① 職場中，領導一般喜歡什麼樣的人
在職場中，領導一般喜歡的還是那種工作能力比較強，同時情商比較高，和同事關系比較融洽，對於自己又比較忠誠的人了。
首先，在職場中對於一個領導來說，下屬的忠誠度是自己首先需要考量的一個重要指標，能力差一些可以慢慢的培養，但是如果認為這個員工本身並不是很靠譜，缺乏對於自己足夠的忠誠，那麼這樣的員工很難得到領導的信任賞識和提拔的。
其次，員工也應該具備一定的業務能力和業務水平，最起碼能夠勝任自己的本職工作，如果連自己的本職工作都無法勝任，即使領導再喜歡，再想努力培養，那麼也是很難被其他人所幸福的，所以說，要想得到領導的喜歡，也需要自己不斷努力做好本職工作，提升自己的工作技能。
除了以上兩點，在職場中要想被領導喜歡，也要體現出很高的情商，要學會和同事之間融洽相處，要學會真正的尊重領導，領會領導的意圖，明白領導的真正需求。但是並不是說就是一味的要迎合領導，在一定時候也要敢於堅持自己的原則，也要有所底線。
總之，在職場中發展，要想讓自己真正利於不敗之地，最主要的還是在於培養自己的核心競爭力，這種競爭力既涵蓋了外在，也涵蓋了內在方面，需要自己全方位的考量自己，完善自己。
② 領導的成本
研究領導成本的目的，在於把握領導活動主要環節中的若干關系。對領導成本問題的研究，是從領導科學學科要求和領導活動的實際出發而進行的，從學科的角度而言，其具有基礎研究的性質，是一種學術性的研究；從領導活動的角度而言，其則是一種應用性的研究。在廣大理論工作者和實際工作者的努力下，領導科學研究取得的成就是令人矚目的。但是，學科的發展是永無止境的，在領導科學領域還有許多未被開墾的處女地。為此，需要我們去不斷創新。學科的不斷發展，是學科的生命力所在。從科學的本質要求來看，中止了發展的科學不是徹底的科學，因為客觀事物在不斷向前發展與變化，科學研究必須去適應這種變化，而不能對此視而不見。領導科學作為一門理論與實際相結合的學科更是如此，否則就無法掌握領導工作的規律，也無法適應領導活動的需要。所以，我們必須不斷地創新與發展，而要發展，沿襲現有的思維模式是難以實現的。領導成本問題的研究突破了領導科學現有的研究空間和傳統的研究方法，在研究中採用了公式表述的形式，研究了領導活動中若干因素間的關系。當今，各個學科的發展都呈現出交叉與綜合的趨勢，所以，領導科學的發展也需要在借鑒中創新，這也是領導科學學科發展的要求。 對領導成本問題的研究還基於領導活動的客觀實際。領導活動是豐富多彩的，這種豐富多彩的領導活動激活著領導科學，也對領導科學研究提出了新的要求。對於領導者，我們可以大體將其區分為成功的、平庸的和無效的三類。成功的領導者在廣闊的舞台上實施正確領導，科學決策，運籌帷幄，表現出爐火純青的領導藝術。例如，就其決策而言，他們能夠及時地、敏銳地發現問題，同時能夠准確預測問題的發展趨勢以及可能對系統造成的影響，由此做出正確的決策，其中優秀分子的決策常常成為制定政策的依據。因此可以說，這種事半功倍的決策發揮著一種積極效應，使得決策成本降低。而平庸的領導者則是就問題解決問題，他們不能從系統和長遠目標出發進行考慮，因此，問題雖然得到了解決，但是效果並不顯著。至於無效的領導者，則往往是事倍功半乃至一事無成，導致領導成本的增加乃至浪費。就此而言，我們應當對決策成本問題進行研究，研究決策成本的構成及如何降低決策成本。 領導活動有著其自身的規律性。早在20世紀80年代第三次全國領導科學學術研討會上，就曾將此作為會議主題，筆者在會議上提出了領導活動的交互使動律，領導成本問題的研究可以說是對這一規律的進一步論證，它從領導活動的幾個重要方面人手進行探討，說明領導者與被領導者以及客觀對象之間的關系。對領導活動規律的研究，必須緊緊抓住領導活動中本質的東西進行分析，領導成本研究由於對領導活動中的若干關系進行了分析，所以，可以說它是對領導活動規律的進一步探討。從領導活動的實際情況來看，領導者的成敗與其是否遵循客觀規律直接相關，遵循客觀規律就會取得成功，違背客觀規律就會遭到失敗，這是被無數事實證明了的，是不容置疑的。 同時，對領導成本的研究也為組織人事部門考察幹部提供了一個參考模式。 由上所述，可見對領導成本問題的研究是十分重要的。 所謂領導成本，即為了取得領導績效，由領導者、被領導者和環境所做出的各種付出的總和。公式(略) 領導成本這一定義包含如下含義： 其一，領導成本由無形成本和有形成本構成。所謂無形成本，即在領導活動中為實現領導目標，由領導者所做出的時間和精力的付出。這種付出是必須的，因為在領導活動中，為實現領導目標，需要對事和人進行運籌，這決定了對時間的耗費；運籌是一種腦力活動，這決定了領導者精力的耗費。所謂有形成本，即在領導活動中為實現領導目標所付出的物力和財力。在有的領導活動中，這種有形成本的比重是比較大的。 其二，領導績效是由領導活動的目標和領導活動的效率決定的。在目標正確的前提下，效率越高，領導績效越好，其成本越合理，因為效率與時間相關；如果目標不正確，無論效率高或低，都是談不上領導績效的，因為這時領導者所付出的無形成本和有形成本是一種浪費。 其三，領導活動的總付出並不是一次性的付出計算，而是前後有機聯系的一種付出。比如在決策中所要解決的問題已經包含了問題本身所造成的損失，而這種損失已經使領導者在前一階段做出了付出；又比如用人，如果對該用者不用，實際上浪費了對此人培養的成本，從而導致用人成本的增大。 可見，在領導活動總付出一定的情況下，領導績效越好，領導成本就越低；領導績效越差，領導成本就越高。在領導績效一定的情況下，領導活動總付出越大，領導成本就越高；領導活動總付出越小，領導成本就越低。 這種領導成本分攤在領導活動中的幾個重要方面，即決策、用人、協調、組織和激勵。這幾方面的成本構成了領導活動的主要成本，只有在目標正確而又合理降低領導成本的前提下，才能取得較好的領導績效。 在領導決策成本的研究中，包括對問題可能帶來的損失的研究，對決策論證過程中的相關因素的研究，對決策實施過程中的相關因素和速度因素的研究。 在領導用人成本的研究中，包括對領導用人成本的構成因素如被用者的能力、考用過程、任用過程和時間因素的研究。 在領導組織成本的研究中，包括對組織不適應狀況帶來的影響、組織部門考察所費、組織機構設置所費、組織成員素質所發揮的效應和原有相對平衡被打破的研究。 在領導協調成本的研究中，包括對不協調狀態下工作損失的研究、不協調狀態的心理狀況研究、對協調者因精力分散所造成的損失的研究。 在領導激勵成本的研究中，包括對群體平均績效的研究、後進行為干擾的研究、干擾時間的研究、激勵所費的研究等。 在對以上成本的研究中，必須研究其實際的應用問題，因為只有如此，對成本問題的研究才具有意義。 幾大成本之間是有機聯系的。領導成本總公式表現了領導成本與領導活動總付出及領導績效三者之間的關系。為了降低領導成本，必須合理控制領導活動的總付出，同時，努力提高領導績效。領導活動總付出包括了領導決策、領導用人、領導組織、領導協調和領導激勵幾大方面的付出；』因此，領導成本總公式統率著其他幾個成本公式，而其他幾個成本又影響著領導總成本的構成。 幾大成本之間也是相互關聯的。表現之一，成本所產生的績效相互影響。例如，協調與激勵的績效影響組織的績效，也同時影響決策的過程和結果；組織和用人的績效也直接影響決策；決策的成敗反過來影響士氣，也由此會使整個系統或者更加協同從而使投入的成本產生更好的績效，或者陷入紊亂。表現之二，有形成本與無形成本相互影響。就領導決策成本而言，它是領導成本之中有形成本的最大構成部分。因此，領導決策在領導活動中十分重要。領導決策的正確與否，直接關繫到領導成本的大小及其成本投入的結果。從實際領導活動來看，凡是傑出的領導人，都是善於以相對最小成本獲取相對最大績效的人；而平庸領導者則與此相反。在決策成本中，同時也有無形成本的構成，比如領導者的敏感度與思維方式、智囊人物的作用與執行者的素質等。幾個公式相比較，在用人成本、組織成本、協調成本和激勵成本之中，無形成本占的比重較大，有形成本較小。由於幾個公式相互關聯，所以，組織成本、協調成本和激勵成本中的無形成本的績效影響著決策成本中的有形成本的增減以及投入的績效。比如，用人得當，組織運行暢通、高效，必然會使決策獲得預期效果，否則有可能導致決策失誤。同時，在一個公式中的無形成本與有形成本也是相互影響的。 當然，對領導成本的研究不能機械地採取經濟成本完全定量的核算方法，因為領導活動中的若干要素是十分復雜而多變的。對其進行研究主要是把握各要素之間的本質關系。 總之，我們再也不能容忍那種不計領導成本的現象，我們應當以科學的態度開展領導工作，因為領導工作本身是一門科學。
麻煩採納，謝謝!
③ 當今社會當個小領導一個月多少錢
小領導也看單位的。公務員之類的小領導4000多。好一點的單位（比如醫院）萬把。絕佳單位（比如煙草、供電）三四萬呀。當然也有比較差的，一個月2000多勉強度日的。
④ 一個好的領導要從多少方面才能做好
一個好的領導者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過於優柔寡斷的，也不能太瞻前顧後,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎麼樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個人形象,至於經營上,管理
上的具體事宜,每個行業都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助:
打造卓越的領導力
取長補短 構築企業核心團隊
因地制宜 運用各種領導方式
企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業必須構築一個強有力的核心團隊並使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業還要必須塑造自己的價值觀並始終以這一價值觀來指導行動。
構築企業核心團隊
企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的「搭班子」。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得「1+1>2」的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的「短板」。
除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處於不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處於創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰鬥力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段後，核心成員就不能僅僅局限於創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。
建立信任關系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎麼可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。
從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注於戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關繫到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：「你負責本年度A產品的推廣工作，好好乾，公司會給你豐厚的獎勵。」那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對於同樣一個授權，如果你明確對他說說：「你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場佔有率，公司將給你50萬元獎勵。」他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。
千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職於某軟體公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子並不是說授權後不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權後再回收權力更為有效吧！
有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質的沖突，企業領導者應該採取不同的方法來解決。對於破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺於搖籃之中。而對於建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO傑克·韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。
如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那麼，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉·來格禮曾經說過：「如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。」按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了「光桿司令」？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？
靈活運用領導方式與領導風格
隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業經理人資料庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言，並無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助於形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，並在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。
與企業的發展相匹配
一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：「當我的員工有l00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工後面，心存感激即可。」
不同的發展階段和規模應該採用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由於員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即採用「以身作則式」的領導風格；也可以結合「耐心說服式」領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨並加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，「耐心說服式」的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，採用其它更為有效的領導方式。
不同的行業或產業應該採用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業採用「強制型」的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時「強制型」的領導方式就可能成為比較理想的選擇。
⑤ 領導會選什麼樣的人培養
一、尊重領導且有發展潛質的人
對領導來說，領導在選人和用人的時候，他們首先要考慮的一個因素就是這個人以後一定是可控的，被培養的這個人在以後對公司和團隊來說是有幫助的，在這種情況之下，領導才會願意培養這樣的人。
所以，領導選人，他們首先就會選擇那些認同公司價值觀、尊重領導、服從領導管理的人來重點培養。當然，如果一個下屬只是很聽領導的話，而在工作方面沒有任何的特長和優勢，領導也是不會選擇這樣的人再去花費時間培養的。因為這樣的人，培養成本太高，同時就算花時間和精力培養了這樣的人，這也不一定就能夠達到領導的預期。
每一個領導都是人精，賠本的買賣他們是絕對不會做的。他們一旦決定要培養一個人，那他們就會把這個人培養成為他們的左膀右臂，能夠在以後的工作中助他們一臂之力。如果以後領導再次高升了，那空出來的位置，領導首先想到的也就會是他們親自培養出來的人。
二、工作能力很強且情商很高的人
做過領導的人都知道，要想做好領導，情商就一定要高。因為領導每天要處理很多的事情，需要和各個部門的各種人進行溝通和交流，而每個人又掌握著不同的資源，不同的人又有不同的性格，所以在面對這個復雜的外部環境的時候，一個人想要做好領導，想在各種博弈中獲得先發優勢，這時候的領導者就需要有很高的情商來做支撐。
高情商的人懂得如何說話，懂得對不同的人說不同的話，他們知道什麼樣的話別人聽了會高興，什麼時候說什麼話才會恰到好處。只有懂得了這些，領導才能在公司游刃有餘、如魚得水。
所以，領導在選擇和培養下屬的時候，他們也會相應的去選擇那些工作能力強，同時情商還很高的人作為培養的對象。領導這樣做，一方面，他們知道只有工作能力很強的人才能勝任各種復雜的工作，才會將部門的業績做的最好；另一方面，他們也會為以後做打算。畢竟領導要培養一個人，他們不僅僅只是想把這個人培養成一個業務能手，他們更希望這個人以後能夠走向管理崗位，為公司做出更大的貢獻。同時，當別人說起這個人是某某領導培養出來的時候，他們臉上也有光彩。
三、懂得感恩和及時反饋的人
常言道：滴水之恩當湧泉相報。相信每個人都更加願意去幫助那些懂得感恩的人。其實在職場上發展，不管是我們的同事，還是我們的領導，他們都是沒有責任，也沒有義務去無償的幫助你，去教給你很多重要的東西。因為職場不是學校，同事不是同學，領導也不是你的老師。
在職場上，別人願意幫助你，那是你們之間還有情分在，就算別人不幫助你，不給於你相應的支持，你也說不了什麼，因為這不是別人必須做的。所以，在職場上發展，當別人教會了你很多東西，當別人在你困難的時候伸出了援助之手幫助了你，這個時候你就要及時的去感謝別人的幫助，當別人以後需要幫助的時候，你也要及時的去幫助別人。而對於那些給你指明了方向、給你教了很多東西的人，你始終都要滿懷一顆感恩的心來回報他們的付出，只有這樣，他們才會知道你是一個懂得感恩的人，這樣他們才會教會你更多。
⑥ 如何培養自己的領導特質，以增進個人的領導者獨特的人格魅力
推薦給你一篇文章，希望能有所幫助。
十個杠桿撬起領導力
每位領導者所面臨的問題的中心，都存在著一個可以加以利用的杠桿，即某種措施、某種戰術或某種狀況。如果領導者能夠對之加以善用，那麼他就能改變他的世界，而不是被其嚇倒。
那你呢，你有哪些杠桿可以加以利用呢?知識，勇氣，還是可以信賴的合作夥伴?你的立足點是否牢固?你是否已經准備好改變世界，並且用杠桿撬起這個世界呢?
有了合適的杠桿，你不僅可以撬起你的世界，還可以撬起他人的世界。個人行為將會帶來強大且出人意料的漣漪效應，從而對為數眾多的其他人產生影響。
以下十大杠桿將為你的生活指點迷津。
杠桿一-願景
管理大師彼得斯(Tom Peters)說過：「畏縮不前是不可能讓你變得優秀的。」你必須縱觀全局、高瞻遠矚。你必須要對你所取得的成就以及將來的成功做到心中有數，否則它們將永遠不會實現。
可能有些人會認為，願景是天才、寓言家或者英雄們的專利。其實它取決於從該願景中獲益的對象。如果你希望你的願景能夠改變國家的命運或者是將全人類聯合起來，你也許需要等待歷史上那重要一刻的來臨並完成你的使命。但是，如果你希望你的願景能夠帶來一系列連鎖反應，從而改變你的家庭、公司或社區的未來，那麼你有權力擁有遠大夢想，並且竭盡所能實現你的願景。
願景，就是把遠大的抱負與富有挑戰性的目標結合起來，最終描繪出一幅你心目中的「成功藍圖」。然後，你決意將其變為現實。你毅然決然地朝著願景前進。你每天的思維都圍繞著願景展開。你調配資源，運籌帷幄。你對悲觀派視而不見。你義無反顧絕不回頭，一心朝著終點線沖刺。
杠桿二-堅持原則
「行之有道」是講求效率。「堅持正道」是達到效果。既有效率又有效果自然很好。然而，堅持原則比「堅持正道」更重要：目的明確，講究原則，對眾人施以正面的影響。
堅持原則有兩層含義：首先，你從那些成功和幸福所賴以生存的原則中獲益匪淺，而這些原則是你從老師、書本和經驗那裡學到的。然後，你對當前及未來的行為做出某種從一而終的決定。
例如，某人知道大家都有「私有財產權」，而且偷竊非君子所為，因此決定一生絕不會當一個小偷。他絕不會對自己的行為規范有絲毫猶豫。他不會站在珠寶店內，心裡卻盤算著一顆鑽戒的誘惑也許值得他為之冒一次險。他早已做出絕不偷盜的決定。就是這樣。他不會在偷還是不偷的念頭之間舉棋不定，忍受痛苦抉擇的煎熬。這才是堅持原則的要義。
杠桿三-人際關系
當今社會，人際關系是如此之緊密，乃至忽略它你就是忽略了一生中最重要的投資機會。人際關系講究的是靈活、尊重、溝通與信任。一段關系是否融洽，終極指標就是看關系的雙方是否能夠相互信任。信任是看得見、摸得著的。
那麼你該如何在人際關繫上進行投資呢?首先，你得慢慢來。對於那些你需要他們幫助的人，以及那些以你為依靠的人來說，沒有什麼能夠取代你與他們在一起相處的時間。
其次，要做到拋開成見、杜絕臆斷。盡管第一印象非常重要，但第一印象通常也並不準確。給人留下一個良好的第一印象固然需要做出努力，然而拋開對他人的第一印象所形成的成見則需要更大的努力。
第三，增進了解。對於你的親人、朋友和受你影響力輻射的圈內人士來說，你對他們的背景、境況、慾望以及需求了解得再多也不為過。例如，如果是生意上的合作關系，你可以嘗試著去參加他們的會議。
最後，重在溝通。溝通有兩個主要的目的：了解他人以及被他人所了解;讓雙方明確彼此的立場和觀點。
杠桿四-大局觀
杜邦公司(DuPont)是世界上最優秀的公司之一。該公司追求卓越的承諾可以被歸納為一個簡單的問題：理論上可以達到怎樣的水平(What is The oretically Possible,WITP)?這正是杜邦公司關於績效和創造力的衡量標准。當杜邦的某位員工或者某個團隊在為新項目設定績效目標的時候，不管其目標是縮減成本、提高質量還是擴大市場滲透率，他們總會問這樣的問題：「理論上可以達到怎樣的水平?」
WITP在實際中的運用包括：
•我們處理客戶訂單的速度有多快?理論上最快速度是多少?
•我們的工作流程的成本效率有多高?理論上最高的成本效率可以達到多少?
•我們產品的可靠性如何?理論上產品可靠性可以達到多高?
•我們對技術的利用程度如何?理論上可以將其提高到多少?
•我們的團隊之間的協同合作的程度如何?理論上可以達到怎樣的程度?
•我們的創造力如何?理論上可達到什麼程度?WITP的提問方式可以打開我們的視野，讓你能夠看見圍繞在你的目標和計劃周圍的更廣闊的世界。這正是：會當凌絕頂，一覽眾山小。
杠桿五-領導影響力
偉大的領袖都是二分法大師。在企業經營和公司管理過程中，二分法都有著廣泛的用武之地。你可能會經常聽到自相矛盾的聲音：有人告誡你「必須從嚴管理」，但有的人卻說「我們必須靈活」。問題就來了：「你怎樣才能做到二者兼顧?」領袖會回答，「是的，我們會做到二者兼顧。對於目標和承諾我們要做到堅定不移。但同時，實現目標、兌現承諾的方式和途徑則可以有一定的彈性和創造性。」這樣，你就可以看到兩個對立面各自的功用。
有人說「絕不允許失敗」，但也有人說「失敗乃成功之母」。答案是：在嘗試新事物時，失敗的確是成功之母，但是應該避免犯同樣的錯誤。
有人說「你必須當機立斷」，但也有人說「你必須聽取他人的意見」。答案是：領導者應該開誠布公地聽取智囊團的意見，但是有時也必須有勇氣當機立斷地接受或拒絕他人的意見。
有人說「領導者應該有權威性且有影響力」，但也有人說「領導者應該謙遜」。答案是：要他人有所改變，你必須首先以身作則。
杠桿六-投入
投入並非固執己見，固執己見通常都是在無理取鬧。投入通常是經過深思熟慮之後的行為。同時它還建立在你的核心目標、願景和自我省視之上。
當你投身於改變世界的行為之中，請思考以下這些問題，從而檢驗你是否堅持你的願景：
•我的信仰及實現它所需的努力是否一致?我是否對員工深信不疑?我是否存在一些人際關系方面的問題?我是否能夠依賴手下那些優秀的員工，同時幫助那些有問題的員工使其獲得成功?
•我的行為是不是給其他人不能做到盡其所能時留下了借口?我的員工是否認為，我的一言一行不管從哪一方面來說都符合「堅持不懈」一詞的要求?我的言行是否一致?
•小點子、小計劃從來都不能激勵他人，那麼我是否擁有宏偉的計劃足以激勵他人有所行動?我是否敢於嘗試那些被別人認為是「不可能完成的任務」?如果沒有，我是不是在走別人走過的路，做自己做過的事?
•有能力、有決心的人是否願意追隨我這個領導?
•每天我都做了哪些努力將夢想向前推進一步?我有否發現公司的其他員工也為之積極地努力?
真正的投入需要極大的勇氣。這種行為要求你懷有雄心壯志，從而讓你保持激情，錘煉你鋼鐵般的決心和意志。接下來，你所憧憬的、期望的、紙上寫的、嘴裡說的那些願景終將會實現。
杠桿七-共識
共識，或者達成一致，是個人投入的延伸，它涉及到你所依賴的以及依賴於你的其他人。一旦達成一致，人際關系管理及其結果都會出乎意料地容易起來。而如果沒有達成一致，那麼管理任何事情都將是一團亂麻、礙手礙腳、令人沮喪且效率低下。
下次當你面臨人際關系難題或績效問題時，請參考以下兩段話：
在沒有達成一致的前提下：「達比(Darby)，我們之前的協議是怎麼說的來著?哦，我們還沒有達成一致，對吧?那麼讓我們來討論一下。如果我們相互支持對方工作的話會有哪些好處呢?一旦我們雙方達成一致，我們將能夠根據我們的協定有效地開展工作，從而真正地互相支持，把工作做好。你覺得如何呢?」
在達成一致的前提下：「達比，根據我們雙方之前的協商，在這種情況下，我們各自的職責有哪些呢?我們有沒有達到協定的要求呢?我們應該怎樣做才能按照之前的約定履行我們的協定，並且保持下去呢?」
杠桿八-機制
任何組織或個人的行之有效的原則或行為，都可以被看作是獲取成功的機制。沒有這樣的體系或機制，那麼你就把一切都交給了運氣;你所做的每一件事都是隨機行為。當你的成功機制已被內化為你通常的「行為模式」，那麼它們就已成為你的習慣。習慣是最個人化的機制的表現。
要爭當一名機制的創造者。你做過的事情也許已經被人遺忘，但是機制卻得以保留下來。它們將被記錄、描繪、闡釋並傳遞給他人。你的影響力將會流芳百世。例如，如果你剛剛發現了在線產品營銷的最新秘密，那就擬寫一份商業計劃書，然後利用你所能找到的所有資源，把你的偉大夢想變成現實。
杠桿九-合作夥伴
合作夥伴是「所有機制的機制」。在人的慾望的驅動下，合作夥伴關系是我們可以加以利用的最有力機制。有了合適的合作夥伴，一切皆有可能。
問題在於許多領導者都在那些被認為是理所當然的地方尋找合作夥伴。你應該把目光投向那些常常被認為是「錯誤」的地方，即那些其他人想不到、你也最不希望能夠找到合作夥伴的地方。最佳搭檔通常都是一些「奇怪的組合」，但是這些組合通常都有某種神奇的力量使得組合雙方能夠相互幫助實現突破。
以下是你將來在尋找生意夥伴或生活中其他戰場上的拍檔時所應關注的關鍵因素。你未來的搭檔—
•一開始也許會嚇你一跳，他會挑戰你的思維和習慣，但是你會發現在核心價值觀上你們卻頗能產生思想和心靈的共鳴。
•很可能會在某些方面與你形成競爭關系，如果不是直接的競爭對手的話。
•其為人處事的風格與你的風格迥異，卻能達到異曲同工的目的。
•其某些才能與你正好形成互補。
•出入於你從不曾踏足過的圈子。
•可能會對那些你曾經不屑一顧或拒之門外的營銷及分銷渠道加以利用。
你准備好走出你的安樂窩去尋找你真正需要的搭檔了嗎?千萬不要畏首畏尾。要有勇氣去組建激進的聯盟。
杠桿十-價值主張
人生就是對增加值的總結和概括。個人的價值主張就是對如下這個問題的回答：「別人為什麼要和你走到一起，和你做生意，對你有所承諾，並與你分享夢想呢?」
你的價值主張起始於你自己—你是誰，你准備做什麼，你的所作所為能夠帶來哪些改變。你能把這些概括起來嗎?
你的價值主張將成為你對自己和他人的承諾。你可以考慮擴展你的視野，提高你的要求，提升你的精神境界。然後，在他人的幫助下，你將改善自身團隊的工作，提高公司在客戶心目中的美譽度，促進世界的和平和繁榮。
如果你做出上述承諾並對此深信不疑，那麼你的價值主張就會變得清晰可見。你身邊的人會信任你，自願地加入到你的隊伍中來，協助你完成你自己一個人不可能完成的任務。
⑦ 領導對一個人的培養和重視，是希望將來可以得到回報嗎
在職場中，每個人都很努力，都希望得到領導的賞識和重視。而往往領導的心思是猜不透的。所以在職場中，為人做事一定要看領導的眼色行事，而你如果十分努力或者是情商比較高的話，將會得到領導對你的重視，如果領導對一個人培養和重視的話，是有可能想提拔你。
所以一定要看清楚。領導跟你說話，交代你做的事。他的動機是什麼，更要在工作中更加努力，更加突出的表現自己，平時也要多學習，提高自己，才能受到老闆的重視。
⑧ 職場上為什麼會有空降這一說法
因為培養一名管理人員非常難，成本也非常高，所以職場才會有空降這一說法。
很多基層員工可能難以理解這個概念，對於基層員工來說，基層員工會認為自己的功勞非常多，所以公司應該在老員工的基礎上選拔出一個領導。然而事實上，當公司決定更換領導的時候，公司會優先採用空降的方法來招聘領導，而不會從內部選拔領導。
一、空降的領導本身就意味著更強的工作能力。
對於公司來講，公司招聘人員的第一要點就是節省成本。這個成本不僅是公司的日常開支，同時也包括公司的試錯成本。試想一下，如果一個領導本身就具備相應的管理能力的話，即便這個領導是通過空降的方式來到了公司，這個領導也可以迅速進入工作狀態，同時帶領團隊繼續向前。