A. 采購成本怎麼計算
存貨的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬於存貨采購成本的費用。 對於一般納稅人而言，采購成本不包含進項稅額;但對於小規模納稅人而言，進項稅額包含在其采購成本之中。
采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。
節約采購成本的策略
就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1) 價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2)談判：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%－5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。
3) 早期供應商參與ESI：在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4)杠桿采購：避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5) 聯合採購：主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6) 為便利采購而設計,DFP—自製與外購的策略：在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7) 價格與成本分析：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8) 標准化采購：實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
B. 簡述戰略采購成本控制核算流程
轉載以下資料供參考
采購成本控制
1 制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，也是組織政策的一種延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標准，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2 供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著「公平競爭」的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面應注意兩方面問題。
2.1 選擇供應商的數
供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利於對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由於數量上的優勢，可以給采購方以商業，減少貨款的支付和采購附加費用，有利於減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以3-4家為宜。
2.2 選擇供應商的方式
選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂采購，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。在項目采購中採取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低的價格取得符合要求的工程或貨物;並且多種招標方式的合理組合使用，也有助於提高采購效率和質量，從而有利於控制采購成本。
3 采購環境的利用
項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。
充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括以下內容:
(l)建立重要貨物供應商信息的資料庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
(2)建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
(3)對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測;使采購者在制定采購計劃、決定發包及采購方式時，有可靠而有效的依據。
只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到「知己知彼」，並對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處於供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
4 供應商的管理
基於長期的降低采購成本的理念，在項目的采購管理中應該貫穿「供應商管理」的思想，也即是把對供應商的管理納人項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。
4.1 與供應商建立直接的戰略夥伴關系
對於采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略夥伴關系。雙方本著「利益共享、風險共擔」的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略夥伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
4.2 供應商行為的績效管理
在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如:建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，並利用績效管理的結果衡量與供應商的後續合作;增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效地降低項目采購總成本。
5 針對全流程式控制制總成本
在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。不應該只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。
C. 什麼是戰略采購 戰略采購的方法
一，所謂采購戰略
所謂采購戰略，指的是企業通過分析自身的采購需求、市場狀況、競爭狀況和采購品類的變化狀況，來制定的基於現實和未來的、指導采購工作的長遠規劃。制定采購戰略的過程需要經過詳盡的分析，並與內部利益相關方達成一致，方能保證在較長的時間內被切實執行。
二，采購戰略如何制定
詳盡統計企業采購執行現狀，如支出金額，需求地點，工廠位置，供應商數量和地點，采購物料或服務的規格要求；
了解未來業務需求，如數量增長，技術更新換代，地理位置遷移等要素；
進行供應市場研究，如行業發展趨勢，主要供應商，競爭程度，成本結構，成本構成等；
己方期待的理想供應格局，如供應商數量，服務等級，技術需求等；
對理想格局可能採用的方法進行分析確認，如集中、分散需求，技術革新，供應商培養；
制定統一的行動計劃並安排所需的資源；
定期回顧並修正采購戰略。
D. 戰略采購管理的實施方式
1．集中采購 通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。雖有企業建立集中采購部門進行集中采購規劃和管理，以期減少採購物品的差異性，提高采購服務的標准化，減少了後期管理的工作量。但很多企業在發展初期因采購量和種類較少而進行集中采購，隨著企業的集團化發展，在采購上就出現分公司各自為政的現象， 很大程度上影響采購優勢。因此，堅持集中采購方式是企業經營的根本原則之一。
2．尋找上游供應商
通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。
3．優化采購流程
制定明確的采購流程有助於企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可採用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本（交通、通訊、運輸等費用）；通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行「菜單式」購買。
需要注意的是：供應商提供的任何服務都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業可以通過「菜單」選擇所需的產品及服務，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。
4．產品、服務的統一
在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力於提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的後續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。
采購產品差異性所造成的無形成本往往為企業所忽略，這需要企業決策者的戰略規劃以及采購部門的執行連貫性。
E. 采購成本怎麼計算
采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬於存貨采購成本的費用。 對於一般納稅人而言，采購成本不包含進項稅額；但對於小規模納稅人而言，進項稅額包含在其采購成本的費用。
9日購進免稅農產品一批,支付購買價款150000元,另發生裝卸費10000元、挑選整理費12000元.則該農產品的采購成本應172000。
(5)怎麼獲得戰略采購成本擴展閱讀：
采購流程
1、收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。
2、采購數量計算：本期應采購數量=本期生產需用量+本期未預定庫存量-前期預估庫存量-前期已購未入庫數量.
3怎樣合理降低采購成本：事先制定合理的采購計劃，查詢當前市場行情，掌握影響成本的因素和事件。適當尋找多家合格廠商的報價，製作底價或預算，運用議價技巧。事後選擇價格適當的廠商簽訂合約，利用數量或現金折扣。
4、采購價格構成：供應商成本的高低，規格與品質，采購物料的供需關系，生產季節和采購時機，交貨條件，付款條件。
5、采購商品成本構成：工程或製造的方法，所需的特殊工具、設備，直接及間接材料成本，直接及間接人工成本，製造費用或外包費用，營銷費及稅捐、利潤。
F. 戰略采購的六種方法
1.戰略分析
談判不是簡單的貨比三家，要進行供應市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，物料質量等，還包括對采購物料的行業分析，甚至對宏觀經濟形勢進行預判。這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。比如一個建築行業的采購商就需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業還要對供應商的經營戰略作出判斷，以此來判斷采購關系是否可靠。
2.戰略聯盟
這是基於核心能力要素組合的戰略采購理念。企業要與少數戰略合作夥伴建立相互參股和控股的戰略聯盟關系而非簡單的買賣關系，進行生產要素和物流流程的優化組合，以此來降低采購成本。此時，進行供應商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否符合戰略匹配。
3.引入供應競爭
通過招標方式，擴大對供應商的選擇范圍，引入競爭機制，科學公正的選擇最符合自身利益需求的供應商。
4.集中采購
通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰略采購的根本。進行集團化采購的規劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務的標准化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業來說應慎用。
5.采購管理優化
企業經過前兩個步驟，在將「物料采購數量」和「供應商數量」這兩個影響采購成本的硬指標進行優化之後，就應當將成本降低工作轉向管理優化方面。
A、通過電子商務降低采購成本；
B、通過對經濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。
C、優化生產-采購界面的流程，減少操作環節。
事實上供應商提供的任何服務都是成本的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總成本。
6.標准化
采購不僅是定價與付款的問題，還包含了產品設計、運輸管理、質量管理和生產管理等問題。傳統企業往往認為如何將客戶需求轉化為產品設計是公司內部的事情，其實不然。采購部門和設計部門如果不能與包裝箱供應商共同合作討論包裝設計，其結果是產品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此，在產品設計階段就應當充分考慮未來在倉儲、運輸、生產和銷售等環節的成本和服務，提高物料、工藝和服務的標准化水平，減少差異性帶來的後續成本。這是戰略采購在供應鏈整體優化的充分體現。
G. 戰略采購的實施方式有哪些
戰略采購的實施方式：集中采購
通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位 采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業建立集中采購 部門進行集中 采購規劃和采購管理，以期減少採購物品的差異性，提高采購服務的標准化，減少了後期管理的工作量。但很多企業在發展初期因采購量和種類較少而進行集中采購，隨著企業的集團化發展，在采購上就出現分公司各自為政的現象，很大程度上影響采購優勢。因此，堅持集中采購方式是 企業經營的根本原則之一。
戰略采購的實施方式：擴大供應商基礎
通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低 采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。
戰略采購的實施方式：優化采購流程
制定明確的采購流程有助於企業實現對采購的控制，通過控制環節(要素)避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可採用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開招標中 供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商;通過電子商務方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸等 費用);通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購 費用和倉儲成本;對供應商提供的服務和產品進行「菜單式」購買。
需要注意的是： 供應商提供的任何服務都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業可以通過「菜單」選擇所需的產品及服務，往往這種辦法更能有效降低 整體采購成本。
戰略采購的實施方式：產品和服務的統一
在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作 成本，致力於提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的後續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體 采購優化的充分體現。
采購產品差異性所造成的無形成本往往為企業所忽略，這需要企業決策者的 戰略規劃以及采購部門的執行連貫性。
戰略采購是 企業采購的發展方向和必然趨勢。在企業創業之初由於采購量和種類的限制，戰略采購的優勢並不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發軔之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
戰略采購的影響因素
正面影響
1.采購 部門地位對戰略采購的正影響。采購 部門地位指企業高層、其它職能部門及采購部門自身對采購部門重要性、能力和戰略貢獻的認可程度。如果在一個企業中，采購 部門被認為和其它職能部門同等重要，采購部門的能力被看好，采購部門的戰略貢獻被認可，該 企業采購部門地位是高的。采購 部門地位反映了企業對采購部門的信心。采購 部門作為采購職能的主要執行者和戰略采購的重要參與者，其在企業中的地位將直接影響采購與戰略管理過程的整合。研究表明，采購 部門地位對戰略采購有顯著的正向影響。
2.合作歷史和商譽對戰略采購的正影響。戰略采購是一個由設計供應商基礎、 外包、發展長期合作交易關系和買方一供應商整合一系列戰略性 采購決策構成的過程，其最終目標是貢獻企業持續競爭優勢。信息和信任是戰略采購的兩大基石。Keough(1994)指出，信息不全是企業實施戰略采購的障礙之一。戰略采購中的 信息共享，不僅需要互通市場信息和技術信息，甚至要求相互公開成本信息，以共同尋求成本下降空間。這種充分的 信息共享需要足夠的信任作保障。
交易夥伴間信任的來源，一是合作歷史。企業在判斷一個合作夥伴是否值得信任時，首先會對與其發生的交易活動的歷史進行回顧。合作歷史不應局限在交易雙方之間，還應該考察供應商與其它企業的合作歷史。二是企業 商譽。企業 商譽是該企業在經營活動過程中所獲得的其他企業關於該 企業能力、 效率、 經營理念和企業文化等多個方面的綜合評價。對一個企業的 商譽的判斷也是基於歷史合作經驗的考察，但與合作歷史不同的是，企業商譽是多個企業共同考察和評價的結果，它更具有 客觀性。由於戰略采購需要買方企業和 供應商的共同參與，買方企業的合作歷史和 商譽也同時被供應商所考察，所以交易雙方的合作歷史和商譽都會影響戰略采購的成功實施。
3.民族文化對戰略采購、采購部門地位及合作歷史和 商譽的影響。民族文化與企業的經營活動密切相關。企業的一切經營活動都是在一定的文化氛圍中進行並受其影響和制約。我國經歷了2000多年的封建統治，又不像資方國家那樣經歷資本主義生產革命和文化變革，以儒家學說為核心的傳統文化已深深融入到人們的思想意識和行為規范中。劉翌(2002)認為民族文化包括社會信任結構、不確定性迴避程度、權利距離、和社會信息特徵等方面。
負面影響
1.社會信任結構對 企業合作歷史和 商譽及戰略采購的負影響。Fukuyrama將社會信任結構分為高信任文化和低信任文化兩種模式。在高信任文化中，信任可以超越血緣等特殊關系，自發性社會交往很多，社會中間組織很發達，其直接的結果就是很容易形成組織間的合作或聯盟。而低信任文化中，信任往往局限於血緣關系，自發性社會交往很少，社會中間組織不發達，其直接的結果就是組織間合作或聯盟較難形成，一旦形成這種合作或聯盟關系也較不穩定。
我國屬於低信任文化。追究歷史原因，我國位於儒教文化的中心，社會資本天賦最低。信任一般局限於血緣等關系，人際關系更帶有特殊主義和集團主義色彩。社會中存在各種由特殊人際關系編織而成的「圈子」。分析現實原因，我國的 經濟體制改革採取了漸進式的改革模式，在從傳統的 計劃經濟體制向現代 市場經濟體制轉變的過程中，社會利益關系發生了巨大的調整。由於 產權制度改革的相對滯後，企業預算軟約束，法律法規不健全和不良社會風氣等方面的原因，我國的社會信任結構遭到了很大程度的破壞，在經濟領域尤其嚴重，這一點已經在我國四大國有商業銀行的巨額不良資產以及企業間大量的三角債等問題上反映出來。低信任文化不利於微觀層面的目標企業間信任關系的建立。同時，由於信任是戰略采購的基礎，低信任文化對企業實施戰略采購有負面的影響。
2.不確定性迴避程度對戰略采購的負影響。不確定性迴避程度是指人們迴避或接受風險的程度。不確定迴避程度高，說明社會趨向於規避風險，喜歡確定和安全;反之，說明社會喜歡冒險，追求新奇的解決問題的方法。
我國企業的不確定性迴避程度較高。我國長期實行高度集中的計劃經濟，企業吃國家的「大鍋飯」，企業生產計劃由國家制定，產品國家包銷;個人吃企業的「大鍋飯」，不僅工作上，而且在生活上全由企業做好安排。這種模式把企業不確定性降到最低，造成企業和個人對風險的接受和應對能力極其薄弱。實行市場經濟以後，企業作為獨立的經濟利益主體參與市場競爭，職工的鐵飯碗也被打破，企業和個人承受和抗擊風險的能力在逐步加強，但與發達國家相比，我國的企業仍顯得保守。不確定性迴避程度會降低 企業采購部門挑戰 供應商市場、發掘供應商市場機會的主動性。
3.權利距離對采購部門地位的負影響。權利距離是指社會期待甚至喜好權利的差異程度。權利距離大的社會認為每個人都應該有恰當的地位，這樣會有很好的社會等級秩序;反之，表明社會認為每個人都應該有相等的權利的機會，從而能改變自己在社會中的地位。我國的權利距離大，上下級之間等級分明，集權程度高。下級往往比較被動，自主權小，參與上層決策的機會少;上級總是處於主動、支配地位。在我國企業中，一方面有的企業總經理在戰略決策過程中一個人說了算，不重視下級的意見;另一方面下級在參與 戰略制定過程中常常會揣摩上級的意思，順著上級的意思說話，有意無j菅地歪曲信息。這就造成部門主管，如采購部門主管的意見常常不能被真實表達，或表達出來不被重視。權利距離造成了采購部門實際地位的降低。
4.社會信息特徵對合作歷史和商譽的負影響。信息層次高低的主要指標是其規范度和分散度。 中國社會的信息不規范且比較集中。信息不規范降低了企業間信息交流的效率，而信息集中造成企業間信息資源擁有處於不平等狀態，降低了企業間信息交流的意願。
5.交易環境對合作歷史和商譽及戰略采購的負影響。從1992年 鄧小平南巡講話宣布我國全面實行市場經濟至今，不過十餘年時間，我國市場經濟體制還十分稚嫩。這種稚嫩表現為缺少相關的法律、制度和慣例保證公平的交易環境。突出存在的問題有政府幹涉企業行為、 地方保護主義和交易過程中的腐敗現象。
政府的市場行為並沒有完全消除，政府授意企業兼並和聯盟，政府主持馳名商標評獎等行為，一定程度上擾亂了市場秩序，甚至歪曲了市場信息。一些地區存在的地方保護主義使我國市場被分割成一個個小市場，影響了產品和信息的流通和共享。交易過程中的腐敗現象是我國企業普遍存在的問題。有的采購人員 選擇供應商不是憑戰略需要、憑供應商 業績，而是憑個人關系或個人利益。采購人員職業道德、 敬業精神、抵抗腐敗能力是戰略采購實施過程中不可忽視的一個因素。
有欠公平的交易環境，造成有的企業不注重良好合作歷史和 商譽的積累，也干擾了企業正常采購活動的開展，增加了企業實施戰略采購的難度。
H. 如何制定采購戰略
根據制訂依據和制訂要求進行制定采購戰略：
一、制訂依據：
1、按安全庫存制定采購計劃：常用的易損工具（扳手、鑼絲刀等）、易耗品（如刀片、焊條等）、常用的生產耗材（如膠紙、膠水）、辦公耗材（如列印紙和文具）。
2、按生產計劃制定采購計劃：生產主料（鋼材、塑膠料、配件、原料、色粉等）。特殊情況：鋼材按各種規格的比例制定采購計劃。
3、以申購程序制定采購計劃：設備、不常用物品、外購成品、其它特殊物料。
二、制訂要求：
1、節約采購成本：如果批量會影響采購成本（如折扣條件，快遞費用），應選擇合適的訂購數量。
2、防止資金被套：買了一段時間內用不到的物料，運作資金將長時間被套，而急需的物料卻可能沒買到。
3、防止庫存積壓：如同資金被套情形，買了用不到的物料，也會造成庫存積壓，增加管理成本，形成不良資產，變為呆料，最後可能因年長月久而變質報廢。
4、防止庫存爆倉：對於采購批量大，倉庫存放空間有限，采購周期穩定的物料，應分批做采購計劃，防止庫存爆倉，也減少對周轉資金的佔用。
5、防止生產缺料：制訂《采購計劃》時，應將生產損耗、有效庫存、采購周期考慮在內，防止生產過程中發生缺料現象，影響生產，造成人力物力浪費，拖延交期。
(8)怎麼獲得戰略采購成本擴展閱讀：
采購策略的原則：
1、總購置成本最低：
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。
低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響 著後續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
2、建立雙贏關系：
不同企業有不同的采購方法，企業的采購手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業傾向於良好合作關系的承諾，有的傾向於競爭性定價的承諾。
戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基於對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。
3、建立采購能力：
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創建采購戰略、建立並維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創新、發展全球供應基地。
很少有企業同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略能力，它推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立並維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
4、制衡是雙方合作的基礎：
企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優勢，如果對供應商所處行業、供應商業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業本身發現機會，在互贏的合作中找到平衡。
I. 采購成本控制有哪些策略
采購成本控制有6個策略，分別為供應商策略、物料品質策略、采購價格策略、采購時間策略、采購批量策略、供應鏈模式的采購策略。
1、選擇供應商策略
選擇供應商策略：選擇供應商一般應包括以下步驟，建立專家評估組明確供應商選擇范圍、建立指標體系、逐項評估、綜合評分且確定供應商。
2、物料品質策略
所謂物料品質是指在一定生產標准范圍內，滿足買方的使用需求目的物料品質構成要素包括材料、功能、壽命、穩定性、安全性、流行性。約定物料品質的過程是指設計過程、製造過程和使用過程中的物料品質約定。
3、采購價格策略
采購價格是指物料的成本和采購過程中所耗用的各種費用總和。采購價格直接影響采購企業的利潤。采購價格的組成包括采購成本、采購過程成本、驗收成本、運輸及搬運成本、物料成本。
降低采購價格的基本途徑。①選擇物料供應商。②合理使用采購方式及方法。③對原有物料設計作重新修正或改進。④尋找原有物料的替代品。⑤選擇合理運輸方式。⑥加強采購過程標准化管理。⑦運用網路技術。
4、采購時間策略
采購時間是指從采購物料至物料檢驗入庫所花費的時間。一般包括處理訂購單時間、供應商製造物料時間或提供物料時間、運輸交貨時間、檢驗入庫時間等。
5、采購批量策略
可以有高、中、低三種。這三種物資對庫存資金佔用的影響是不同的因此採用的采購策略不能完全一樣。高價值的物資一旦出現積壓，對庫存資金的佔用就會增大，影響流動資金的使用，一般採用按需訂貨的原則。
中價值的物資從降低每次采購成本考慮，採用最小批量的原則，在制定最小批量時，要考慮均衡生產時的常規消耗量。低價值的物資由於該物資的存儲對庫存佔用資金的影響不大，採用固定批量或者經濟批量原則，批量的大小要考慮物資消耗的速度和采購成本之間的平衡。
6、供應鏈模式的采購策略
基於供應鏈管理模式的采購策略與傳統采購策略的差異主要有為訂單而采購，非為庫存而采購；從一般買賣關系轉向戰略合作夥伴關系；變多源供應為少源供應；變大批量少批次采購為小批量多批次采購。
J. 戰略采購如何進行
所謂戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它要求公司確切了解外部供應市場狀況及內部需求，通過對供應商生產能力及市場條件的了解，公司可以戰略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用。另外，戰略采購還通過協助公司更加明晰了解內部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價值分析，公司甚至能比供應商自己更清楚供應商生產過程和成本結構。有了這種以數據分析為基礎的方法，公司在供應商選擇、談判及關系維持管理方面獲得重大支持。最後，戰略采購使公司重新定義如何與供應商交易，永久降低成本基礎和提高供應商的價值貢獻，從而確認成本降低。對很多公司而言，外部采購占公司平均費用的60％80％。所以，這部分的支出哪怕是微量減少都將對公司盈利帶來相當重大的影響。
采購戰略是采購活動中策略。一般我們認為采購管理是一種職能戰略
，跟戰略無關。這是一種錯誤的思想，因為：
一、采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質量管理、和生產管理和產品設計問題。特別是產品設計問題，如何把客戶的需求轉化為產品設計，我們往往將它認為是公司內部的事情。其實不然，比如做汽車配件的公司的包裝采購部門和產品設計部門往往不跟包裝紙箱供應商包裝設計部門合作討論汽車配件的包裝設計問題，其結果是雖然汽車配件滿足客戶的需求，但是包裝設計往往不是最終客戶的需求。我們理所當然的認為客戶的汽車配件需求不需要包裝行業供應商參與設計，但是最終客戶才是檢驗質量的唯一標准。他們的需求是否得到滿足只有他們才知道。也就是說，客戶的需求和偏好的滿足必須通過供應鏈各環節主體的參與才可能實現客戶需求轉換為產品設計。客戶的偏好的實現是戰略實施的前提，因此，改變傳統的采購概念有利於戰略的有效實施。
二、基於核心能力要素組合的思想要求供應商和客戶之間進行要素優化組合。建立一種長期的戰略聯盟合作關系而非買賣交易關系。而要建立這種關系就要求供需雙方達到戰略匹配。進行供應商評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否戰略匹配。在企業家精神、企業文化、企業戰略和能力要素對比等方面加大權重。甚至建立一種相互參股和控股的形式才可以保證公司之間的可持續發展。
三、采購不再是貨比三家，應該進行供應市場分析，這種分析不僅包括產品價格、質量等，還應該包括產品的行業分析，甚至應該對宏觀經濟形勢做出預判。比如一個建築行業的采購商應該知道下一步宏觀政策中會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，我們應該對供應商的戰略作出判斷，因為供應商的戰略管理能力無疑會最終影響采購關系是否可靠。所有這些問題都屬於戰略分析的范疇。它超越了傳統的采購分析框架（價格、質量等）。
總之，采購管理，在供需雙方，特別是供應商與用戶企業之間在供應商評估、供應市場分析和供應鏈整合之間需要戰略管理思維以取代傳統的買賣交易行為。