㈠ 影響采購價格的八大因素
1、采購物品的供需關系
當企業所采購的商品供過於求時，則采購企業處於主動地位，可以獲得最優惠的價格。
當企業需采購的物品為緊俏商品時，則供應商處於主動地位，它會趁機抬高價格。
2、供應商成本的高低
這是影響采購價格最根本、最直接的因素。
任何企業的存在都是因為利潤，任何產品的生產都是受到利益驅動，供應商進行生產的目毫無疑問就是獲得利潤。
因此，采購價格一般在供應商成本之上，兩者之差即為供應商的利潤，供應商的成本是采購價格的底線。
盡管經過談判供應商大幅降價的情況時常出現，但這只是因為供應商報價中水分太多的緣故，采購價格的高低不是全憑雙方談判隨心所欲而決定的。
3、規格與品質
采購企業對采購品的規格和品質要求越復雜，采購價格就越高。
采購人員應首先確保采購物品能滿足本企業的需要，質量能滿足產品的設計要求，千萬不要只追求價格最低，而忽略了質量。
4、采購數量
如果采購數量大，供應商為了回報采購方更是為了向采購方示好，必然在討價還價中或多或少地降低采購價格，這樣一來采購企業就會享受供應商的數量折扣，從而降低采購的價格。因此，大批量、集中采購不失為一種降低采購價格的有效途徑。
5、生產季節與采購時機
當企業處於生產的旺季時，由於對原材料需求緊急，采購方不得不承受更高的價格。
避免這種情況的最好辦法是提前做好生產計劃，並根據生產計劃制定相應的采購計劃，為生產旺季的到來提前做好准備。
當然，這種時機往往就是處於生產淡季。
6、交貨條件
交貨條件也是影響采購價格非常重要的因素，交貨條件主要包括運輸方式、交貨期的緩急等。
如果貨物由采購方承運，則供應商就會降低價格，反之就會提高價格。
有時為了爭取提前獲得所需貨物，采購方會適當提高價格。
7、付款條件
在付款條件上，供應商一般都規定有現金折扣、期限折扣，以刺激采購方提前用現金付款。
因此，這種付款條件在得到采購方的遵守時，采購價格也就必隨之而變。
8、采購方資金實力
㈡ 采購成本控制有哪些方法
采購成本構成具有多樣性和動態性的特徵， 影響采購成本的主要因素有： 采購價格因素， 這是企業成本和費用的主要組成部分， 是采購成本高低的決定因素；采購數量因素， 經濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因素；物品市場信息因素， 是影響采購成本的關鍵因素；物品的運送方式因素， 以最短的里程， 即用最低的費用和最短的時間及時准確安全經濟地完成物品在空間的轉移， 是影響采購成本的重要因素；采購策略因素， 在激烈的市場競爭條件下， 具有預見性和靈活機動的采購策略是影響采購成本的重要因素。針對影響采購成本的各因素， 企業應採取對策， 在采購中把握主動， 應用有效的方法、 採取必要的策略， 使企業采購物資的價格成本最低化。降低企業采購成本價格， 企業常用而有效的方式主要有：
價值分析與價值工程法
價值分析就是針對產品或服務的功能加以研究， 以最低的生命周期成本， 通過剔除、 簡化、 變更、 替代等方法， 來達成降低采購價格的目的。價值工程的原理及公式為：V=F／ C
V 代表價值， F 代表功能， C 代表成本， 即企業獲取的 V 值最大， 則企業越受益。
這要求企業采購者用最低的成本， 獲取能夠滿足企業生產使用需求的物資， 並保證質量， 防止功能過剩， 最終實現「物美價廉」 的目標。
直接談判法
這也是采購人員應該具備的基本能力。談判並不只限於價格方面， 也適用於某些特定需求時， 使用談判的方式， 能夠以適當的價格， 達到所能期望的要求。如果希望達成更大的降幅， 則需運用價格與成本分析、 價值分析等手法。
運用此法的前提是， 在直接與對手談判時， 必須清楚了解物資的市場行情， 對方的真正需求，運用嫻熟的談判技巧， 合理、 低價格地實現最終目標。
目標成本法
許多企業的產品定價， 多是價格=成本+利潤。價格的產生忽略了對市場的認知，甚至造成剛把產品推向市場， 便不得不開始削減價格， 且常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。著名的管理學大師彼 Commercial Accounting2008•1•2 期得-杜拉克《在企業的五大致命過失》 一文中提到， 企業的第三個致命過失是， 定價受成本的驅動。
產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提。邯鋼的企業產品定價採用「倒推成本法」 就是較好的範例。因此必須了解競爭者產品的上市價或掌握市場上現有同類產品的價格， 然後再來制定公司產品的價格。
共同合作法
在產品設計初期， 選擇讓具有夥伴關系的供應商參與新產品開發小組， 從設計到生產的整個過程， 了解大致的產品成本構成情況， 根據基本的市場利潤率， 定一個合理的采購價格。這種雙方共同開發的方式， 有益於企業雙方達到雙贏的目標，建立長久的戰略夥伴關系。
集中和批量采購法
集中集團內部各單位或不同部門的需求量， 擴大采購量， 其優點是因批量加大而增加議價空間的方式， 避免各自采購， 造成集團內部不同部門， 向同一個供應商采購相同的零配件， 價格卻不相同的現象。通過集中和批量采購， 最終達到降低采購成本的目標。
價格與成本分析法
這是專業采購的基本工具， 了解成本結構的基本要素， 對采購人員是非常重要的。如果采購人員不了解所要購買物品的成本結構， 就不可能知道自己所買的物品的價格是否公平合理的， 同時也會失去許多降低采購成本的機會。
招標采購法
企業應根據市場的形勢， 採取相應的采購措施。當物資為買方市場時， 對大批量的物資采購應採取招投標方式， 選擇供應商。此法的優點是在公正、 公開的方式下， 通過現場的競爭和事後的選擇， 達到降低采購成本的目標。
㈢ 關於采購成本控制的問題！
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業購到科力普省心購，中小企業一站式辦公采購專家，省時省力又省心哦
㈣ 影響采購物資成本的因素都有哪些 請專業人士講解講解！請列出一二三！
1. 所采購產品或服務的型態。
2. 產品所處的生命周期階段。
3. 年需求量與年采購總金額。
4. 與供應商之間的關系。
采購的產品，要知道是屬於一次性的采購，還是持續性的采購~~，這應是采購最基本的認知！！！如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
還有~~，年需求量與年采購總金額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。但采購量又與產品所在其生命周期（PLC）所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
㈤ 如何有效地控制采購成本
1、確定采購渠道減少中間流通環節
實行采購前的供方評定製度，確定采購渠道，減少中間流通環節。供方評價是實施采購成本控制的准備階段，企業應廣泛收集市場信息，掌握主要物資信息變化，除有特殊要求的原材料采購外，對主要原材料的采購應當選擇兩個以上供貨單位，從質量、價格、信譽等方面加以比較，並審查其資格，最後確定最優供貨渠道，減少流通環節，降低采購成本。
2、控制質量降低采購損失成本
產品質量是企業的生命，質量的好壞直接關繫到企業市場佔有率，而原材料質量是決定企業產品質量的重要因素，因此原材料采購首先要保證好的質量。一般情況下質量好價格高，質量差價格低，如何做到質優價廉，只有做到貨比三家，建立采購成本優化模型：對於直接影響產品質量的主要原材料，實行質量檢驗和驗證，嚴把質量關；對於主要的材料物資，建立質量與成本跟蹤系統，適時調整供貨方，在比質比價的基礎上，尋求最優采購成本；對於日常耗用量比較大且對產品成本影響不大的材料物資則側重於其價格的比較。以低價采購。
原材料庫存的控制
原材料庫存的控制與物料采購密不可分，它作為企業生產經營中必須適時調整的一個動態變數，受諸多因素的影響。庫存物料的價值會隨著市場價格的漲跌而增減，預測價格走勢。掌握價格變化的規律，適時調整庫存，顯然能獲得生產加工效益之外的收益。但是，要保證生產的正常進行，必須在預測價格下跌時，也要保證一個最低庫存；在預測價格上漲時，也會有一個最高庫存，並且要考慮它受制於庫存容量的大小，資金調節用量的限制，漲價幅度與資金利息率的比較，以及在投入生產消耗完之前價格是否回落等因素。
（詳見正航軟體官方網站文章）
㈥ 造成采購成本增加的原因是什麼
采購成本過高不外乎兩種原因,一是價格過高，二是質量問題。
一、價格過高於采購時間、采購方法、采購手段、付款方式等有關。
二、質量問題與供貨商的了解、材料的驗收方法和實效、材料的使用效果等。
在加強管理的前提下，做好這些工作，會對采購降成本起到明顯的作用。
通常來講，公司采購的全部SKU中可能有10%左右的SKU價格偏高。容易引起管理層重視的品種往往價格是合理或者是比較低的，這往往容易給管理人員一個錯覺---所有SKU價格都偏低！
·部分品種價格較高的原因如下：
--市場價格發生改變，采購價格反應相對遲緩；
--采購量和交易條件發生改變，采購價格未作調整；
--對市場了解的欠缺和談判出現失誤；
--采購人員為使成本持續降低故意留出以後的降價空間；
--可能出現關聯交易或攙雜其它個人利益。
如果沒有了回扣，成本會有大的降幅。
㈦ 影響采購成本因素有哪些
影響采購成本的因素很多，概括起來可以歸納為企業內部因素、外部因素和意外因素三個方面。一、內部因素1．跨部門協作和溝通 軟包廠的采購業務涉及計劃、生產、質保和銷售等部門。由於需求預測不準，生產計劃變化頻繁，緊急采購多，采購成本高；由於銷售部門未進行價值工程分析或推進標准化，過多考慮訂單量而不注重訂單是否分散，導致物料差異大，形成不了采購批量，采購成本高；由於質量部門對質量標准過於苛刻，導致采購成本增加等。
2．采購批量和采購批次 根據市場供需原理，物料的采購單價與采購數量成反比，即采購的數量越大，采購的價格就越低。企業間聯合採購，可合並同類物料的采購數量，通過統一采購使采購價格大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低。因此，采購批量和采購批次是影響采購成本的主要因素。
3．交貨期、供貨地點與付款期 供應商的交貨期、供貨地點、付款期等因素直接影響到企業庫存的大小及采購成本高低。
4．價格成本分析和談判能力 采購價格分析、供應商成本構成分析，是確www.cxdguangli.com定采購價格和取得同供應商談判主動的基礎。企業在實施采購談判時，必須分析所處市場的現行態勢，有針對性地選取有效的談判議價手法，分別採取不同的議價方式，以達到降低采購價格的目的。
二、外部因素1．市場供需狀況 影響采購成本最直接因素就是市場供需情況。在資源緊缺，供不應求時，供應商就會漲價；反之，則降價。
2．供貨商生產技術、質量水平 一般供應商的生產技術先進、產品品質優秀，產品銷售價格就高。因此，采購人員應根據需求部門對質量、技術功能及交貨期的要求，合理選擇供應商，達到良好的性價比。
3．采購企業與供貨商的合作關系 在全球經濟一體化的大背景下，供求雙方建立長期雙贏的合作夥伴關系，通過雙方共同努力，降低供應鏈成本，來實現降低采購成本的目的。
4．供貨商的銷售策略 供應商報價與供應商的銷售策略直接相關，如供應商為開拓市場獲得訂單，一般開始價格比較低，在佔領市場後會提高價格。
5．供應商成本
一般在新產品開發和投入階段，采購數量少，供應商成本高；進入成長期後，隨著采購量增加，技術成熟，供應商成本降低，供應商價格就會降低。
三、意外因素
自然災害、戰爭等因素也會導致采購價格大幅上漲。
㈧ 采購成本節約應考慮的因素有哪些
影響采購成本的因素很多，概括起來可以歸納為企業內部因素、外部因素和意外因素三個方面。
一、內部因素
1、跨部門協作和溝通 軟包廠的采購業務涉及計劃、生產、質保和銷售等部門。由於需求預測不準，生產計劃變化頻繁，緊急采購多，采購成本高；由於銷售部門未進行價值工程分析或推進標准化，過多考慮訂單量而不注重訂單是否分散，導致物料差異大，形成不了采購批量，采購成本高；由於質量部門對質量標准過於苛刻，導致采購成本增加等。
2、采購批量和采購批次 根據市場供需原理，物料的采購單價與采購數量成反比，即采購的數量越大，采購的價格就越低。企業間聯合採購，可合並同類物料的采購數量，通過統一采購使采購價格大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低。因此，采購批量和采購批次是影響采購成本的主要因素。
3、交貨期、供貨地點與付款期 供應商的交貨期、供貨地點、付款期等因素直接影響到企業庫存的大小及采購成本高低。
4、價格成本分析和談判能力 采購價格分析、供應商成本構成分析，是確定采購價格和取得同供應商談判主動的基礎。企業在實施采購談判時，必須分析所處市場的現行態勢，有針對性地選取有效的談判議價手法，分別採取不同的議價方式，以達到降低采購價格的目的。
二、外部因素
1．市場供需狀況 影響采購成本最直接因素就是市場供需情況。在資源緊缺，供不應求時，供應商就會漲價；反之，則降價。
2．供貨商生產技術、質量水平 一般供應商的生產技術先進、產品品質優秀，產品銷售價格就高。因此，采購人員應根據需求部門對質量、技術功能及交貨期的要求，合理選擇供應商，達到良好的性價比。
3．采購企業與供貨商的合作關系 在全球經濟一體化的大背景下，供求雙方建立長期雙贏的合作夥伴關系，通過雙方共同努力，降低供應鏈成本，來實現降低采購成本的目的。
4．供貨商的銷售策略 供應商報價與供應商的銷售策略直接相關，如供應商為開拓市場獲得訂單，一般開始價格比較低，在佔領市場後會提高價格。
5．供應商成本。
一般在新產品開發和投入階段，采購數量少，供應商成本高；進入成長期後，隨著采購量增加，技術成熟，供應商成本降低，供應商價格就會降低。
三、意外因素
自然災害、戰爭等因素也會導致采購價格大幅上漲。
㈨ 影響采購成本的因素有哪些
影響采購成本的因素很多，概括起來可以歸納為企業內部因素、外部因素和意外因素三個方面。一、內部因素1．跨部門協作和溝通 軟包廠的采購業務涉及計劃、生產、質保和銷售等部門。由於需求預測不準，生產計劃變化頻繁，緊急采購多，采購成本高；由於銷售部門未進行價值工程分析或推進標准化，過多考慮訂單量而不注重訂單是否分散，導致物料差異大，形成不了采購批量，采購成本高；由於質量部門對質量標准過於苛刻，導致采購成本增加等。
2．采購批量和采購批次 根據市場供需原理，物料的采購單價與采購數量成反比，即采購的數量越大，采購的價格就越低。企業間聯合採購，可合並同類物料的采購數量，通過統一采購使采購價格大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低。因此，采購批量和采購批次是影響采購成本的主要因素。
3．交貨期、供貨地點與付款期 供應商的交貨期、供貨地點、付款期等因素直接影響到企業庫存的大小及采購成本高低。
4．價格成本分析和談判能力 采購價格分析、供應商成本構成分析，是確www.cxdguangli.com定采購價格和取得同供應商談判主動的基礎。企業在實施采購談判時，必須分析所處市場的現行態勢，有針對性地選取有效的談判議價手法，分別採取不同的議價方式，以達到降低采購價格的目的。
二、外部因素1．市場供需狀況 影響采購成本最直接因素就是市場供需情況。在資源緊缺，供不應求時，供應商就會漲價；反之，則降價。
2．供貨商生產技術、質量水平 一般供應商的生產技術先進、產品品質優秀，產品銷售價格就高。因此，采購人員應根據需求部門對質量、技術功能及交貨期的要求，合理選擇供應商，達到良好的性價比。
3．采購企業與供貨商的合作關系 在全球經濟一體化的大背景下，供求雙方建立長期雙贏的合作夥伴關系，通過雙方共同努力，降低供應鏈成本，來實現降低采購成本的目的。
4．供貨商的銷售策略 供應商報價與供應商的銷售策略直接相關，如供應商為開拓市場獲得訂單，一般開始價格比較低，在佔領市場後會提高價格。
5．供應商成本
一般在新產品開發和投入階段，采購數量少，供應商成本高；進入成長期後，隨著采購量增加，技術成熟，供應商成本降低，供應商價格就會降低。
三、意外因素
自然災害、戰爭等因素也會導致采購價格大幅上漲。
㈩ 影響采購成本策略的因素有哪些
在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。
1. 所采購產品或服務的型態。
2. 產品所處的生命周期階段。
3. 年需求量與年采購總金額。
4. 與供應商之間的關系。
首先，所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。但采購量又與產品所在其生命周期（Proct Life Cycle）所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。以3C產業為例，非常明顯的，產品生命周期有逐漸縮短的趨勢。
最後，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。