⑴ 關於PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及計算
PV、EV、AC、BAC、EAC、ETC等計算公式含義
PV Planned Value ：計劃值：應該完成多少工作, （按照計劃截止目前應該花費的預算）
AC Actual Cost ：實際成本：完成工作的實際成本是多少 （截止目前實際的花費）
EV Earned Value ：掙值：完成了多少預算的工作 （實際完成的工作，按照預算標准應該有的花費）
BAC Budget cost at completion ：完工預算：全部工作的預算是多少？按照原計劃，完成所有工作所需的預算成本，不改變成本基準，BAC就不會發生變化.
EAC Estimate at completion ：完工估算：(全部工作的成本是多少？)它是根據項目的績效和風險量化對項目最可能的總成本所做的一種預測。（根據截止目前的工作效率和工作方法，如果不採取任何措施，到完工時，需要花費的成本預算）
ETC estimate to complete ：完工尚需估算：剩餘工作在當前的估算是多少？（截止目前，剩餘工作到完工時，需要花費的成本預算）
以上6個指標為成本管理的基礎指標，其餘指標均可根據此6個指標進行計算。
CV 成本差異
CV = EV–AC CV>0代表成本節約，好！
成本差異比例 % = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPI
SV 進度差異
SV = EV–PV SV>0代表進度提前，好！
進度差異比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1
CPI 成本績效指數
CPI = EV/AC CPI>1代表工作價值高，好！
SPI 進度績效指數
SPI = EV/PV SPI>1代表實際進度快，好！
EAC = BAC- CV= BAC + AC–EV
(當前出現的偏差被視為非典型特例，而且項目團隊預計將來不至於出現類似偏差時。)
EAC = BAC / CPI
(當項目完成15%～20%時，CPI相對穩定，可以用來估算EAC)
EAC = ETC + AC
(以往績效表明原有估算假設有重大缺陷，或者由於情況改變，原有假設不再適用時。)
PC 任務完成指數 ：PC = EV/BAC
TCPI 完工績效指數 剩餘預算每單位成本所對應的工作價值
基於BAC的公式 ： TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
基於EAC的公式：TCPI = (BAC-EV) / EAC-AC)
預測技術包含在預測當時的時間點根據已知的信息和知識，對項目將來的狀況作出估算和預測。根據掙值技術涉及的參數，包含BAC、截止目前為止的實際成本(ACc)和累加CPIc效率指標用來計算ETC和EAC.BAC等於計劃活動、工作包和控制賬目或其他WBS組件在完成是的總的PV. BAC=完工時的PV的總和。
ETC是完成一個計劃活動、工作包或控制賬目中的剩餘工作所需的估算。
>>1、基於非典型的偏差計算ETC (後期不會發生相同偏差),ETC等於BAC減去各個活動的EV的和之後的差值。 ETC = (BAC-EVc)
>>2、基於典型的偏差計算ETC (後期會持續這一偏差),ETC等於BAC減去各個活動的EV的和之後的差值,然後除以各個活動CPI的和的商。 ETC = (BAC-EVc)/CPIc
EAC是根據項目績效和定性風險分析確定的最可能的總體估計值。
>>1、如果過去的執行情況顯示原先的估計假設有根本性的缺陷，或由於條件發生變化假設條件不再成立時，使用如下方法計算: 總的EAC，等於AC的總和加上ETC的和。 EAC = ACc+ETC ;
>>2、如果當前的偏差被看作時非典型的，並且項目團隊預期在以後將不會發生這種類似的偏差時： 後續單個活動的EAC，等於AC加上BAC減去EV的結果。 EAC=AC+BAC-EV ; 然後在累加後續活動EAC活動總的EVC.
>>3、如果當前的偏差被看作典型偏差時，後續工作可能仍然出現類似偏差：
總的EAC等於AC的累加，然後加上 ((BAC-EV)/CPI的累加);
EAC = ACc+ ((BAC-EV)/CPIc) ;
完工績效指數(To Complete Performance Index,TCPI)
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) ;
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掙值管理 EVM 是一種常用的績效測量方法，可採用多種形式。它綜合考慮項目范圍、成本與進度指標，幫助項目管理團隊評估與測量項目績效和進展。
概念：
計劃價值：PV 是為某活動或者WBS組成的部分的預定工作進度而分配且進過批準的預算
掙值:EV 是某活動或者WBS組成的部分的已經完成工作的價值。
實際成本 AC 為完成某活動或者WBS組成的部分的工作，而實際發生並記錄在案的總成本。
進度偏差 SV SV=EV-PV 大於零表示進度提前 小於零表示進度落後
成本偏差 CV SV=EV-AC 大於零表示成本節約小於零表示成本超支
進度績效指數 SPI SPI=EV/PV 大於1表示進度提前 小於1表示進度落後
成本績效指數 CPI CPI=EV/AC 大於1表示成本節約小於1表示成本超支
完工預算 BAC
完工估算 EAC
完工尚需估算 ETC
完工尚需績效指數 TCPI TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
完工百分比
PC PC=EV/BAC
EAC計算方式
1 假設將按預算單價完成ETC EAC=AC+BAC-EV
2 假設以當前CPI完成ETC工作 EAC=BAC/累計CPI
3 假設SPI和CPI將要同時間影響ETC工作 EAC=AC+(BAC-EV)/(SPI * CPI)
是考試題目類型（以下摘自 南京石泉 的 關於掙值管理（技術）的考點分析）
考點一：問狀態、比大小
此類題目比較多，告訴你SPI、CPI、CV、SV或EV、PV、AC等，讓你判斷進度、成本狀態。比較簡單，直接按SPI>1，SV>0進度提前，SPI<1,SV<0進度落後；CPI>1,CV>0成本節約，CPI<1，CV<0成本超支，來判斷即可。這類題目要注意的是，SPI和SV不像CPI和CV那麼可靠，有時需要考慮關鍵路線總時差，大多數此類題目不用考慮關鍵路線，只有SPI>1，並且題干或答案里有暗示，需要考慮關鍵路線的總時差時，才需要考慮。
考點二：求EAC、ETC
此類題目也是必考題目。算EAC、ETC的關鍵就是要找到3個變數:BAC,EV和AC，因為EAC=BAC-CV或EAC=BAC/CPI,ETC=BAC-EV或ETC=（BAC-EV)/CPI，都只需要知道這3個變數就可算出。或者題目中會直接告訴你CPI或CV是多少。有學員問，到底按典型偏差還是非典型偏差計算呢？一般題目中會告訴你「情況一直持續下去」「這樣的績效會延續下去」，這時就按典型偏差用除法；如果題目中告訴你「這種情況以後不會再發生」「這是某一個特別原因導致的」，這時按非典型偏差，用減法。如果題目中上述暗示都沒有，那就兩種情況都算一下，看答案里有哪個。
考點三：求EV
這是近幾次考試出現的新情況，給你一些其他信息，讓你算EV，或讓你算出EV後，再算EAC。首先應該知道EV的含義，EV的舊稱是BCWP，這個舊稱更方便我們去理解EV，就是「已完成工作的預算價值」，不懂掙值技術的學員，要多念幾遍這個定義，才能真正理解掙值技術的真諦。考試中計算EV的方法無外乎這樣幾種，都是掙值公式的變形：EV=PV SPI，EV=AC CPI，EV=BAC-剩餘工作的預算價值，EV=BAC*PC。最後一個公式，大家可能不熟悉，PC就是完工百分比，PC=EV/BAC。
考點四：求完工工期
這個知識點,PMBOK里是沒有寫的，但是，根據CPI的用途，用CPI可以求完工成本，那舉一反三，用SPI當然也能求完工工期估算了，即完工工期估算=預算工期/SPI ；剩餘工期估算=剩餘工作的預算工期/SPI(藍皮書中，8個月的題目，就是這個公式的應用）。
⑵ PV、EV、AC、SV、CV、SPI、CPI
掙值管理法中的PV、EV、AC、SV、CV、SPI、CPI這些英文簡寫相信把大家都搞得暈頭轉向的。在掙值管理法中，需要記憶理解的有三個參數：PV、AC、EV。
PV：計劃值，在即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。記憶技巧：PLaned，計劃，Value，數值，簡寫是PV
AC：實際成本，在即定時間段內實比分完成工作發生的實際總成本。記憶技巧：Actual，實際的，cost，成本，簡寫是AC
EV：掙值，在即定時間段內實際完工工作的預算成本。記憶技巧：Earn，掙，Value，數值，簡寫的EV
我是在記住PV、AC、EV的英文全稱來記住簡寫，從而記住中文名稱的。只要記得以上三個參數，以下的計算公式就好辦了。
以下以公式中，以S開頭的縮寫，都是表示進度的，schele。以C開頭的縮寫，都是表示成本的，cost。而且有一個規律，計算公式都是EV開頭；偏差是用減法，即然是減法，那麼肯定也是跟0比較；指數是用除法，那麼也肯定是跟1比較。別問我為什麼減法跟0比較，除法跟1比較，自已想去。
進度偏差SV＝EV－PV，即然是進度方面的偏差，計算的肯定是進度方面的內容，那麼上面兩個參數PV、AC那個是跟進度有關系呢？肯定是PV計劃值了，所以公式SV＝EV－PV的記憶就出來了。SV>0，進度超前，SV<0，進度落後。
成本偏差CV＝EV－AC，同上道理，成本方面的偏差，計算的也肯定是成本方面的內容，那麼上面兩個參數PV、AC那個是跟成本有關系的呢？肯定是AC實際成本了。所以公式CV＝EV－AC的記憶也出來了。CV>0，成本節約，CV<0，成本超支。
進度績效指數SPI＝EV/PV，也好理解了，S開頭的縮寫，肯定是關於進度方面指數了，公式以EV作為開頭的，SPI＝1，進度與計劃相符，SPI>1，進度超前，SPI<1，進度落後。
成本績效指數CPI＝EV/AC，C開頭的縮寫，關於成本方面指數，公式以EV開頭，CPI＝1，資金使用效率一般；CPI>1成本節約，資金使用效率高；CPI<1，成本超支，資金使用效率低。
PV ：應該完成多少工作, （按照計劃截止目前應該花費的預算）
AC ：完成工作的實際成本是多少 （截止目前實際的花費）
EV ：完成了多少預算的工作 （實際完成的工作，按照預算標准應該有的花費）以上三個指標是成本管理最基本的三個概念；
BAC ： 全部工作的預算是多少 （按照原計劃，完成所有工作所需的預算成本）
EAC ：完工估算 (全部工作的成本是多少？)它是根據項目的績效和風險量化對項目最可能的總成本所做的一種預測。（根據截止目前的工作效率和工作方法，如果不採取任何措施，到完工時，需要花費的成本預算）
ETC ：完工尚需估算 剩餘工作在當前的估算是多少？（截止目前，剩餘工作到完工時，需要花費的成本預算）
以上6個指標為成本管理的基礎指標，其餘指標均可根據此6個指標進行計算。
SPI 進度績效指標 SPI = EV/PV
CV 成本差異
CV = EV–AC CV>0代表成本節約，好！
成本差異比例 % = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPI
SV 進度差異
SV = EV–PV SV>0代表進度提前，好！
進度差異比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1
CPI 成本績效指數
CPI = EV/AC CPI>1代表工作價值高，好！
SPI 進度績效指數
SPI = EV/PV SPI>1代表實際進度快，好！
EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV
(當前出現的偏差被視為非典型特例，而且項目團隊預計將來不至於出現類似偏差時。)
EAC = BAC / CPI
(當項目完成15%～20%時，CPI相對穩定，可以用來估算EAC)
EAC = ETC + AC
(以往績效表明原有估算假設有重大缺陷，或者由於情況改變，原有假設不再適用時。)
ETC 完工尚需估算 剩餘工作在當前的估算是多少？
PC 任務完成指數
PC = EV/BAC
TCPI 完工績效指數 剩餘預算每單位成本所對應的工作價值
基於BAC的公式 ： TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
基於EAC的公式：TCPI = (BAC-EV) / EAC-AC)
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原文鏈接：https://blog.csdn.net/xianshengsun/article/details/89290040
侵刪
⑶ 費用偏差、進度偏差、績效指數、進度績效指數，求計算過程
進度績效指數就是SPI（Schele Performance Index)
首先得介紹幾個概念：
Earn Value(賺值：完成時機工作的預算價值）
Planned Value(計劃值: 計劃在規定時間之前在活動上花費的成本的總價值，記預計投入）
Actual Value(實際成本）
SPI=EV/PV，如果SPI大於1表示進度提前，反之表示落後。
贏得值法的四個評價指標在這三個基本參數的基礎上，可以確定贏得值法的四個評價指標，它們也都是時間的函數。
1.費用偏差CV(Cost Variance)
費用偏差(CV)=已完工作預算費用(BCWP)-已完工作實際費用(ACWP) (10—43)
當費用偏差CV為負值時，即表示項目運行超出預算費用;當費用偏差CV為正值時，表示項目運行節支，實際費用沒有超出預算費用。
2.進度偏差SV(Schele Variance)
進度偏差(SV)=已完工作預算費用(BCWP)-計劃工作預算費用(BCWS) (10—44)
當進度偏差SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落後於計劃進度;當進度偏差SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快於計劃進度。
3.費用績效指數(CPl)
費用績效指數(CPI)=已完工作預算費用(BCWP)/已完工作實際費用(ACWP) (10-45)
當費用績效指數(CPl) <1時，表示超支，即實際費用高於預算費用;
當費用績效指數(CPI) >1時，表示節支，即實際費用低於預算費用。
4.進度繢效指數(SPl)
進度績效指數(SPI)=已完工作預算費用(BCWP)/計劃工作預算費用(BCWS) (10-46)當進度績效指數(SPI) <1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖後;
當進度績效指數(SPI) >1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。
費用(進度)偏差反映的是絕對偏差，結果很直觀，有助於費用管理人員了解項目費用出現偏差的絕對數額，並依此採取一定措施，制定或調整費用支出計劃和資金籌措計劃。但是，絕對偏差有其不容忽視的局限性。如同樣是10萬元的費用偏差，對於總費用1000萬元的項目和總費用1億元的項目而言，其嚴重性顯然是不同的。
因此，費用(進度)偏差僅適合於對同一項目作偏差分析。費用(進度)績效指數反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可採用。
(3)成本效績指數如何計算擴展閱讀：
進度績效指數SPI
進度績效指數SPI（Schele Performance Index，SPI）是測量進度績效的一種指標，表示為掙值與計劃價值之比。反映了項目團隊利用時間的效率。
SPI=掙值（EV）/計劃價值（PV），當SPI>1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快；當SPI<1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢。
費用績效指數(CPI)
費用績效指數 Cost Performance Index (CPI)項目管理中成本管理領域中的名詞，是項目費用效率的一種度量。計算方法為費用績效指數=已完成工作預算費用/已完成工作實際費用。即： CPI =BCWP/ACWP。
⑷ CPI本績效指數等於E掙值除以AC實際成本,他的結果可以是
CPI計算公式：CPI=EV/AC
如果CPI > 1 ，成本節約，資源使用效率高；
如果CPI < 1 ，成本超支，資金使用效率低。
拓展資料：
在項目管理中，一個衡量成本績效的指標是成本績效指數（cost performance index， cpi)，它衡量正在進行的項目的成本效率。
確定CPI的公式為：成本績效指數=累計盈餘量/累計實際成本。
即：成本績效指數（CPI）=EV/AC。
CPI值如果小於1則表示實際成本超出預算；
CPI值如果大於1則表示實際成本低於預算。
成本績效指數顯示了項目采購支出的金額是否得到合理的價值，成本績效指數=已完成工作÷已支出的金額。
在成本變更控制系統中進行績效測量分析後，系統輸出成本變更請求、估算與完成周期、偏差報告和項目預算更新報告。
累積CPI會在項目的早期就進入穩定狀態，因此可以用來作為項目成本績效的監控指標，但是，CPI更大的意義還在於，它對任何類型項目完工時的總成本進行有效預測。
⑸ eac計算公式是什麼
EAC的計算公式：EAC=AC+ETC
AC為實際成本，ETC為完工尚需估算成本。
EAC（Estimate at completion）：完工估算，即全部工作的成本。
它是根據項目的績效和風險量化對項目最可能的總成本所做的一種預測，根據截止目前的工作效率和工作方法，如果不採取任何措施，到完工時需要花費的成本預算。
其他相關概念及公式：
PV Planned Value：計劃值
應該完成多少工作, 按照計劃截止目前應該花費的預算。
AC Actual Cost：實際成本
完成工作的實際成本是多少，截止目前實際的花費。
EV Earned Value：掙值
完成了多少預算的工作，實際完成的工作，按照預算標准應該有的花費。
以上三個指標是成本管理最基本的三個概念。
BAC Budget cost at completion：完工預算
全部工作的預算，按照原計劃，完成所有工作所需的預算成本。不改變成本基準，BAC就不會發生變化。
EAC Estimate at completion：完工估算
全部工作的成本，它是根據項目的績效和風險量化對項目最可能的總成本所做的一種預測。根據截止目前的工作效率和工作方法，如果不採取任何措施，到完工時，需要花費的成本預算。
ETC Estimate To Complete：完工尚需估算成本
截止目前，剩餘工作到完工時，需要花費的成本預算 。
以上6個指標為成本管理的基礎指標，其餘指標均可根據此6個指標進行計算。
CPI成本績效指數：CPI=EV/AC，若CPI>1代表工作價值高，代表好。
SPI Schele Performance Index：
SPI進度績效指數：SPI=EV/PV，若SPI>1代表實際進度快，代表好。
CV成本偏差 ：CV=EV-AC，若CV>0代表成本節約，代表好。
成本差異比例%=CV/EV=(EV-AC)/EV=1-1/CPI
SV（進度偏差） ：SV=EV-PV，若SV>0代表進度提前，代表好。
成本差異比例%=SV/PV=(EV-PV)/PV=SPI-1
典型偏差：完工估算 EAC ，完工尚需估算 ETC
完工估算：EAC = BAC / CPI
完工尚需估算 ：ETC=EAC - AC
完工尚需估算 ：ETC=（BAC-EV）/ CPI
完工估算：EAC = ETC + AC
非典型偏差：ETC=BAC-EV 基線總成本-已掙得部分
EAC=AC+ETC
EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV
完工偏差： VAC=BAC-EAC，若>0，則不會超出總預算。
TCPI 完工績效指數，即剩餘預算每單位成本所對應的工作價值。
基於BAC的公式 ： TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
PC任務完成指數：PC=EV/BA
⑹ 績效考核時的指標計算方法有哪些
績效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的「最好的」與「最差的」，然後挑選出「第二好的」與「第二差的」，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標。
⑺ 績效系數怎麼算
績效與薪酬管理思考之一：兩種績效系數計算方法的比較
「員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數」，這種計算績效的公式在不少公司的績效工資的計算方案上頻頻出現，但是，這種計算方法到底是否足夠的科學與合理呢？下面簡要做一分析。
1、對公式設計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但並不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績效管理指標的影響，績效工資是對員工在績效管理指標所指示的方向上所做出努力而進行的一種強化。後半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標准，再乘以績效系數，而這個績效系數綜合考慮了三方面因素，即分公司績效系數、部門績效系數和員工個人的績效系數，在處理上採取了相乘的方法。
2、績效系數不同設計方法的比較。
1）相乘法。從後半部分崗位績效工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放大效應，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設由於市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業績全部降為額定工作目標的90%，這相應就使各部門和整個分公司的業績降為額定的90%，那麼這種績效的變化對員工的影響應該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理，但是由於採取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達到72.9%。因為根據公平原理，績效工資應設計成與員工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過於理想化，在實踐中不同部門的業績增減水平是不一樣的，如果有的部門超額完成指標，有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標，則分配情況與傳統的按業績分配（典型的實踐模式比如無差別的計件工資制、提成工資制）就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協力奔小康的團隊效應，而後者則會出現各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消滿足個人績效達標而已。
2）加權法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業、部門與員工個人的利益相統一的話，採取加權的方法是可以達成這個目標的，但是仍然是要以員工個人的業績為主要的績效工資評定依據，比如企業（或分公司、事業部）績效系數、部門績效系數和個人績效系數的權重比分別為1：2：7或2：2：6，具體如何區分權重要看各方面在具體的績效的取得上相應的貢獻到底是多少，而不能完全地出於制約而採取人為強制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據實際情況比較合理地設置好不同績效系數的權重，這樣雖然所得報酬並不完全符合員工努力程度，但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的（符合「公平原理」的精神），而採取連乘法計算績效系數則不然，由於乘積法相對加權法具有放大效應，從員工個人來看，並不是十分的公平的。
綜上所述，在績效系數的計算上，相乘法比較激進，實施起來有一定風險，它一般只適用於團隊成員力量比較平均、團隊成員有發展潛力的情況，在此情況下，團隊成員間會發生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理環境條件下能取得的業績的基礎上，獲得進一步的提高，並由績效獎勵獲得行為強化；而加權法比較溫和，在適用上沒有什麼特別的人員素質方面的要求。若以管理學上大家所熟知的公平原理來判斷，由於公平原理是基於員工個人投入產出角度與他人的投入產出進行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關要求，而加權法相對更符合公平原理的有關要求。
[資料1]一家中小型企業的薪酬方案
原文地址：人力資源管理期末復習作者：洪麗華教學資源
一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案,正准備實施.首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時,充分調動各位員工的積極性和創造性,鼓勵個人努力奮斗,強調團結協作,促使公司和所有員工共同進步,發展.
其次方案的依據是:根據公司,部門,個人的考核結果,每月進行一次工資核算.
這套方案的特點:強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷,只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇,獎懲相互依存,考核是客觀依據,待遇,獎懲是結果.這樣將逐步使公司的管理走上"法制化"軌道,避免"人治",主觀臆猜等造成的不良後果.在公司這個大家庭中,對事不對人,使各位員工身感公正,合理,科學,積極進取,促進公司,員工共同進步.
這套方案制定的方法是:(1)根據對各工作崗位的職責分析,和每位員工面談,確定每個人的基本工資額和崗位工資額;(2)根據公司,部門,個人的考核結果,確定公司,部門及個人業績系數;(3)按以下方案確定各位員工的工資額,並按此發放.
員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數
問題:這套方案是否合理可行請你用所學的人力資源管理<>薪酬理論來分析.
[資料2] 什麼叫績效系數
網路《什麼叫績效系數》： http://..com/question/71379562.html
房地產E網《湖北博盈投資股份有限公司部門及員工績效考評管理制度》：
1、績效系數
績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率；其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果（取百分率）的連乘積。
2、部門工資計算方法
部門工資＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數
＝∑部門員工工資
3、部門負責人工資計算方法
部門長工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數
4、員工工資計算方法
員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×（個人崗、效工資和×個人績效系數）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）
( 「個人崗、效工資和」 = 崗位技能工資+績效工資 )
[資料3] 績效考核常用公式
網路文庫：http://wenku..com/view/039ebc946bec0975f465e2d8.html
一、績效考核得分
1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪
2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔百分的30﹪;個人行為鑒定總計佔20﹪。二、績效獎金計算方式
1、月度績效獎金計算方法:
每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;
計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.
2 、年度績效獎金計算方法:
計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率
(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).
3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發
三、如何列出考核項目的計算公式
1、倒扣型計算方式及其應用
2、統計型計算方式及其應用
3、比例型計算方式及其應用
4、經驗型計算公式
四、個人績效分值的計算
為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重
五、績效獎金＝管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數 六、關於二次分配的問題
如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。
（一）部門績效工資分配（一次分配）
部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑（部門加權價值×部門月度考核系數）]×某部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額
（二）員工績效工資分配（二次分配）
員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值系數×該崗位員工人數？應刪去×員工月度考核系數）]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數和員工崗位價值系數。
其中，部門加權價值系數=∑（該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數），崗位價值系數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一（薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工資定級），不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可採用「崗位價值系數=員工工資÷人均工資」來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值系數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。
在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核系數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。
在此基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那麼，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外（100-a）%再在員工中進行分配。
七、分數虛高的糾偏
我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低於此得分的，則證明評分偏低，系數就會大於1；部門平均分高於此得分的，則證明評分偏高，系數就小於1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。
說明：個人績效最終摺合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去摺合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。
八、績效差異調整
績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。績效考核是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由於種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。
部門間非績效差異主要有兩種，一種是由於考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單；另一種則是由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經理對員工考核要求不高。
有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由於各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標准，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利於工作改進。為簡便並且有效解決這一問題，可以採用以下方法：
（1）方法一：
在指標設置的時候，加設「完成難度」這一項指標，並賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對後勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員「完成難度」一項就可以得到較高的分數，而後勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。
（2）方法二：
這種方法是將「完成難度」以「難度系數」的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置「難度系數」。
經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，並有利於促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。
調整由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：
（1）方法一：
設立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平均數），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整，具體如下：設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為B2= B1/A.這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原由的業績差異結構。
示例：
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整後得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數可確定為B2= B1/A=85/75=1.13.
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整後考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數為B2= B1/A=75/75=1.
與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標准把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整後考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數為B2= B1/A=85/75=1.13.
（2）方法二：
在實行部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調整：
第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中佔有20%的比重，那麼調整後的員工考核得分應為：
調整後考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%
對於部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。
第二，可採用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。
調整後考核得分=員工考核得分+部門修正值
部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分
如果公司的崗位評價比較完善，那麼部門修正值可以按加權平均計算，即：
部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位系數/Σ部門員工崗位系數
第三，可將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正：
調整後考核得分=員工考核得分*部門修正系數
比如，可將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，並將該部門員工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正後得分應為96分。部門經理的調節程度可以高於普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數為1.2時，部門經理為1.4；當部門績效不佳，普通員工調節系數為0.8時，部門經理為0.6.
（3）方法三：
通過考核流程的優化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結束，並且部門考核結果得到確認後進行。由於部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。
[資料4] 績效考核中的幾種計分方法介紹
作者： 王小剛 來源：中華品牌管理網
王小剛 戰略績效專家、融匯企業管理顧問有限公司首席管理顧問、MBA。個人專著：《企業薪酬管理最佳實踐》、《戰略績效管理最佳實踐》、《大學生求職實戰指導》。
績效考核的計分方式主要是根據指標的計算公式得出的結果，賦予考核指標的分值。常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。下面分別介紹這幾種計分方法。
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種： a、25日以內完成，得15分；b、25～30日之間完成，得10分； c、30日以後完成，得0分。
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
例如：某公司研發中心承擔了重大設計失誤和現場技術問題處理投訴兩個指標。所佔權重都為10%，
指標名稱 指標定義 計算公式 權重
重大設計失誤 對於單個訂單由於技術原因造成生產現場材料、工時損失的金額大於2000的訂單數 當月單個訂單損失金額大於2000元的訂單數每發生1次，減少5% 10％
現場技術問題處理 投訴由生管部統計各製造部對於現場技術問題處理情況的投訴，填寫《現場技術問題處理投訴單》 產生投訴次數每發生1次，減少5% 10%
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實際完成值，b為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。假如是100%完成，得10分；假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。
員工滿意度調查及分析包括四項內容：1、員工滿意度調查體系的設計；2、員工滿意度調查的實施；3、《員工滿意度調查及分析報告》；4、相應的改善建議。公司總經理、業務副總、運營副總、人力資源副總、品保副總、技術副總等六人打分值之和/6。具體：1）員工滿意度調查體系的設計，4月份完成；（佔10％） 2）首次員工滿意度調查，5月10日之前完成，今後每季度一次；（佔40％）3）首次《員工滿意度調查分析報告》提交，5月30日，今後每季度一次；（佔20％) 4）相應的改善建議，提交總經理辦公會，通過的決議及改善事項交行政部督辦,本項對建議的質量評分。(佔30％）
[資料5] 讓年終獎發得更「精確」
作者：王小剛 來源：中國人力資源開發網
轉眼又到年終了，通常在企業中都有發放年終獎金的習慣，年終獎對大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎金的發放需要考慮哪些因素？才能使得獎金的發放更為合理？這是時下每個企業都要考慮的問題。
實踐中，企業在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統。即基於組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。
封閉式年終獎金分配方案
⑻ PMP掙值計算公式匯總
之前整理了部分掙值計算的公式及一些使用說明，供大家參考
按照以下順序排版
編號 縮寫 名稱 英文縮寫 詞彙定義 使用方法 公式 結果說明
1 計劃價值 計劃價值 PV 為計劃分配的經批準的預算 某時間點(通常為數據日期或項目完成日期)計劃完成的工作的價值
2 掙值 掙得值 EV 對已完成工作的測量,用該工作的批准預算來表示 某時間點(通常為數據日期或項目完成日期)所有已完成工作的計劃價值(掙值),與實際成本無關
3 實際成本 世紀成本 AC 在給定時間段內,因執行項目活動而實際發生的成本 某時間點(通常為數據日期)所有已完成工作的實際成本
4 完工預算 完工預算 BAC 為將要執行的工作所建立的全部預算的總和 總計劃工作價值,項目成本基準
5 成本偏差 成本偏差 CV 在某個給定時間點,預算虧空或盈餘量,表示為掙值與成本之差 某時間點(通常為數據日期)已完成工作的價值與同一時間點的實際成本之差 CV=EV-AC 正直=低於計劃成本、0=按計劃成本、負值=超出計劃成本
6 進度偏差 進度偏差 SV 在某個給定時間點,項目與計劃交付日期相比的虧空或盈餘量,表示為掙值與計劃價值之差 某時間點(通常為數據日期)已完成的工作與計劃完成工作之差 SV=EV-PV 正直=比計劃進度提前、0=按進度計劃進行、負值=比進度計劃落後
7 完工偏差 完工偏差 VAC 對預算虧空量或盈餘量的一種預測,是完工估算與完工預算之差 項目完成時的成本之差 VAC=EAC-BAC 正直=低於計劃成本、0=按計劃成本
負值=超出計劃成本
8 成本績效指數 成本績效指數 CPI 測量預算資源的成本效率的一種指標,表示為掙值與實際成本之比 成本績效指數(CPI）為1.0意味著項目完全按照預算進行，目前實際完成的工作與成本完成相同，其他值表示成本超出或低於預算的比例 CPI=EV/AC 大於1.0=低於計劃成本、正好1.0=按計劃成本進行、小於1.0=超出計劃成本
9 進度績效指數 進度績效指數 SPI 測量預算資源的成本效率的一種指標,表示為掙值與計劃價值之比 成本績效指數(SPI）為1.0意味著項目完全按照進度計劃進行，目前實際完成的工作與成本完成相同，其他值表示成本超出或低於預算的比例 SPI=EV/PV 大於1.0=比進度計劃提前、正好1.0=按進度計劃進行、小於1.0=落後於進度計劃
10 完工估算 完工估算 EAC 完成所有工作所需的預期總成本,等於截至目前的實際成本加上完工尚需估算
如果預期項目剩餘部分的CPI，完工估算（EAC）
1、按當前實際單價繼續指導完成項目： EAC=BAC/CPI
如果未來工作將按計劃速度完成的EAC
2、接下來的工作按計劃單價完成：= EAC=AC+（BAC-EV）
如果CPI和SPI都使用當前的EAC
3、成本和進度都按當前狀態繼續直到完成項目： EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
11 完工尚需估算 完工尚需估算 ETC 完成所有剩餘項目工作的預計成本 假設工作繼續按計劃進行，完成批準的剩餘工作的成本ETC 1、ETC=EAC-AC
重新自下而上估算剩餘工作 2、ETC=重新估算
12 完工尚需績效指數 完工尚需績效指數 TCPI 為了實現特定的管理目標,剩餘資源的使用必須達到的成本績效指標,是完成剩餘工作所需成本與可用預算之比
為完成計劃必須保持的效率
1、TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC） 大於1.0=難以完成、正好1.0=等於完成、小於1.0=輕易完成
為完成當前完工估算必須保持的效率
2、BAC完全不可行的情況下，考慮使用EAC： TCPI=（EAC-EV）/（EAC-AC） 大於1.0=難以完成、正好1.0=等於完成、小於1.0=輕易完成
13 掙得進度 掙得進度 ES 從項目開始到PV應該等於當前日期EV的持續時間 ES=EV/PAR
14 完工進度 完工進度 SAC 項目原定的完工時間
15 實際時間 實際時間 AT 從項目開始到當前日期的持續時間
16 計劃的完成速度 計劃的完成速度 PAR 完工預算與完工進度的比值 PAR=BAC/SAC
17 時間偏差 時間偏差 TV 進度偏差SV除以PAR轉成時間單位 TV=SV/PAR=ES-AT
18 時間績效指數 時間績效指數 TPI TPI=ES/AT
19 時間完工估算 時間完工估算 TEAC：
按照原計劃執行，不會再有延遲 TEAC=SAC-TV
按照當前的延期比率執行 TEAC=SAC/TPI
20 時間完工尚需估算 時間完工尚需估算 TETC TETC=TEAC-AT
21 完工時間偏差 項目估算的提前或落後進度的時間 TVAC： TVAC=SAC-TEAC
⑼ 計算成本績效指數的表達方式
本績效指數：CPI=BCWP/ACWP，就是已完成工作預算成本/已完成工作實際成本。