如何控制物流企業人工成本

A. 企業控制人工成本措施研究

企業控制人工成本措施研究

企業人工成本的增加不能和企業效益成正比的情況下，企業為了確保其最大限度的盈利目的，往往會採取裁員或降薪的措施。以下是我為您收集整理的企業控制人工成本措施研究論文，以供參考，歡迎借鑒閱讀。

摘要： 眾所周知現代企業的競爭是人才的競爭，人力資源的優勢就是企業競爭中的優勢。對於一個企業來說，招聘人員很重要，但對其利益、效益來說並不是用的人越多越好。人員的招入如得不到完善、有力的管理，那麼不但不會增強企業的競爭力還會影響企業的人工成本核算和生產效益，使企業的利潤產生損失。因此企業對人工成本的關注越來越關注，越來越重視。人工成本是企業生產成本的重點和關鍵，控制好人工成本就是企業的效益和競爭力的提升。本文從不同方面論述了現代企業人工成本控制的誤區以及人工成本控制的方案，希望企業能夠走出用人誤區，強化人工成本管理，將企業的效益提升到最高層次，實現企業和員工的雙贏。

關鍵詞： 企業 員工 人工成本控制

人工成本是指企業生產經營中因投入勞動力要素而產生的一切費用，也稱作“勞動成本”。主要包括員工的薪酬福利供給，社會保險費用，培訓、教育費用等等。人工成本的管理不但關系著企業的生產效益和市場競爭力，還關系著企業的持續性發展和企業規模業務的拓展，關系著企業員工工作的積極性和創造性的保持和發揮。因此絕不能把人工成本看成簡單的調控降低投入成本那麼簡單。就如我國著名經濟學家吳敬璉說的那樣：“成本控制是一項花錢的藝術，而不是節約的藝術。”

一、控制人工成本誤區

控制人工成本最大的誤區就是盲目壓縮成本。麥肯錫說我國的企業是成本優勢的巨人、成本管理的侏儒。隨著我國經濟的高速發展和我國經濟國際化接軌的深化，我國企業成本優勢正在逐步減弱，也就是說成本巨人的優勢將不再存在，而在成本管理上我們並沒有學到國際先進管理的精髓，成本管理還處在探索階段，還需要進一步的完善。特別是一些非國有的中小型家族企業，在人力資源管理上更是混亂，不健全的企業用人制度造成了人工成本的惡性循環。

1、為節省成本降薪

企業人工成本的增加不能和企業效益成正比的情況下，企業為了確保其最大限度的盈利目的，往往會採取裁員或降薪的措施。在這一過程中，第一會造成人員流失，當薪酬待遇與員工期望偏差太大時，一般情況員工會選擇跳槽，員工的離職一方面導致企業要招聘新員工，新員工的招聘、培訓等會增加企業的人工成本。另一方面老員工的離職不僅帶來了企業人員投入成本的損失，還增強了競爭對手的實力。第二留下的員工會應為降薪而對企業失去信心，打擊了員工的.積極性和創造性。使企業失信員工，員工離企業越來越遠，也就是我們常說的“混”著過，得過且過的思想嚴重影響了員工在企業運營中的主人翁精神，損害了企業員工的凝聚力，使企業陷入危機重重之中。

2、為縮減成本裁員

企業人員的編制一般會通過兩種形式。第一種是在年初時就及制定了整個企業各部門的人員編制;第二種就是年初的時候給出各部門用人費用，不限編制。在第一種編制中如發生裁員會導致企業崗位空缺、加大人員勞動力導致員工不滿情緒的滋生等，這些現象對企業的發展和壯大都是不利的。在第二種編制中，由於編制比較靈活，企業可以用這些錢招聘5個精英型人才，也可以用這些錢招聘15個普通型人才。當企業的收益與支出成本無法平衡時，企業會縮減用人費用，這時被消減部門如不積極調整用人策略，而只是想通過簡單的裁員來保證在崗人員的薪酬福利。同樣會帶來企業如培訓成本等用人成本的損失。如果進一步陷入用人誤區，就會使企業效益加速下滑，導致企業用人危機。總之採取裁員的方式控制人工成本是不可行的，他也許在短期能能解決企業用人成本的高度增長，但從企業的長遠發展看是不利的，一方面是企業對員工的失信，另一方面是企業獲取成本、培訓成本等支出成本的損失，嚴重影響了企業的持續、穩定發展。

3、忽視開發成本

在企業招聘新員工後，崗前培訓是不可少的，然而現在的企業為了節約人工成本，而故意壓縮或取消用工者的開發成本。人員入職後直接上崗，崗前的安全培訓、業務技術培訓等能省則省。對於員工的學習深造也不支持。覺得這樣都沒有必要。其實在員工的薪酬制度中物質為主的薪酬鼓勵固然重要，但是精神層面的鼓勵、調動一樣重要，特別是當今社會，員工更看重的使精神世界的富饒和自身素質的提高以及自我價值的更高表現。同時員工的有規劃的培訓和深造還能增強員工自身能力，減少意外事故和生產事故。作為企業決不可因小失大。

4、忽視人工成本的自然增長

自 2000年後，我國的用工形式日益嚴峻，各地企業出現了不同程度的用工荒，在企業利潤和人工成本的較量中企業很難抉擇。這種現象表明我國廉價的用工時代已經過去，在企業利益和人工成本的規劃中，企業應更多的考慮人工成本的管理。由於消費水平等因素的影響，我國的用工成本很難下降，這就是通常所說的用人成本的自然增長。在這樣的大環境中，如要堅持己見，只能將企業帶入用工難、效益低的困境。接受人工成本自然增長的客觀現實，調整人工成本的科學管理，才能實現企業和員工的雙贏，才能保證企業的持續、穩定發展。

二、控制人工成本的措施

1、以人為本進行管理

21世紀的企業競爭是人才的競爭，隨著我國公民生活水平、知識文化水平和自身素質的普遍提高，企業在用工過程中應更多考慮員工的精神層面的訴求，深層理解“以人為本”的人工成本控制理念。將人員安置恰當了，員工才能發揮他的最佳狀態，為企業帶來高效益。同時企業的人本管理方式會使員工心存感激，感恩圖報是我國悠久的優良品質的傳承，員工懷著對企業的感激去工作，其積極性、創造性和主人翁意識也會得到充分的體現和發揮，人員的工作效率也會達到最佳狀態，人工成本的相對成本就會降低，企業的最大盈利目標就會實現，企業的持續發展也會更加穩固。

2、健全企業定額管理制度強化企業機制

健全企業定額管理制度是降低人工成本的有效手段。在企業生產過程中，實行工時成本、材料成本、動力成本等預算，以預算來控製成本，可以達到良好效果。比如說企業用電，有了良好的制度規范以後加上可行的用電預算標尺，機會是員工主動的節約用電，因為超額的用電量和員工的自身利益相關，為企業節省也就是為個人謀利。健全的企業定額管理制度不但可以廣泛的調動廣大員工的節約成本意識，同時還調動了廣大員工的積極性和競爭意識，在維護企業利益的同時提高了自身價值，是職員願意去做的事。其次，健全的企業制度要是沒有完善的企業機制進行支持，那麼再好的制度也是一紙空文。因此強化企業機制就是企業人員成本控制的執行力量，有效的引導和明確的規定會使企業實現有序的、穩定的發展。如下達人工成本控制目標和任務，在員工中開展“成本控制先進集體獎”“成本控制先進個人獎”等活動。使員工在成本控制中有較強的自我控制慾望，人人都在控製成本增加效益，那麼企業的人員成本控制害怕沒有效果嗎?

3、落實企業職員成本控制教育體制

企業員工的成本教育首先要落實崗位標准、業績指標等項目。其次是員工的培訓和形象設計。依據企業內部價值關系的分析，制定合理的，能調動全員積極性的企業責任機制，以有力的事實說服、教育員工的形成成本控制意識實現人員成本的精細化管理。

小結：

人員成本的控制也是一個投入和收益的過程，不能簡單的認為人員成本控制就是壓縮、控制人員成本的投入或從各方面減少用工費用。這種以節約為成本控制的根本理念是不科學的、不可行的。這種方法只能導致剝削工人和在原材料上打折扣的結果。企業要做好人工成本的控制應更多的從現代企業的人員管理及長期的人員成本控制戰略上入手，這才能使我國企業成為人員成本管理控制的巨人。

參考文獻

[1] 胡克華，《走出人工成本控制的誤區》，新資本，2008年4期.

[2] 馬君濤、蘇濤永，《基於“全成本觀”的人工成本控制問題研究》，財會通訊，2011年26期.

[3] 余順坤、石玉峰，《人工成本控制與人力資源管理相關性》，人民論壇，2011年32期.

[4] 況梅，《企業常見人力資源危機分析及對策》，商業現代化，2007年9期.

B. 成本控制的方法有哪些

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節 措施 ，那麼成本控制的 方法 有哪些?

(1)絕對成本控制

是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。絕對成本控制的主要方法有標准成本和預算控制。

(2)相對成本控制

是指企業為了實現增加利潤的目的，從成本、收入和產量三者的關系來控製成本的方法。

(3)全面成本控制

是指對企業成本形成中的全過程、生產經營所有過程中發生的全部成本、企業內所有員工參與的成本控制。以財富最大化目標，根據自身特點和情況，建立以管理制度、組織結構、管理模式、管理風格、成本控制方法等相結合的全面成本控制體系，建立成本控制模式和管理信息系統，完善科學管理與目標管理結合的全面成本控制制度。

(4)定額法

以提前制定的產品定額成本作為標准，在生產中實時監控實際成本與定額成本的差異，以便管理者及時發現問題，分析原因，採取措施，並根據定額和差異額計算產品的實際成本。

(5)成本控制及時化

成本控制及時化是通過對現場每天發生的各項成本費用、完工產品數量的統計，班組長相關人員確認，再經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因。

(6)經濟采購批量

指在一定時期內保持進貨總量不變，使儲存費用和采購費用總和最小的采購批量。

(7)價值工程法

價值工程法(Value Engineering，簡稱VE)又稱為價值分析(Value Analysis,簡稱VA)，它是一門新的管理技術，可以有效地提高經濟效益、降低成本。

價值工程是通過有組織的活動和集體智慧對服務或產品進行功能分析，使目標以最低的總成本(壽命周期成本)，可靠地實現服務或產品的必要功能，最終提高服務或產品的價值。價值工程法通過對選定研究對象的費用及功能分析，達到提高對象的價值的目的。這里的價值是指費用支出與獲得的比例，其數學比例式為:

價值=功能/成本

(8)目標成本法

目標成本法創立於日本，為實現預期的利潤，以給定的競爭價格來決定產品的成本。這種方法先確定客戶能夠為服務/產品付多少錢，然後再來設計相應的產品/服務和運營流程，以實現預期的利潤。

給企業帶來的利益

成本是製造業管理的核心之一，我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設計，它與財務、物流、車間統計核算等關聯系統不僅能自動取數據，而且高度協調配合，是基於一個科學合理的現代化的 企業管理 系統之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。

同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業管理水平同步提高的3重功效。 從多家成功企業案例的事實證明：不僅達到了成本管理的規范化、科學化、現代化，促使公司成本的降低，而且達到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企業效益、同時促使物流、財務、車間管理規范化的雙重效應;達到了以成本為中心，促使整個公司管理水準提升的目的。

在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場

競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

(一)成本動因不只限於產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對於直接成本(直接材料和直接人工)，其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控製成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至於消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

(二)成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的製造成本(中游)，還包括產品的開發設計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對於成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

(三)成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

(四)時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見採取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

全面介入

1、 全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，

不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導幹部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程式控制制，對產品的設計、製造、銷售過程進行控制，並將控制的成果在有關報表上加以反映，藉以發現缺點和問題。

例外管理

2、 例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，並及時進行信息反饋。

經濟效益

3、 經濟效益的原則

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果

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C. 如果一個企業想要降低人工成本，提高效益該怎麼做呢

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。降低產品成本，企業應從以下幾個方面途徑著手進行。

1、財務領域控制

(1)提高資金運作水平，首先要開源節流，增收節支;其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用;第三要降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金佔用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。

(2)財務人員要抓好成本事前、事中、事後的工作，事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事後要抓好成本的考核和分析工作。應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。

(3)嚴格控制、節約費用開支，可以控制的費用應盡量少開支，節約開支，如材料費、差旅費等。企業應遵守財務管理制度，堅持勤儉辦廠，反對鋪張浪費，盡量降低製造費用，節約生產費用，嚴格控制期間費用，壓縮非生產費用。

2、策略管理領域控制

(1)技術創新，尋求新出路。在成本降低到一定階段後，企業只有從創新著手來降低成本，從技術創新上來降低原料用量或尋找新的、價格便宜的材料替代原有老的、價格較高的材料;從工藝創新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高商品率或一級品率;從工作流程和管理方式創新上來提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創新上來增加銷量、降低單位產品營銷成本，只有通過企業不斷創新，用有效的激勵方式來激勵創新，從創新方面著手，才是企業不斷降低成本的根本出路。

(2)以銷定產，避免盲目生產不適銷對路的產品而造成積壓。一個企業的決策者應該要進行比較准確的銷售預測，確定企業所生產的產品究竟有多少是在近期內能夠銷售出去。錯誤的銷售預測是多數生產經營管理中的一個共同的弱點，這是一種代價很高的浪費。

3、生產領域控制

(1)提高設備的利用程度，合理組織安排生產，避免設備忙閑不均;加強設備的維修保養，提高設備的完好率。合理安排班次，增加設備實際工作時間，實行專業化協作等等，這樣可以減少單位產品的固定資產折舊費用。

(2)優化工作流程，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額;嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度;健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄為財務統計部門提供有效、系統、准確的信息。

(3)減少庫存，庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費;另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生一夜之間變成廢品的可能性。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存從單位價格方面著手。因此，應正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。

(4)控制人員成本，精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入、精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約勞動、降低人工成本的基礎工作。

(5)充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行全面提高企業素質，將責任落實到部門或個人，完善收入分配製度，加強組織激勵，加強個人激勵，實行獎懲兌現，調動全體員工的積極性。

(6)控制質量成本，要打破提高質量增加成本，降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少返工時間、減少資源耗用，因而才能降低運營總成本。

4、銷售領域控制

(1)控制銷售成本，銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進銷售、服務的營銷體系，以規模經營降低成本;其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃;第三，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本;第四，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。

(2)降低物流成本，通過效率化的配送來降低物流成本。企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。

工廠企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。工廠企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。

D. 如何運用企業管理准確控制人工成本等

人工成本只是成本管理的一個方面，也是最難處理的一個方面，建議先從事情層面去降低成本，有了一定效果之後，再來考慮控制人工成本。當然也可以直接從頂層架構來重新設計組織架構、流程等。
從現代企業管理來看，成本管理是一個綜合性的大問題，涉及企業方方面面，需要系統性解決。單一解決某個、某方面的問題，效果可能甚微，效果也可能曇花一現。成本管理需要從三個層面來制定系統性措施：
第一個層面是「正」，指正常的企業主體流程，從報價到出貨的主要節點、主要流程、主要成本控制點；
第二個層面是「反」，指企業不正常的成本「漏洞」，從各個方面著手去「堵」
第三個層面是「合」，指事「合」和人「合」
事「合」的做法，從每月財務報表分析各項成本、費用，制定措施，達成成本控制目標。
人「合」的做法，遏制不正確的成本行為，糾正不正確的成本觀念，鼓勵各級人員降低成本。
在這三個層面的框架下，可以總結出42個降低成本的落地方法。
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成本問題，議論者萬，執行者千，有法者百，有效者十，貫通者個

E. 如何有效控製成本

企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。

F. 如何控制企業用工成本

成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術，關鍵是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方。從企業成本控制入手，把人工成本控制放入企業成本的「大局」之中來分析，引入了人工成本控制的新思路，逐漸建立企業人工成本的彈性控制機制。

一、企業總體成本控制第一步：明確戰略目標

方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。實際上，企業降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業的戰略地位，就應棄之不用;如果某項成本的增加有助於增加企業的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的。如果企業把成本作為戰略來看待，那麼成本管理就已經不僅僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理體系。

那麼，如何確立這個體系呢?就是運用價值鏈分析手法，分析企業內部、所處行業以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰略角度確定控製成本的基本方向。

1、進行企業內部價值鏈分析

對各個部門、各個環節進行梳理，對每一個環節的成本與收益進行細化。比如廣告需要成本多少?創造價值多少?運輸需要成本多少?創造價值多少?除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進行了梳理。

2、進行行業價值鏈分析

行業價值鏈是什麼呢?簡單地說，企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，這一聯系存在於行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。實際上，上、下游與渠道企業的聯接點都能夠顯著地影響企業成本，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，而改善價值的縱向聯系可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

3、分析競爭對手的價值鏈

競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在作業活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。第一，與對手差距不大的環節，提高起來成本較高，應保持其現有狀態;第二，與對手差距較大的環節，加大投入;第三，有可能形成較大優勢的環節，要加大投入，爭取形成壓倒性優勢。這樣，在對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業的長遠戰略訴求，並根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。並在此基礎上形成一份內容詳實的成本控制計劃。

二、企業總體成本控制第二步：四步執行法

1、削減通常說來，在企業的整體因素基本確定的情況下，企業對成本的控制應該著眼於每項生產經營活動所產生的成本，這既包括企業為生產的產品所付出的作業勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。

消除生產經營成本的第一個手段就是從減少非增值作業入手。一般情況下，企業的銷售為增值作業。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產、銷環節的等待與延誤等，由於並未增加產出價值，為非增值作業，應減少直至消除。可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。

2、明確各部門的成本任務

公司最高層領導和財務總監應將企業的整體成本進行詳細的核算，將成本控制的壓力分解到每個部門頭上。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到銷售小組和個人，層層簽訂承包協議，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。由於成本控制計劃極細，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，公司還應該專門組織一個督察小組，每天對每一個環節進行跟蹤檢查、記錄和打分。

3、精細化管理

很多優秀的管理者都說過，沒有數字進行衡量，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。

我們可以將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在每周一的例會和每個月月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，財務部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控製成本的方法。但是，絕對不要機械地安排資金，有效地激勵也是成本控制的好辦法，成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。

4、成本管理的提前和延伸

在制訂成本控制計劃時，還要樹立「成本管理提前」的概念。在企業成本結構中，流程的前端與後端的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在過程的耗費控制方面，更應著眼於前端產品選擇及采購的成本控制、後端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業的供應、營銷及售後服務部門，超越企業邊界，相互協調地進行成本改進。從產品的選擇設計開發開始，就要盡力設計滿足目標成本要求、具有競爭力的產品，從源頭上控製成本的發生。

三、企業總體成本控制第三步：不可不察的細節
1、延長應付賬款期限

賒賬通常被視為現金的來源，因為只要你在一個比較合適的期限內延長付款時間，你就相當於有了一筆無利息的貸款。藉此思路，我們可以在勞動政策法規規定的時間期限延遲給予員工發放獎金、加班工資，對於各種費用的報銷也可以相應的延緩。
2、區分人工工資與人工成本

兩者的區別在於生產效率。傑克•韋爾奇認為：支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長，但如果總體生產效率上升幅度大於工資增長，總人工成本相對總產值的比例也下降了。
3、做好淡旺季的人資銜接

企業一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置，並充分利用《勞動法》相關規定中「以完成某項工作為期限」等依據，減少裁員所支付的補償費用。
4、消除人員重疊

徹底清查公司各部門間是否職能相互重疊的現象，從而導致無謂的人力成本浪費。將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業或服務來降低人力成本。

G. 如何降低企業的人工成本，並提出降低企業人工成

一、建議企業管理人員/生產技術人員減員增效；
減員不是單純地為了減幾個，其目的在於增效。增效包括兩個方面的意思：
一）.是效率的提高。通過減員，克服人浮於事，效率低下的現象，實行優勝劣汰、擇優上崗、人盡其才、提高勞動生產率、實現人力資本的增值。
二）.是效益的提高。通過減員，降低人工成本，以最少的人力投入取得最大的產出。
二、控制工資總量，搞活內部分配
1."效率優先、兼顧公平"，是市場經濟條件下企業分配的原則，只有充分發揮工資的約束機制、調控機制和激勵機制的作用。才能得到投入產出的效益。要知道，工資不是福利，而是一種投入，投入的目的是有效益。盲目攀比的工資水平，不重視工資效益，不注重人工費用，最終會導致人工成本上升。
2.只有在嚴格控工資總量的情況下，充分發揮其約束、調控和激勵作用，搞活企業內部分配，建立工資能上能下的機制，才能有效地控制人工成本。如何在不增加人工成本的前提下，使有限的工資投入轉化為較大的產出，這就需要建立一套靈活有效的內部分配機制，工資向苦、臟、累、險崗位傾斜，向科技人員傾斜，以此來引導職工合理流動，激勵他們的積極性。主動為企業的發展和經濟效益的提高多做貢獻，形成一個降低成本--提高企業經效益--增加工資收入--促進成本降低的良性循環。
三、科學定員定額，優化勞動組織
1. 加強定員、定額的管理達到雙定優化，通過減少活勞動投入、提高產出，來達到降低人工成本的目的。首先從研究勞動消耗的合理構成入手，通過增加有效勞動時間，減少和消除無效勞動時間來提高工時利用率；
2.其次，通過研究各種工作流程和工作方法提高工作效率、勞動效率。定員定額不科學不合理，必然出現機構重疊、人浮於事，管理不暢、效率低下，造成勞動力浪費，人工成本提高，使企業失去競爭能力因此，要科學合理地制定定員定額，精簡機構，撤並崗位。實行專業化管理；轉變傳統工種概念，實行大工種區域性作業，培養一專多能、操檢合一的優秀技術工人，以少而精的人工消耗取得最大的經濟效益。
四、提高勞動生產率；
勞動生產率是一定時期內所生產的產品數量與相應的勞動消耗量之比,是反映生產過程中的勞動消耗與生產成果之間的比例關系，是衡量一個部門、一個地區、一個企業生此來引導職工合理流動，激勵他們的積極性產經營管理水平的重要標志。很顯然，提高勞動生產率的途徑有兩條。一是提高產品產量，二是降低勞動消耗。而在生產規模已經確定的情況下，要想提高勞動生產率，必須降低勞動消耗費用。換言之，在生產規模和產品產量不變的情況下，只有提高勞動生產率，才是降低人工成本（勞動消耗）的重要途徑。
五、提高勞動者素質
1.勞動者素質包括體能素質、智力素質、技能素質、情趣素質和品行素質等。其中較為重要的是智力素質和技能素質。
2. 科技進步決定了產品質量和成本水平，而科技進步又依賴於高素質的人才，因此，提高職工隊伍的整體素質，充分發揮他們的潛在效益，有利於企業精簡人員，降低人工成本。

H. 物流系統的成本控制策略分析

6.1 運用戰略成本管理方法控制物流成本
一般地對物流成本加以控制可以採用生產率標准、標准成本和預算檢驗物流績效等方法。戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要製造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。
作業基準成本法就是一種戰略成本管理方法，它是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用作業基準成本法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，並在整個作業的生命周期內進行戰略成本管理。通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標准。
6.2加強物流成本管理即降低物流成本
物流長期以來一直被稱為企業的第三個利潤源泉，在不少企業中物流成本佔了企業生產經營總成本的大部分，因此降低物流成本是每個企業想要解決的問題，因而降低物流成本的關鍵在於加強物流成本管理。
(一)加強物流成本管理的宏觀意義
1.有利於提高經濟運行質量和總體競爭力
物流成本管理水平的高低直接影響物流成本水平，進而影響到產品成本.對我國工商企業而言，改進物流管理，對於提高企業及其產品在國際市場上的競爭力有著積極的作用。
2.有利於產業結構調整
加強以物流成本為手段的物流管理，可以促進新的產業形態的形成，優化區域產業結構。現代物流企業的本質是第三產業，是現代經濟分工和專業化高度發展的產物，物流產業結構的優化將對第三產業的發展起到積極的促進作用。
3.有利於調整商品價格
全行業物流成本的普通下降將會對產品的價格產生影響，導致物價相對下降這有利於保持消費物價的穩定性，相對提高國民的購買里水平。
4.有利於為社會節約大量的物質財富
對於全社會而言，物流成本的下降意味著創造同等數量的財富；意味著在物流領域所消耗的物化勞動和活勞動得到節約；意味著以盡可能少的資源投入創造出盡可能多的物質財富，減少資源消耗。

(二)加強物流成本管理的微觀意義
1.降低成本，提高利潤。
物流成本在產品成本中佔有較大比重，在其他條件不變的情況下，降低物流成本就意味著擴大了企業的利潤空間，提高了利潤水平。
2.有利於增強企業競爭優勢
物流成本的降低，首先意味著增強了企業在產品價格方面的競爭優勢，企業可以利用相對低的價格在市場上出售自己的產品，從而提高產品的市場競爭力，擴大銷售，並以此為企業帶來更多的利潤。其次可以增強時間和質量上的競爭力，企業可以通過物流成本管理，改善物流流程，削減不必要的物流環節，減少低效率的作業，提高響應速度和服務質量，減少企業流動資金的佔用，加快資金周轉速度。
3.有利於提高企業物流管理水平
加強物流成本管理可以改進企業的物流管理水平，企業物流管理水平的高低直接影響著物流消耗的大小。因此，企業要降低物流成本水平就必須不斷改進物流管理的方法及技能。

6.3 降低物流成本的必要性、如何降低以及怎麼控制物流成本
隨著市場竟爭的不斷加劇，生產企業建立竟爭優勢的關鍵已由節約原材料的第一源泉，提高勞動生產率的第二源泉，轉向高效的物流系統的第三源泉，即通過有效地控制和降低物流成本來提高企業的經濟效益，獲得利潤。但是自從物流的概念引進20多年來，我們的物流成本測算，分析研究還處於朦朧階段。如果沒有對企業的物流成本，尤其是結構的正確把握，就很難去討論物流管理的改善，更不要說核心竟爭力。 1 降低物流成本的必要性 1.1 降低物流成本，是加強物流管理工作的重要內容。 物流成本就是在物流活動中所消耗的活化勞動和物化勞動的總和。也就是伴隨著物流活動而發生的各種費用的總和。物流成本也叫做物流費用，它可以反映物流企業活動的經濟狀態。物流管理的本質要求就是求實效，即以最少的消耗，實現最優的服務，達到最佳的經濟效益，積極而有效的物流管理是降低物流成本、提高物流經濟效益的關鍵，搞好物流管理，可以實現合理運輸，使中間裝卸搬運、儲存費用降低、損失減少；可以協調好物流各部門、各個環節以及勞動者之間的關系，從而提高物流活動的經濟利益。降低物流成本，在不降低服務水平的同時，就可以吸取更多的顧客，為企業帶來更多的里熱鬧。

1.2 降低物流成本是第三利潤的源泉 銷售部門提高銷售額得到的利潤稱為第一利潤；生產部門降低生產成本所獲取的利潤為第二利潤；物流部門降低物流成本所獲取的利潤稱為第三利潤。目前，經銷行業市場低迷，銷售差價率低，經銷風險越來越大，導致不少專門從事經營的部門虧損嚴重，從這種現象來看，專門去爭取第一利潤的空間越來越小。對於生產企業，生產成本要降低，這給企業提出了新的要求，加強管理，防止浪費，降低物耗，加強成本核算，但這都有一定的限度。我們知道，企業內的物流費用在生產成本中往往佔有很大的比重，所以，降低物流費用，對獲取第二利潤也是非常關鍵的，通過物流的合理可降低物流費用，但物流過程的合理化對許多企業來說還是未曾開發的領域。因此，通過物流流程的改善能降低物流成本，能給企業帶來難以預料的效益，這也就是物流被人們稱為「企業第三利潤源泉」的真諦。 2 影響物流成本的因素以及如何降低物流成本 2.1 物流合理化以盡可能低的物流成本，獲得盡可能高的服務水平 對於一個企業而言，物流合理化，是影響物流成本的關鍵因素，直接關繫到企業的效益，它是物流管理追求的總目標。物流合理化包含的內容很多，不能簡單地局限於運輸、保管、裝卸、搬運、包裝、流通加工和資訊處理等物流要素的合理化。應把物流設備和物流活動看作一個系統，各物流要素同處於該系統之中，發揮著各自的功能和作用。比如有時提高運輸頻率，運輸成本增加了，相反倉儲保管的成本下降了，總的物流成本也減少了，這就達到了目的。同樣，過去生產企業的產品一般都送到經銷單位為止，而現在出現了直銷方式，產品直接送到消費者手中，這樣感覺增加了配送費，但節省了包裝費和倉儲費，實際總的物流成本也降低了。由此可見，物流的合理化要根據實際物流流程來設計、規劃，不能單純的強調某環節的合理、有效、節省成本，就把物流合理化當作是整個物流系統的優化，最優化的組成，達到最低的物流成本。如何設計物流服務方案，將是實現物流合理化的關鍵，也是降低物流成本，獲取更大「第三利潤」的有效途徑。 2.2 物流質量保持良好的信譽，才能吸引更多的客戶，提高物流效率 加強物流質量管理，是降低物流成本的有效途徑，只有不斷提高物流質量，才能不斷減少和消滅各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出；只有不斷提高物流質量，才能降低物流過程的消耗，增加物流企業的盈利；只有不斷提高物流質量，保持良好的信譽，才能吸引更多的客戶，形成規模化的集約經營，提高物流效率，從根本上降低物流成本。在物流質量管理的過程中，物流服務質量更是物流企業所追求的目標，物流服務是物流成本的一項內涵。物流服務質量的好壞，直接影響著物流企業在市場的競爭。一般情況下，提高服務質量，物流成本就會增加，降低物流服務質量，物流成本也相應會降低。由此可見，在降低物流成本與提高物流服務質量之間存在一種矛盾對立關系。所以，在確定物流服務質量時，要以得到用戶滿意為前提，同時兼顧物流成本的合理，使兩者的利益達到協調統一。
2.3 物流效率可縮短物流周期，降低儲存費用，從而節省物流成本 提高物流效率，可以減少資金佔用，縮短物流周期，降低儲存費用，從而節省物流成本。那麼，要想提高物流效率，向現代物流轉變將是一個有效的方法，也是物流企業發展的方向。目前的現狀大多是傳統的倉庫和貨代，一些基本的現代化硬體設施相對較少，這給對發展現代物流帶來了許多障礙，所以我們應先著手對現有的資源和流程進行改造，提高作業效率，同時，配置一些基礎性的設施，如電腦、軟體、系統聯網等，為整個儲運向現代物流轉變提供便利。 2.4 物流人才以提高物流服務質量及提高物流效率 使物流合理化，提高物流服務質量及提高物流效率，這些都需要專業的人員去作，他們工作的方法、態度，將間接影響企業物流成本的大小。重視物流人才，可以節省許多機會成本。他們的一個好建議或者合理優化的方案，都會給企業帶來巨大的效益，所以，物流人才是物流企業的寶貴資源，是一種潛在效益。我們要想發展物流，實現現代化物流，就必須重視物流人才的培養與培訓，同時，給他們創造一個良好的工作環境，符合我們培養人才、留住人才、使用人才的人才管理辦法。通過他們的努力工作，去實現物流成本的降低，實現物流企業的效益創益，實現物流企業的現代化。 3 企業控制物流成本的措施 每一個企業都很重視成本的管理與控制，老闆都希望花最少的錢去辦更多的事情。物流是什麼？簡單點講就是花最少的錢完成企業的生產、銷售產品送達客戶。 3.1 了解你所服務的對象和有何需求？如何能以較高的服務水平達到客戶的滿意？ 很多時候企業往往會因為降低成本而降低對客戶的服務水平結果成本是下來了，企業的銷售也下來了，反而導致企業整體成本的上升、以至競爭力的消失。因此我們務必首先明確顧客服務要求，這些要求要求和標準是不允許有所降低的。 3.2 要了解你的物流成本的組成 企業的物流成本一般包括倉儲成本、運輸成本、信息成本、管理成本，各項成本一定要細化。如倉儲成本：一切和倉儲活動相關的成本，訂單成本、或物利息、貨物折舊損耗、進貨成本、入庫成本、揀貨成本、配貨成本、流通加工成本、搬運成本、倉庫各類設施設備折舊、各類人工成本等；運輸成本：外單位運輸成本、本單位車輛使用各項成本（保險費、年間年審費、油費、路橋費、折舊費、維修費、人工費等）、信息成本：系統開發攤銷費、系統維護費、系統相關設施設備折舊費；管理成本：各類管理人員人工費用。 3.3 需要了解業務的分布區域以及當前的服務、成本等 貨源在哪裡？客戶在哪裡？倉庫在哪裡？現在是如何服務的？現在的服務情況如何？現在的成本如何？現在的運輸方式如何？需要詳細了解每一塊的情況。摸透你的客戶在哪裡？他們的需求有哪些、量如何？客戶需求的貨源在哪裡？不同的運輸方式成本的比較與分析？不同的承運商服務、成本的比較與分析。 3.4 考慮按照現在的客戶布局，安排最佳的貨物流向 分析不同組合的成本與服務情況。確定倉庫布局，確定倉庫的服務客戶，確定商品的流向，確定經濟庫存分布，確定最佳的運輸方式，確定最佳承運商。 3.5 細化作成企業的業務流程與操作規范 同時制定各類監控、分析報表。不斷分析客戶的需求，安排最佳的庫存分布；不斷分析成本的變化；不斷考核各類承運商的服務水平、成本；做好各類費用的審核。 3.6合理選擇運輸方式, 整合市場資源, 降低運輸費用 通常在操作中除了一般的海洋運輸、鐵路運輸、航空運輸、管道運輸及郵政傳遞外, 還有一些結合各自特點的運輸方式, 如國際多式聯合運輸等其他運輸方式。

6.4 以物流管理會計為主導，尋求物流企業降低成本的基本途徑 近年來，我國社會物流總成本與GDP的比重一直居高不下，高於發達國家8~10個百分點。這種狀況表明，我國經濟運行中的物流成本高昂，同時也表明降低這一成本的潛力巨大。 根據中國物流權威機構於2004年的計算，我國物流成本佔GDP的比重每降低1個百分點，則可以在貨物運輸、倉儲方面節能降耗1 000億以上，可以增加1 300億元左右的社會效益。
1 適當擴大企業規模。很多企業存在著規模經濟。規模經濟說明規模是一個重要的成本動因。在存在規模經濟的行業中，一個企業比競爭對手具有較大的經營規模，就能獲得一定的成本優勢。當然經營規模也不能過大，否則會適得其反，產生規模不經濟。 物流企業也存在著規模經濟問題，因為物流業務規模的擴大可以使企業能夠利用更先進的技術、設備來使企業內部分工更合理、更專業化，從而提高服務效率。此外，人數較多的技術培訓和一定規模的業務經營管理，也可以節省成本。有的企業因為自身的規模小，無法滿足運輸和其他方面的需要，因此導致物流成本的上升。
2 充分利用范圍經濟。范圍也存在經濟性。物流企業也可利用范圍經濟。例如，從事倉儲服務的物流企業可以兼營配送、流通加工、庫存管理以及其他增值服務，從降低相關物流成本。目前多數從事物流服務的企業只能簡單地提供運輸和倉儲服務，而在流通加工、物流信息服務、庫存管理、物流成本控制等增值服務方面，尤其在物流方案設計以及全程物流服務等更高層次的服務方面還沒有全面展開。在這種情況下，物流企業結合自己現有的業務，拓展相關的經營范圍，可以使企業走出一條降低成本，擴展利潤來源的新路徑。
3 大力培養人才。眾所周知，我國物流人才非常奇缺。因此，物流企業自身更要注重員工學習。並且既要重視物流方面顯性知識的學習，更應重視與企業核心業務相關的隱性知識（經驗或技能性知識）的學習，這樣才能發揮學習對提高物流服務效率，降低物流服務成本的作用。
4 提升物流技術應用水平。物流企業提升物流技術應用水平是降低成本的重要措施。 物流技術一般是指與物流要素活動有關的所有專業技術的總稱。可以包括各種操作方法、管理技能等，如流通加工技術、物品包裝技術、物品標識技術、物品實時跟蹤技術等。此外，還包括物流規劃、物流評價、物流設計、物流策略等。隨著計算機網路技術的應用普及，物流技術綜合了許多現代技術，如GIS（地理信息系統）、GPS（全球衛星定位系統）、EDI（電子數據交換）BarCode（條碼）等等。適當地應用這些技術會顯著提高物流服務的效率，從而降低物流服務的成本。
5 提高物流設施設備利用程度。物流設施設備利用程度是在一定期間內對現有物流設施設備的利用率，利用率越高，單位產出分攤的有關固定成本就越低。在物流企業中，與物流設施設備相關的固定成本比重很大，因此提高它們的利用率是降低成本的重要措施。
6 改善企業內外部聯系。物流企業的內部聯系是指物流企業內部價值鏈各項活動之間的聯系。對於相互聯系著的活動，改變其中一項活動的實施方式，便可能降低兩者的總成本。有意地提高一項活動成本，不僅可能降低另一項活動的成本也可能降低總成本。

I. 如何有效控制人工成本

如何有效控制人工成本

如何有效控制人工成本，人工成本一直以來是一個非常具有辯證思維的題目,畢竟有時候人工成本很容易就超額了,這樣的話公司就有點虧了,下面我帶大家簡單了解一下如何有效控制人工成本.

如何有效控制人工成本1

一、減人、增產、漲工資

對於如何做好成本費用控制，任正非先生有一段論述，管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理，要減人，增產，漲工資。任總的這段話，有兩層意思：第一，強調成本費用控制的重要性，只有成本控制好了，在產品品質一樣的情況下，才能更有市場競爭力；第二，指出了控製成本思路：減人、增產、漲工資。

二、冗員是公司最大的成本

冗員是公司最大的成本。冗員增加的不僅僅是人工成本，還會增加與人工相配套的辦公成本，如配備電腦、工位、辦公傢具等。此外，冗員還會在公司形成一種懶散的工作氛圍，讓士氣低落，進取心不足，降低工作效率。如果為了解決冗員的工作問題而因人設崗，那就更糟糕了，這等於是在工作中人為地設置障礙。

三、招聘員工時要保持飢餓感

企業招聘員工時要保持一定的飢餓感，切忌全負荷招聘後出現閑余。有的企業員工擴張過快，一趕上市場波動，就啟動裁員。須知，企業在裁員的同時，也浪費了曾經培訓這些員工投入的時間和精力，以及他們的關系網和工作經驗。更嚴重的是，會打擊其他員工的積極性，會動搖員工對企業的忠誠度。

四、 如何實現漲薪與利潤的.辯證統一

漲薪與利潤這對矛盾是辯證統一的。一方面，漲薪會吃掉利潤；另一方面，漲薪能調動員工積極性去做大利潤。怎麼平衡呢？且看《華為基本法》的論述：我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業的最高水平。

五、任正非的用人觀

華為員工高工資與華為公司高利潤並行不悖，有賴於任正非用人的四句話：①三個人干五個人的活，掙四個人的工資員工高工資是自己掙出來的、；②增加一個幹部，前端先要減少兩個幹部避免機構臃腫、人浮於事、；③給的錢多了，不是人才也變成了人才激發出員工的潛能、；④減人、增產、漲工資淘汰低產出員工，提高人均產出，實現企業與員工雙贏、。

六、兩種人才戰略

企業的人才戰略有兩種：①企業實力不夠雄厚時，培養人才；②等到企業有了足夠的知名度和美譽度，選拔人才。這兩種人才戰略的區別在於：培養人才，可以先以較少的成本招聘員工，員工與企業一同成長，員工的價值逐步提升；選拔人才，則意味著公司對人才的要求一步到位，招聘時往往會付出較高的人力成本。

七、人工成本是如何做高的

人工成本是如何做高的？主要有三個路徑：①組織架構越搞越復雜，監管機構、平台部門越設越多、越建越大，不直接創造價值的人越來越多，人工成本自然越來越高；②公司名頭越來越響，招聘要求越來越高，專科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；③搞人性化管理，念及苦勞、尊重老人，結果養了一堆廢人。

八、厚待種花人，花香客自來

企業的費用有兩項值得關註：一為市場拓展類費用，二為人工成本類費用。隨著市場競爭加劇，許多企業在銷售方面可以不計成本投入，總覺得持續燒錢終有一天會撬開市場的大門。但到了給員工激勵時，又叫嚷不堪重負。同樣是花錢，為何厚此薄彼，可能是覺得給市場見效直接。殊不知，刺激人是道，刺激市場是術。

如何有效控制人工成本2

1、降低人工成本的根本途徑——實行目標管理，嚴格控制總量。

2、降低人工成本的基礎工作——調整組織結構，提高工作效率。

3、降低人工成本的核心措施——提升人員素質，調動能動作用。

4、降低人工成本的動力因素——建立激勵機制，調動積極因素。企業內部要按照「市場決定價格，價格決定成本，成本制約用工」的原則，把成本層層分解，形成「人人有責任，事事有人管」的人工成本控制責任體系，建立起責任主體自覺降低成本的激勵約束機制。

5、降低人工成本的制度保證——強化成本管理，規范開支項目。加強對人工成本的管理，要做到三嚴格，包括「嚴格控制開支科目、嚴格控制開支標准、嚴格控制項目之間的合理比率」。