行免費招標文件，供應商可以從政府采購網站免費下載采購文件。評標工作推行無紙化，有條件的地方應高標准地建設開標和評標場所，添置必備的計算機設備。 （四）以區域聯動為基礎推行協議供貨采購。區域聯動是政府采購領域的又一新的創舉，而協議供貨是啟動政府采購區域聯動的「金鑰匙」，區域聯動模式的成功又豐富了協議供貨推動了協議供貨。協議供貨時代，市縣政府采購工作不能刻板地糾纏於管采分離，也不必教條地層層設立機構，要從宏觀的視角分析問題，要牢牢把握政府采購的基本原則和基本目標做好工作。協議供貨絕不是分散采購，而是大集中，區域聯動可吸引更高層次的供應商、可更大程度地實現價格更低、效率更高、服務更優的目標，在啟動區域聯動的前提下，協議供貨才會有更大的用武之地，其顯效才更加引人注目，實踐證明也是如此。 二、實際采購成本控制（中期成本控制） （一）代理成本控制 1、屬於政府集中采購項目應依法委託政府集中采購機構操作，大多集采機構是免費服務的，標書費、代理費均無，供應商也樂意來參加集采機構代理的項目，花費較少。 2、非政府集中采購項目，包括部門集中采購項目，盡可能由采購人自己操作，如暫時能力不夠須委託代理的，應首先選擇集采機構，再選擇社會中介機構代理，減少代理服務費開支。 （二）價格成本控制 1、鼓勵低價中標 合理使用三種評審方法，重視最低評標價法和性價比法的使用。在決定使用何種評標方法時，應根據采購項目的具體要求和特點選擇採用最貼切、最有利規范操作的評標方法，要提高評標方法的針對性和適用性，不能生搬硬套。對於標準定製商品及通用服務項目，要堅持使用最低評標價法，在最低評標價法的使用中，做到以價格為主要因素確定中標供應商，即在全部滿足招標文件實質性要求前提下，依據統一的價格要素評定最低報價，以提出最低報價的投標人作為中標供應商。使用綜合評分法時，要合理設置價格分值所佔權重，確定價格分值的比重時，不能追求邊緣化，即不能人為地設定法定最低比重，要真正體現價格因素對於政府采購的重要性。確定「基準價」時，統一採用低價優先法計算，即滿足招標文件要求且投標價格最低的投標報價為評標基準價，其價格分為滿分，其他投標人的價格分統一按照以評標基準價為基礎摺合價格分值權重計算而得。 2、引入品牌競爭 品牌競爭所產生的巨大資金節約空間是單一品牌采購所無法實現的，也是不可想像的，傳統上單一品牌競爭不可避免地帶有價格保護和貨源控制色彩，采購價格居高不下，串標圍標陪標屢見不鮮。品牌競爭則讓包括廠商在內的供應商都綳緊了神經，品牌競爭不僅是政府采購法律的要求，也符合市場經濟基本規律，既有利於促進自由競爭，公平競爭，也更有利於采購人節約資金，質優價廉不再是可望不可及。在政府采購中定項目定配置定質量定服務而不定品牌，真正引入品牌競爭，將沉重打擊陪詢串標行為，可以真正破解高價問題，讓采購人真正享用到政府采購帶來的質優價廉的好東西。對同一品牌同一型號的產品僅允許一家供應商報價，以時間先後或採取隨機抽簽方式確定供應商所報品牌和型號，因同類產品替代率很高，采購人選擇的餘地很大，通常一次采購活動，采購人至少應推薦5個品牌。 3、控制資金利息成本 嚴格按照中標供應商投標報價簽訂合同，不得另行追加費用，防止供應商先謀求中標後考慮追加。對於付款方式問題，目前通行的分期付款盡管使采購人在合同履行過程中占據主動權，但分期付款拖得時間越長，中標供應商的資金利息負擔和機會成本就越大，而這些成本自然會轉嫁給采購人，導致采購價格偏高，因此，付款的總期限不宜太長，且首付比例一般不應低於全款的70%。對於履約保證金問題，要在法定比例內設定，不得超過采購概算的2% 。 （三）服務成本控制 采購實踐表明，采購人的不合理的免費服務要求，或無法兌現，或影響產品質量，采購人應以平等的原則對待參與采購活動的供應商，科學合理地設置服務要求，而不能通過免費要求來嚇阻或限制供應商的自由競爭，這樣無益於采購目標的實現，難以實現節約支出的初衷，相反地卻增加采購成本。要列清免費服務項目和時間，參照廠商三包規定，要求供應商在投標文件作具體說明。要在產品的壽命期內，將可能發生的非免費服務計入采購成本，要求供應商報價供日後對照執行，減少不確定性因素。 三、驗收及使用成本控制（後期成本控制） （一）在采購需求上要力推節能產品並盡快形成強制性規范。各級政府采購管理部門要通過監管推動節能產品的采購，貫徹落實《節能產品政府采購實施意見》，加大宣傳力度，努力在廣大政府采購當事人中形成廣泛共識，推進節能產品政府采購工作，基層政府采購監管部門要自覺維護國家政令暢通，及時向上級監管部門反饋本地區節能產品采購過程中的情況、經驗，要指導政府采購代理機構規范地做好節能產品采購工作，切實維護公開、公平、公正的原則。 （二）驗收工作應由采購人自行組織驗收為主，技術復雜的大型特殊項目可委託收費低廉的國家認可的質檢機構驗收。對於技術復雜的設備，采購人應要求供應商提供相關的培訓和技術指導，采購人的具體使用人員要掌握操作要領，嚴格按照使用說明書使用，保養愛護，減少維修費用。對確因產品質量問題及因供應商安裝問題（排除不可抗力因素）造成的人身傷害及財物損壞事故的賠償，在招標文件中說明由中標供應商承擔。
㈣ 控制采購成本的方法
控制采購成本的方法
企業采購作為一家企業成本控制的關鍵環節，對企業的生產效益產生直接的影響。如何高效地進行采購管理?控制采購成本的方法有哪些，我們一起來看看。
1.采購計劃：
采購成本最大的浪費在於缺乏准確的采購計劃。因為計劃不準確導致原材料的大量積壓或者停工待料的現象比比皆是。8thManage的采購管理系統能夠幫助企業制定合理的采購計劃，以便在合適的時間、用合適的資金采購合適的物料。
2.供應商管理：
選擇合適的供應商是采購管理的重要工作，供應商的好壞直接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統可以幫助企業加強供應商的准入控制和供應商資質的審批，能夠建立完整的供應商檔案和完備的價格資料庫，能夠根據供應商歷史表現(價格、交期、質量等)幫助企業綜合評估、選擇與淘汰供應商。
3.采購價格管理：
每一個企業都會有嚴格的采購價格規定，但是能否有效遵守是難點。系統能夠預配置企業采購價格政策，並在此基礎上提供包括供應商比價、采購最高限價、采購按質論價在內的多種價格控制手段，以幫助企業降低采購成本;系統能夠記錄采購人員詢價的全過程，使得每一次采購都能夠有據可查。
實際上，這完全構成了一套按需采購的方法。采購成本一般來說包括實際采購原料成本、原料運輸費用成本、原料存貨存儲成本、原料采購相關人工費用。這些都是事後發生的結果，難以為企業找到改進的鑰匙。企業要看成本更要從為什麼要采購、采購多少、采購時點、向誰采購、如何采購以及以多少價格來采購。成本殺手一定要從這些問題上著手，尋找降低成本、提高供應鏈效率的手段。這一切，如今，對企業經營者而言，在ERP的平台上進行規范和控制就可以完全達到采購的良好管理效果了。
延伸閱讀：如何通過采購管理提升企業利潤
從優化采購決策平台的過程可以看出，采購管理系統是關繫到企業戰略的核心業務，通過對采購過程的戰略規劃，通過科學的方法論基礎以及量化的分析，企業不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰略和合作夥伴一起優化供應鏈管理，提升企業的核心競爭力。
改進你的采購管控。再好的戰略都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織結構、最終是信息化的手段，對采購的`管理和控制其實是一件復雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什麼，如何控制，如何評估控制的結果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結果沒有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對於采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃並付諸行動。首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃並付諸行動。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，並堅持成為一項重要的組成部分。
當然，績效考核對於采購人員完成既定目標至關重要，需要詳細的關鍵業績指標(KPI)，這些指標應當盡量標准化和數量化，通過這些項目的推行就可以對采購進行全面的評估。 以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產的需求。前者的目標在於保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業的負擔;後者則要求庫存降低卻不能影響生產，不能由於物料的缺少導致停產。對前者的評估標準是物料供應鏈周期天數的減少，對後者的評估標準是因采購造成的停產是零。
同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量(戰略級供應商、一般級供應商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化並最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。 為了保證員工知道在什麼時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用於規范采購行為和施行采購管控。
永遠的變革和改進對采購的改進不會輕易結束。沃爾瑪的創始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應商的確已經到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發現供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細核算以後決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對於企業來說，表面看來已經沒有改善空間的采購方面，其實是可以做到進一步壓縮和控制的。
分析、改進、運行、評估、再改進，企業的轉變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業變得更加強大這個目標不會變化，從采購這個環節做起，企業一定會發現，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。
;㈤ 企業如何有效控制采購成本
導語：隨著企業之間競爭的日益激烈，企業對影響自身發展的環節越來越重視。而成本控制的環節是重中之重，采購成本得到了控制，企業經營的總成本就得到了控制，企業的利潤就得到了保證。
一、有效控制企業采購成本的策略
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由於材料成本占生產成本的比例往往達到50%以上，因此，控制好采購成本並使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。但在企業現實采購過程中，由於管理制度不完善，采購人員素質差，使采購成本一直居高不下，加強采購成本的管理和控制.完善采購管理制度，合理運用戰略采購手段是降低采購成本的關鍵。
(一)准確編制采購計劃.降低采購風險
「好的開始是成功的一半」.采購計劃與預算作為采購管理進行運作的第一步，是啟動整個采購管理進行動作的第一步，是啟動整個采購管理的開關，采購計劃制定得是否合理，是否完善，預算是否准確，是否可靠，直接關繫到整個采購動作的成敗。
采購計劃是根據市場要求，企業的生產能力和采購環境容量等確定采購的時間、采購的數量以及如何采購的作業。采購計劃和預算的制訂過程本身充滿挑戰，懂得如何制訂一份好的采購計劃和預算是成為優秀采購的第一步。
1.認真核實采購數量
采購要適量，采購量多.價格就便宜，但不是采購越多越好，資金的周轉率，倉庫儲存的成本都直接影響采購成本。采購部門應首先對每一份請購單審查其請購數量是否在控制限額的范圍內。其次，是檢查使用物品和獲得勞務的部門主管是否在在請購單上簽字同意。
對於需大量采購的原材料。零配件等，必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。內部控制制度必須對這些成本分析作出強制性的規定.並指定專人成本分析是否實施進行監督。成本分析主要內容是：將各種請購項目進行有效地歸類，然後利用經濟指法測算成本;對請購數量不大或者零星采購的物品，采購批量的成本分析控制可對照資金預算來執行。
2.准確定位供應商
采購部門在正式二進制購貨訂單前，必須向不同的供應商發出購貨單。首先，采購部門在正式二進制購貨訂單前，必須向不同的供應商，索取供應物品的價格，質量指標。折扣和付款條件以及交貨時間等。然後，根據這些資料，選擇最有利於企業生產和成本最低的供應商。同時，采購中還有一個原則就是「適地」原則，即供應商離自己公司越近，運輸費就越低，機動性就越高，協調溝通就越方便，成本自然就低了。
3.合理制定采購時間
何時發出購貨訂單的控制，主要防止正常的生產線待料停工，嚴重影響產銷的順利進行，采購時間應根據不同的采購方式來決定。在現用現購物料的情況下，須從物料需用日期起，倒算出合理的購備時間，以決定適當的采購時間;
在以最佳成本為原則的前題下。采購時聞的長短，須用公式計算出來。在存貨控制的情況下，則按照存量控制的方法來決定采購時間，在定量訂購制下，當某項物料到達訂購點時，即為適當采購時間;在定期訂購制下，每隔一定時期，即進行采購。
(二)合理運用戰略采購，指導采購成本控制
戰備采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程.是指按照規范的工作程序，通過各部門的相互協作與合作，在保證質量、服務的同時，降低采購的整體成本。它的核心問題就是「整體成本」，另有相關問題是「供應商」和「數據信息」。
1.基本出發點——整體成本
成本作為單項科目存在時.它的額度越低.企業收益越高，但是企業成本、項目成本，以至專項成本，往往都是多個單項成本科目的總。當單項成本達到最低，單項成本科目的綜合未必也是最低的。在進行采購時必須有總體成本考慮的遠見.必須對整個采購流程中涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本時行評估，建立「總體擁有成本=價格+使用成本+管理成本」的概念。
2.堅實的基礎——數據信息
談判中的價格協商並不是單純一味的壓價，而是基於對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商。市場信息從何來?長遠與其如何做?就要靠日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線趨勢的判斷，這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。
3.最大資源——供應商
(1)擴大供應商選擇范圍，引人更多的競爭者。對同一種材料，應多找幾個供應商.通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業在談判中處於有利的地位。
(2)通過對供應商所處的行業，供應商的業務戰略、動作、競爭優勢、能力等的充分認識，幫助企業發現機會發送其目前的權力制衡地位，增加自己的議價優勢。
從采購本身來講.優化采購流程和方式也非常重要。通過招投標方式引入競爭.科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求供應商;通過電子化采購方式降低采購處理費用;通過科學的經濟指計算合理安排采購頻率，批量降低采購費用和倉儲直接，間接成本;以及對供應商提供的服務和原料進行細分，有選擇地購買，以降低整體采購成本。
(三)利用采購成本價值分析方法。有效降低材料采購成本
降低采購價格是采購工作最具體、最重要的一環，而降低價格來源於生產廠家降低成本。准確把握市場信息。掌握產品價值因素，分析外部環境，是降低采購成本成功的關鍵。
1.價值分析
價值分析內容包括下列五個方面。
(1)效用。不同物資有不同的效用，但也有不少物資在某些方面有同樣的效用。應該追根到要，從經濟效益，可行性等方面進行比較，作為決策的依據。
(2)成本。就是對每一種或每一項作業的成本進行分析，目的是確切掌握該種材料或作業成本的變動規律。
(3)產品。就是對產品構成的各要素，如產品形狀，用料、尺寸、公差、零件數等進行分析。目的是從中找出降低成本的具體途徑。
(4)功能。以零件為對象，以產品功效為目標，對零件進行分析，對每個零件都研究一下可否取消、可否代替、可否合並、可否改變設計、可否採用代用品，以尋找最佳設計。
(5)市場。產品沒有銷路、價值就得不到實現，更不能期望獲得利潤。因此，對本廠產品在市場中的地位、本廠產品和其他廠同樣產品的差異及各自的經濟效益、市場變化對該廠產品的影響、供求變化的趨勢、供應廠商的分布、一般物價變動趨勢等，都應加以詳細研究。
2.價值工程
價值工程是降低成本的最有效的方法的一種。價值工程是在價值分析的基礎上發展起來的。它是以提高產品功能，降低成本為目的的科學管理方面。
(1)選定進行價值分析的系列或產品構成。
(2)分析產品應達到的性能，並確定其具體要求。
(3)搜集產品的成本、質量、可靠性條件以及研製的歷史等資料。
(4)制定改進的方案。
(5)對新方案進行成本分析，然後選優。
(6)正式提出合理的替代方案。
3.標准化降低成本
實行標准化能簡化產品品種、規格、加快產品設計和生產准備的過程。提高產品質量，擴大產品零件，部件的互換性，降低產品成本。大量使用標准化產品還可以節省采購費用，減少物資庫存，加速資金周轉。
4.知己知彼
了解供貨背景。如果知道供應商的成本，就能在談判中壓低其商品和服務的價格。可以通過參觀供應商的設施，觀察並適當提問獲得許多有用的數據，以估計供應商的成本。規劃一個使自己在價格上獲得的談判。爭取與供應商雙贏的局面。
5.以競爭性談判，公開招標的方式來牽制供應商
對於大批物資采購，一個有效的方法是實行競爭性談判或公開招標，通過對供應商的詢價比價，最終能得到性價比最好的供應商。此外。對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業在談判中處於有利的.地位。
6.選擇信譽好的供應商並與其簽訂長期供貨合同
與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期。還可得到其付款及價格的關照.特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
(四)建立完善企業采購內控制度，做好成本控制基礎工作
1.強化采購人員培訓，提高采購人員素質。加強采購業務人員的業務技術培訓和思想品德教育，不斷提高采購人員的業務技術水平，准確利用采購成本的價值分析，有效控制采購成本。合理利用有效市場資源，准確選擇供應商，減少採購風險。增加采購人員法律觀念，培育企業團隊精神，重視職業道德建設，做到依法辦事，從根本上杜絕采購作弊。
2.建立供應商准人制度
對企業的正式供應商要建立供應商准入制度。重點材料的供應商必須經企管、質檢、物采、財務、價格等部門聯合考核後才能進入。如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標准者才能進入。
3.建立嚴格的采購制度
建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間產生糾紛，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物資采購的申請、授權人的批准許可權、物資采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。
比如，可在采購制度中規定。采購的物資首先要由使用(生產)部門事先選擇幾家性能可靠的產品.列出可選擇的供應商.價格主管部門要向供應商索取價格，最終確定幾家供貨商競爭投標。
4.建立價格檔案和價格評價體系
企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。對於重點材料的價格。要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，並對歸檔的價格檔案進行評價和更新。如果市場價格波動不大的情況下，這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
5.加強對采購招標管理與監督
(1)檢查物資采購招標是否按照規范的程序進行，是否存在違反規定的行為發，采購經辦部門和人員是否對供應商進行調查，選擇合格供應商，每年對供應商進行一次復審評定。
(2)嚴格簽約監督。檢查全同條款是否有悖於政策、法律、避免合同因內容違法、當事人主體不合格或超越經營范圍而無效;
通過資信調查，切實掌握對方的履約能力;對那些不講效益、舍近求遠、講人情等非正常情況嚴格審定;審查合同條款是否齊全、當事人權利義務是否明確、是否以單代約、手續是否具備、簽章是否齊全。
6.加強對物資采購全過程、全方位的監督
全過程是指從計劃、審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環節的監督。重點對計劃制定、簽訂合同、質量驗收和付款四個關鍵控制點的監督，以保證不弄虛作假。全方位的監督是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下。科學規范采購機制，不僅可以降低企業的物資采購價格，提高物資采購質量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。
隨著市場經濟的發展、技術進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發展成為一種職能，也是在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁。溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重大源泉。
㈥ 如何對招標采購活動進行「成本控制」
政府采購活動的主要目的是節約采購成本，實際上由於操作方面存在的諸多問題，我們在不經意間卻抬高了整個采購活動的成本，節約的和花費的呈「倒掛」現象，顯得很不經濟，關注、研究和控制招標采購活動的成本顯得非常重要。采購成本的控制主要包括招標操作成本、實際采購成本、驗收及使用成本三個關鍵環節。 一、招標操作成本控制（前期成本控制） （一）減少廢標發生概率。首先，增強招標采購工作的計劃性，一般情況下不得隨意取消采購任務。招標采購單位在經辦招標采購事務時，一定要分清輕重緩急，周密組織，確保整個招標采購工作按部就班地進行，避免因工作無序而導致采購任務取消。其次，打足采購預算，避免因預算不合理導致廢標，使采購預算保持足夠的張力，既要實現低成本采購，也要讓中標供應商有利可圖，使采購預算兼具「剛性」和「彈性」的品質。再次，在設置廢標和無效投標情形時盡量以法定情形為准，減少人為約定情形，招標文件對重要事項尤其是廢標和無效投標情形應以黑體標示，對潛在投標供應商以「友情提醒」，為新手型供應商提供業務輔導和咨詢，出現廢標情形和無效投標情形時，應過細慎重。 （二）對同類或類似項目合並分包招標。政府采購計劃安排要趨於集中，應根據季節性變化或工作需要將一些通用性的采購項目如計算機、空調等安排在相對集中的時間段進行采購，這樣可以將日常零星的采購項目匯集成金額較大的采購項目，通過政府集中采購實現其零散采購所無法實現的規模效應。一方面可對采購項目實行縱向合並，對不同的采購項目，如產品的類別、性質、功能等基本相同或相近，應盡量進行合並，放在一起完成，如列印機、傳真機等可合並為「辦公自動化類產品」進行采購，這樣可擴大采購規模，提高集團采購的工作效率。另一方面可對采購項目實行橫向合並，在集中采購的實務操作中，打破單位、行業甚至地域的限制，實現同類采購項目跨單位、跨行業、跨地域合並，更大程度地提高集中采購的規模。 （三）改進操作手段，大力推行電子化采購。節省辦公耗材和場地租用費，壓縮政府采購的運行成本。建設電子化政府采購是壓縮采購運行成本的趨勢，采購交易平台要盡快實現「電子化」，各地要積極建立政府采購網站，為「電子化」交易提供平台，從協議供貨、定點采購做起，不斷積累經驗，逐步擴展到整個政府采購領域，采購人需要采購貨物、工程或服務時通過網路向同級財政部門直接提交采購計劃，財政部門通過網路進行審批，並將經批復後的采購計劃傳遞給集中采購機構或采購人。招標采購機構應通過計算機製作通用文檔格式的采購文件，向供應商同時提供紙面的和電子采購文件，方便供應商製作投標文件，對路途遙遠的供應商應通過電子郵件向其提供采購文件，一些地區在積極推行免費招標文件，供應商可以從政府采購網站免費下載采購文件。評標工作推行無紙化，有條件的地方應高標准地建設開標和評標場所，添置必備的計算機設備。 （四）以區域聯動為基礎推行協議供貨采購。區域聯動是政府采購領域的又一新的創舉，而協議供貨是啟動政府采購區域聯動的「金鑰匙」，區域聯動模式的成功又豐富了協議供貨推動了協議供貨。協議供貨時代，市縣政府采購工作不能刻板地糾纏於管采分離，也不必教條地層層設立機構，要從宏觀的視角分析問題，要牢牢把握政府采購的基本原則和基本目標做好工作。協議供貨絕不是分散采購，而是大集中，區域聯動可吸引更高層次的供應商、可更大程度地實現價格更低、效率更高、服務更優的目標，在啟動區域聯動的前提下，協議供貨才會有更大的用武之地，其顯效才更加引人注目，實踐證明也是如此。 二、實際采購成本控制（中期成本控制） （一）代理成本控制 1、屬於政府集中采購項目應依法委託政府集中采購機構操作，大多集采機構是免費服務的，標書費、代理費均無，供應商也樂意來參加集采機構代理的項目，花費較少。 2、非政府集中采購項目，包括部門集中采購項目，盡可能由采購人自己操作，如暫時能力不夠須委託代理的，應首先選擇集采機構，再選擇社會中介機構代理，減少代理服務費開支。 （二）價格成本控制 1、鼓勵低價中標 合理使用三種評審方法，重視最低評標價法和性價比法的使用。在決定使用何種評標方法時，應根據采購項目的具體要求和特點選擇採用最貼切、最有利規范操作的評標方法，要提高評標方法的針對性和適用性，不能生搬硬套。對於標準定製商品及通用服務項目，要堅持使用最低評標價法，在最低評標價法的使用中，做到以價格為主要因素確定中標供應商，即在全部滿足招標文件實質性要求前提下，依據統一的價格要素評定最低報價，以提出最低報價的投標人作為中標供應商。使用綜合評分法時，要合理設置價格分值所佔權重，確定價格分值的比重時，不能追求邊緣化，即不能人為地設定法定最低比重，要真正體現價格因素對於政府采購的重要性。確定「基準價」時，統一採用低價優先法計算，即滿足招標文件要求且投標價格最低的投標報價為評標基準價，其價格分為滿分，其他投標人的價格分統一按照以評標基準價為基礎摺合價格分值權重計算而得。 2、引入品牌競爭 品牌競爭所產生的巨大資金節約空間是單一品牌采購所無法實現的，也是不可想像的，傳統上單一品牌競爭不可避免地帶有價格保護和貨源控制色彩，采購價格居高不下，串標圍標陪標屢見不鮮。品牌競爭則讓包括廠商在內的供應商都綳緊了神經，品牌競爭不僅是政府采購法律的要求，也符合市場經濟基本規律，既有利於促進自由競爭，公平競爭，也更有利於采購人節約資金，質優價廉不再是可望不可及。在政府采購中定項目定配置定質量定服務而不定品牌，真正引入品牌競爭，將沉重打擊陪詢串標行為，可以真正破解高價問題，讓采購人真正享用到政府采購帶來的質優價廉的好東西。對同一品牌同一型號的產品僅允許一家供應商報價，以時間先後或採取隨機抽簽方式確定供應商所報品牌和型號，因同類產品替代率很高，采購人選擇的餘地很大，通常一次采購活動，采購人至少應推薦5個品牌。 3、控制資金利息成本 嚴格按照中標供應商投標報價簽訂合同，不得另行追加費用，防止供應商先謀求中標後考慮追加。對於付款方式問題，目前通行的分期付款盡管使采購人在合同履行過程中占據主動權，但分期付款拖得時間越長，中標供應商的資金利息負擔和機會成本就越大，而這些成本自然會轉嫁給采購人，導致采購價格偏高，因此，付款的總期限不宜太長，且首付比例一般不應低於全款的70%。對於履約保證金問題，要在法定比例內設定，不得超過采購概算的2% 。 （三）服務成本控制 采購實踐表明，采購人的不合理的免費服務要求，或無法兌現，或影響產品質量，采購人應以平等的原則對待參與采購活動的供應商，科學合理地設置服務要求，而不能通過免費要求來嚇阻或限制供應商的自由競爭，這樣無益於采購目標的實現，難以實現節約支出的初衷，相反地卻增加采購成本。要列清免費服務項目和時間，參照廠商三包規定，要求供應商在投標文件作具體說明。要在產品的壽命期內，將可能發生的非免費服務計入采購成本，要求供應商報價供日後對照執行，減少不確定性因素。 三、驗收及使用成本控制（後期成本控制） （一）在采購需求上要力推節能產品並盡快形成強制性規范。各級政府采購管理部門要通過監管推動節能產品的采購，貫徹落實《節能產品政府采購實施意見》，加大宣傳力度，努力在廣大政府采購當事人中形成廣泛共識，推進節能產品政府采購工作，基層政府采購監管部門要自覺維護國家政令暢通，及時向上級監管部門反饋本地區節能產品采購過程中的情況、經驗，要指導政府采購代理機構規范地做好節能產品采購工作，切實維護公開、公平、公正的原則。 （二）驗收工作應由采購人自行組織驗收為主，技術復雜的大型特殊項目可委託收費低廉的國家認可的質檢機構驗收。對於技術復雜的設備，采購人應要求供應商提供相關的培訓和技術指導，采購人的具體使用人員要掌握操作要領，嚴格按照使用說明書使用，保養愛護，減少維修費用。對確因產品質量問題及因供應商安裝問題（排除不可抗力因素）造成的人身傷害及財物損壞事故的賠償，在招標文件中說明由中標供應商承擔。
㈦ 如何應對招投標中的最低合理價中標
我們應如何應對當前招標中的最低合理價中標呢?現在公路市場存在的問題和相應對策談一點看法和建議。 關鍵詞： 招投標：最低合理價：中標 在成熟的市場經濟體制下，最低價中標作為一種國際通用的評標方式，無論在國外的政府采購，還是工程建設招投標中均得到廣泛的應用，成為一種國際慣例。我國加入WTO後，為與此國際慣例接軌，要求越來越多的工程項目都必須通過招標來確定承包方。為了規范招投標市場，我國於2001年實施《中華人民共和國招投標法》，其中第四十一條明確規定，在滿足招標文件實質性要求下，經評審的最低標價中標，投標價低於成本的除外。簡單的說，就是最低合理價中標。為了適應公路建設發展的需要，提高投標效率，我國又於2003年頒布了《建設工程清單計價規范》，推行清單計價。這種與國際慣例接軌的計價模式，在招標中有效地引入價格競爭機制，淡化標底作用，在保證質量、工期的前提下，最終以合理低價中標。在這種形勢下，一方面，承包人為了增大中標概率，希望以「最低合理價中標」；另一方面，業主也希望在保證工期、質量的前提下，選擇一個最低投標價定標。所以，在目前的招投標工作中， 「工程量清單報價，合理低價評標」，引起了大家的共同關注。 1 業主應對最低合理價中標的策略 1.1 在目前的招投標工作中，業主採用最低合理價評標可能存在的一些風險業主和投標者的最初交易只憑圖紙，而從圖紙到成品，中間有著太多的不確定因素，它不僅有賴於建設、勘察、設計、施工、監督等各個部門的工作質量，還與建材產品的好壞、建材產品市場價格波動情況有關，將面臨很多在招投標、簽訂承包合同時難以預料或不可能完全確定的風險。如：設計文件精度和深度不夠，低價中標者在施工過程中就有機可乘，大肆增加索賠和變更費用，最終使得結算價大大超出投標價；業主在施工過程中監控力度不夠，承包商偷工減料，嚴重影響工程質量等等。 在諸多的風險因素中，業主在評標時對投標人「合理低價」中「合理」二字的界定是至關重要的。評標是招標的核心任務，因對「合理」評判不當而誤選承包商，會給業主帶來不可估量的損失。因業主對「合理」的處理不當引起的風險主要有以下幾方面： 1.1.1 業主忽視對「合理」的判定，在評標時一味追求低價。於是一些實力差，管理混亂，甚至不符合工程基本要求的施工企業和個人也摸准業主追求低價的心理，通過掛靠，不切實際地編制低於企業本身成本的標價中標。而後卻又因自身確實能力不足，無法保證工程的質量和工期。 1.1.2 業主未對低標價「合理」與否做出實質性的判定，他們聘請專家評標大都是徒於形式，走過場較多。有些業主簡單地將投標文件分成三部分，聘請經濟類專家評審報價單，工程類專家評審施工組織設計方案，自己審閱其餘投標文件。只要施工方案技術上可行，其餘文件滿足招標條款，就取最低投標價中標。結果，承包商按施工方案施工，發生了施工圖紙之外的必要的工作項目，業主不得不追加承包價。還有的承包商雖然以最低的報價中標，但在其投標文件中附加上許多對業主不利的條款，隱含許多業主在施工配合中難以做到的條件。在施工配合中，一旦業主發生違約，承包商則高價索賠。這樣，竣工結算時承包商仍然可以獲得較高利潤。 1.1.3 業主根本沒有能力准確定位「合理」。業主組織的評標能力有限，不能及時發現錯、漏、重等報價失誤，即排除可能存在的非實質性低價， 否決投標文件中與投標文件有重大偏差的投標人。或者評標委員評定合理最低價依據不足， 他們實施的有關文件只籠統地規定了評標委員會應對投標人的報價進行詳細分析論證， 而對於論證依據則沒有明確的規定，進而根本無法對最低價進行評定。 1.2 業主針對可能出現的風險，可以採取的措施 1.2.1 對投標單位審查要求嚴格，確保參加投標的單位都有能力完成工程。同時，還應做好對潛在投標人的研究，研究他們的投標策略、報價技巧，這些對於招標程序，評標定標方案的制定有很高的價值。 1.2.2 招標前期工作要求質量高，無論勘察還是設計都要提高深度和精度，特別是招標文件的編寫要十分細致周到，工程規模越大技術越復雜，招標文件要求越精細。對標段的劃分、工程施工的主要難點、工期、質量要求及投資計價方式、工程保險責任界面劃分等情況描述清楚，以便投標人明確其權利、責任、義務范圍，制定合理的競標策略，一旦簽訂合同，則業主、監理、承包商的權利和義務均相應明確，包括遇見什麼樣的問題有什麼程序解決，都在合同里找得到，所有要做事情已有預見和計劃，工程開始有序推進．這樣不容易引起糾紛。 1.2.3 採用工程量清單計價，按照「量價分離」的原則，業主負責提供反映工程實體消耗和措施性消耗的工程量清單，這就為承包商提供了一個共同的起點，有統一的計量規則，淡化了標底，承包商根據自身水平和市場情況自主報價。這種計價方式不僅體現了「三公」原則，也利於形成競爭局面，促進承包商採用新工藝、新技術、新材料等降低成本又確保質量的措施。同時，也防止發生因施工圖紙設計深度不夠、交代不清而引起的報價誤算，漏項等致使報價失真。 1.2.4 評標過程中要注意評標方法的科學性，選擇合理低價要有理有據。合理低價包含兩層意思：一是低，二是要低得合理，即不能低於企業內部成本．然而企業內部成本是保密的，評標小組無法得知企業個別成本，也就不能直接通過對比企業成本與投標價之間的高低來判定投標價是否合理。因此，業主只能通過選擇合格優秀的評標成員，藉助專家們的集體智慧，在評標時多想辦法，多方面多角度的對投標文件進行評定。如在評標中加入詢標環節，要求投標人必須以文本文檔或電子表格方式提供綜合單價分析和工料機單價分析表，作為投標文件的組成部分．在分析比較的基礎上，以「詢標提綱」的形式對投標文件中顯著差異或存在的疑問向投標人提出質詢，要求投標人在詢標會議上予以當場說明，包括報價是否合理、低價是否有根據、確保工程質量和安全是否落實實施等。在此基礎上再對投標價進行分析，改變了「只看投標總價，不看價格構成」的現象，排除了「投標價格嚴重失真也能中標」的可能性。 1.2.5 在施工過程中注意動態的、全面的監管，保證質量。控製造價是否成功，還有賴於現場監督檢查能否把好關。監管得力，才能有效地防止施工掛靠、非法轉包等行為造成的工程造價「失真」。我們不僅要在招標時嚴審施工單位，還要堅持經常性的工地檢查，完善各項驗收制度，確保施工質量和安全。同時，還要加強監理工作，要求監理人員嚴格按清單項目內容和合同條款進行監理，嚴格區分合同內、合同外工程，嚴格控制工程量變更的簽證工作，減少工程造價的糾紛和索賠現象。 1.2.6 加強整個過程合同的跟蹤管理。為了較好地控制工程造價，加強對工程變更、索賠、結算的管理，解決投資的「三超」等問題，應該從規范建設工程施工合同入手，實施對合同的跟蹤管理。利用合同的法律約束力來規范和控制工程施工、變更、索賠等行為。通過合同備案和定期檢查，實現對變更、索賠、結算全過程的動態管理，對減少相互扯皮和工程造價糾紛的發生發揮了積極的作用，確保了建設單位的投資效益、工程進度和工程質量。 1.2.7 要有相應的擔保措施和保險措施，便於風險轉移。為了防止中標單位中標後因為某些原因棄標或低價取得項目後，因資金缺乏而停工，投標人在投標時要交投標保函，簽訂合同前要交履約保函，且隨著中標價與標底相差幅度的增大而增大。 2 承包商應對最低合理價中標的策略 2.1 採用最低合理價中標對業主存在風險，對承包商來說也存在挑戰。比如，為了中標，有的單位不惜採用各種方式，將報價做得低於自身成本價，企業之間就會惡性競爭，這樣，按實際情況編制的「合理低價」報價反而被淘汰出局。企業面臨很多挑戰，但其中最大的挑戰還是「優勝劣汰」的自然選擇規律。合理低價中標會淘汰一批發展無望、難以生存的施工單位，招標單位的篩選結果會使建築市場的施工單位強者恆強，弱者愈弱，弱者沒有資金、實力、信譽，在競爭日益激烈的市場上處於劣勢，一次次投標被篩選掉，沒有發展空間，只有關、停、並、轉，這是市場自身的魔力，用市場規律去改變「僧多粥少」的局面，使施工力量與施工任務趨向於一個合理的比例。 2.2 針對承包商可能面臨的挑戰，我們應該認識到，再激烈的競爭歸根結底也不過是實力的競爭，所以，就承包商而言，最重要的是提高自己實力，這才能在激烈的競爭中立於不敗之地。現提出以下幾點建議： 2.2.1 建立適用於本企業的企業定額。企業定額反映了一個企業自身的勞動生產率、成本降低率、機械使用率，管理費用節約率與主材進價水平。採用企業定額報價才是企業完成某項工程任務的成本底線，以不低於底線的價格投標承包商才能贏得利潤，才能為保質保量完成施工任務提供足夠的經濟保證，才可能在激烈的競爭中立於不敗之地，同時也為企業內部成本測算打下了基礎。 2.2.2 培養高素質的專業人才，為編制高水平報價提供智力保證。投標競爭實質上是投標價的競爭，要編制高水平的報價僅僅有企業內部定額是不夠的，還要有能充分利用定額，熟悉報價組成、各種費用及費率的經驗取定值的專業造價人員編制高質量的報價，不能憑主觀意願，粗製濫造、盲目報價。 2.2.3 加強成本分析與控制。承包商要有獨立的私人估價信息，這個估價信息反映了一個企業的個別成本，體現了企業的實際水平。 2.2.4 加強風險管理。業主和承包商之間的交易實質就是一種期貨交易，工程從開工到交工驗收過程中，本身就存在太多不確定因素，可能產生諸多風險。在低價中標情況下，企業利潤微薄，這就又降低了投標者抗風險的能力，所以，加強風險管理與控制，減少可控制的損失，爭取微薄利潤的最大化是非常必要的。 2.2.5 加強企業精細化管理，把對施工工程中的動態管理做細，開源增收，節支降耗。以多次預算和全員、全過程、全方位的系統管理思想為指導思想，以標後預算核定的成本目標作為項目的成本控制目標。通過項目階段性成本目標預測，月度成本計劃編制，年度標後預算考核，竣工階段標後預算最終計算等多次預算，使項目的預算成本逐步與實際成本接近，確保標後預算的各項指標全面實現。 3 從管理者角度來看建議採取以下措施 3.1 完善建築法規，培育信用體系，加強監管，規范市場操作。創造「依法者昌，違法者亡」的法律氛圍，培育完整的社會信用體系，體現誠實信用的價值和失信違約的代價。 3.2 大力推行「工程量清單報價，合理低價評標」，強化詢標監督機制。採用清單計價可以減少社會資源浪費，又能避免由此而造成的合同糾紛和索賠，也為評標提供了統一的衡量低價的尺度，防止串標和抬高中標價。 3.3 扶植發展民間中介機構，建立工程建設信息和信用管理系統。建立全社會建築行業中有關企業、產品和建築活動的各種信息，方便查閱和索取，使招投標雙方都對對方情況有個基本了解，建築業信息集中管理將產生巨大的社會管理能力，同時發揮社會輿論的監督作用，提高施工單位承諾的價值和違約成本，真正體現企業信譽的具體價值。 3.4 建立設計賠償制度、設計保險和設計文件會審制度，為最低價中標的應用夯實基礎。採用這一制度，要求合計單位為設計失誤賠償全部經濟損失，約束和促進設計單位提高設計質量，同時按國家對設計文件設計深度的規定要求，在招標前建立設計文件會審制度，既提高了設計質量，又使計價人員在分項計算工程量時更快更准，為提高報價精度和保證最低價的權威打下基礎。施工中通過變動設計，達到高價估算的扯皮現象也可得到遏止。 在以後的招投標中，繼續推廣最低合理價中標，與國際接軌，有助於我們更好的應對入世後的挑戰，也符合市場競爭的發展規律，是大勢所趨。也許有人會質疑，是否低價的背後有質量隱患?成本與質量是有關系的，這我們不可否認，但絕不是對立的，工程質量的好壞與很多因素有關，好的工程質量需要各方共同努力。目前我國建築市場現狀與最低價中標辦法要求必須具備的條件還有一定距離，但相信在不久的將來， 「最低合理價中標」憑其科學性、先進性和旺盛的生命力將會全面進入建設工程承發包交易領域，建設中各方都應該積極應對面臨的問題，多交流多探討，集思廣益，採取相應的可行的措施，推動整個建築業的進步。 參考文獻 ［1］楊思民、林紅霞主編，《路橋工程施工項目管理使用手冊》，人民交通出版社，2005．［2］周 直、崔新嬡主編，《公路工程造價原理與編制》，人民交通出版社，2002．魏錦華、周林（路橋集團第二公路工程局）精彩文章
㈧ 如果物業管理公司低價中標,後續經營活動可能存在虧損,如何應對
要看虧損原因，根據原因進行整改。
因素一：物業管理規模小。原因分析：目前，物業管理行業性虧本狀態的形成在很大程度上是由於物業管理規模小，物業管理規模效益沒有形成所致。處理對策：加快物業管理市場化進程，充分運用市場競爭機制進行資源優化配置。
因素二：物業管理人員配置不合理。原因分析：物業管理人員配置不合理主要表現在兩個方面：一是物業管理人員配置過多，光人頭就吃光了物業管理費，有的甚至還不夠；二是物業管理人員素質低。處理對策：一方面物業管理公司要精減人員，按崗位合理配置人員，提高工作效率；另一方面要選派優秀人才從事物業管理，同時加強物業管理人才的培訓和培養，提高物業管理行業的人才素質，進而提高物業管理的經濟效益。
因素三：物業管理手段落後，管理成本高。原因分析：我國現階段的物業管理仍是一種粗放型的管理，管理層次低，智能化水平低，基本上處於簡單的手工操作階段，需要耗費大量的人力和物力，因而導致物業管理成本的提高。處理對策：新建小區要加強小區智能化實施建設，舊小區也要盡量加強小區智能化設施的建設和改造，增加現代科技含量，提高物業管理手段。從而節約大量的人力和物力，降低物業管理成本。