㈠ 碧桂園是幹啥的
碧桂園誕生於1992年，總部地點在中國廣東省佛山市順德區，已經營造了十多個超大規模綜合社區。目前已發展成為擁有10多萬業主住戶、4萬多員工、屬下機構涉及房地產開發各個環節的大型綜合房地產企業。項目遍布於珠三角及國內其它省市，開創性的建立了碧桂園「星級酒店連鎖體系」、「全國領先的教育連鎖體系」和以大型主題公園和高爾夫球會為內容的「休閑娛樂配套體系」。 碧桂園的成功，合理的價格定位功不可沒。價廉物美，是碧桂人追求的最高境界的誠信。
碧桂園合理定價的價格策略不是簡單的減法，一方面通過不斷豐富附加值來提升產品的居住價值，另一方面通過在建設過程中規模化、系統化、標准化的探索與實踐，最大程度的讓利於消費者，回報於社會，讓更多人實現五星級的居住夢想。
鳳凰城「白領也可以住別墅」、假日半島「平過自己起屋」……這些朴實的廣告語，是碧桂園的產物。
今年7月份，華南碧桂園再次入市，600套單位1周售磬，二期尚未推出，客戶就已排長龍 翹首以待。 人性化的星級"服務"也是碧桂園品牌最為獨特的基因，是碧桂園品牌最大的魅力所在。對於消費者來講，一個五星級的家，不僅應包括五星級的硬體設施，還應包括五星級的服務。而五星級的服務就是不管在何時何地，不管客人是哪種類型，只要是合理的需求，就應盡可能的滿足。
碧桂園的五星級服務首先體現在根據社會和人居發展的趨勢，前瞻性的滿足客戶需求。從配套先行，入住即能享受會所、學校、醫院等高尚社區服務；到免費看樓車、節假日開售等營銷舉措，無一不是從客戶角度出發，在客戶還沒有想到的時候，就已經解決了客戶的深層次需求。
不管何種類型的客戶，均能在碧桂園找到適合自己的生活天空。碧桂園的產品從洋房到聯體別墅、獨立別墅乃至超豪別墅，配套設施從免費閱覽室、免費釣魚場到36洞高爾夫球場，從兒童游樂場到夕陽紅老年人活動中心……多元化的產品、個性化的裝修、豐富多樣的娛樂設施，照顧到了不同年齡、不同消費層次、不同興趣愛好的客戶。
五星級服務，還包括將生活中的小事也做到極致，做到完美。服務不能僅僅停留在保安的敬禮致意、服務人員的微笑上，更主要的是體現在急客人所急、想客人所想，認真對待客人的合理要求，將每一個客人的要求或抱怨轉換為滿意的微笑和贊賞。近年來碧桂園營銷系統的每一個環節都在執行 「ＡＡ」標准，ＡＡ即「Any time to anyone」，是公司要求不管何時何地對任何人都要提供高水平的五星級服務。ＡＡ標准細致嚴格的規定了售前、售中、售後每一個環節，向客人提供服務的標准。公司還採用「神秘顧客」「檢查團」等多種方式來檢查ＡＡ標準的貫徹執行情況，並制定了嚴格的獎懲制度。 希望對你有所幫助，^_^
㈡ 在碧桂園森林城市生活開銷大不大，生活成本如何的呀
我雖然沒有親身感受過在碧桂園森林城市生活，但是我也是有朋友在那邊住的，嫁的是富豪，實名羨慕哈哈，跟她聯系的時候，也有聊起過這些，聽說在那邊生活的成本不高，開銷不大的，居住起來幸福感還是滿滿的。
㈢ 如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系
如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系類別:我的文章 評論(1) 瀏覽(175) 2010-07-09 07:45 標簽：如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系 對於房地產企業， 成本管理系統應包含三個層面的內容， 最基礎的是成本管理的流程與制度 體系， 其次是每一個階段的控制要點和知識積累， 第三個層面是從公司的戰略角度優化成本 結構。 成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、 動態成本管理體系、 成本後評估體系 以及責任成本體系，分別從事前、事中、事後反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本 控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節 的成本控制的知識與經驗的傳承， 從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大 戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標准化、戰略采購等。 一、 目標成本管理體系 所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃， 目標成本是項目在 開發過程中成本控制的依據之一，也是編製成本責任考核指標的基礎文件。 由於房地產企業自身的特點， 地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細， 但是房地 產工程成本管理要實現主動控制，就要做到「算了以後再做」，而不是「做完後再算」，要實現 這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。 在實際操作中， 最關鍵的是目標成本核算對象的劃分及目標成本結構與財務等銜接。 其中目 標成本的核算對象的確定與劃分應滿足成本測算、 便於成本費用的規集、 便於成本的及時結 算、適應成本監控四方面要求。 為了減少重復勞動，應注意目標成本結構與財務結構的銜接，具體要考慮6個方面： 1. 財務和成本核算科目統一，可以根據實際需要進行來調整。 2. 項目合同付款管理與總帳的一致，減少重復的勞動，提高效率。 3. 總帳與結算系統的一體化，方便現金的管理。 4. 以動態成本為基礎的年度成本結算方式，做到動態成本與核算成本的一致。 5. 方便全項目動態成本管理，准確控制項目的成本。 6. 方便編制項目的資金計劃，提高資金計劃管理能力 良好的目標成本管理貫穿於項目的規劃設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計等設計全過 程，具有以下四方面的作用： 1. 提供規范的目標成本測算結構，避免漏項。 2. 統一測算口徑，方便多方案對比分析和最終決策。 3. 直接引用成本經驗系數，大大提高測算效率。 4. 藉助成本測算數據，使個專業部門有理有據參與設計優化工作。 二、 責任成本管理體系 目標成本制訂以後一定要將成本逐項分解到部門，並建立控制的標准。 在制訂目標時，要 按細項列出清單並劃分責任部門， 通常建造成本按發生程序劃分責任部門， 建造成本以外按 成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。 「責任成本體系」的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，並藉助技術經濟指標反饋、考 核評價其職責履行情況。「責任成本」回答的是在「成本管理相關業務」中誰來做、做什麼的問 題。 誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？做什麼？這些崗位分別對哪些成本控制指標負 責？怎麼負責？如何評價？ 「責任成本體系」包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完 成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在「組織架構」的層 面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少「目標與執 行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」 三、 動態成本管理體系 由於市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進 行過程上的動態管理， 而要進行有效的動態管理， 必須建立詳細的和可操作的動態成本信息 系統以及保持動態的監控。 如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線 動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大 的部分，其「高變動性」決定了它是成本控制的重中之重。而「非合同性成本」，如「政府報批報 建費用」等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性， 反映在實際業務中，就表現為「變更黑洞」、「款項超付」等成本失控現象頻頻出現。所以，我 們在成本管理中必須「以合同為中心」，建立動態成本台賬。 三條主線：「動態成本」、「實際發生成本」、「實付成本」。「動態成本」反映任意時段項目的綜合 成本及結構分布；「實際發生成本」指的是項目當前已審定的工程量，與「動態成本」對比可反 映出項目整體進度；「實付成本」指的是實際已支付的款項，與「實際發生成本」對比反映出款 項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。 四、 項目後評估體系 提高成本預測的准確性是成本管理的難點之一， 方法之一是通過後評估來改進， 同時可以提 高成本管理的有效性， 因此在項目工程竣工並在結算完成後要進行項目的後評估， 主要從以 下幾方面評價： 1、比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的准 確、合理性） 2、對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性） 3、分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性） 4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響 5、考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的 合理性）
㈣ 本人94年，目前碧桂園工作，成本控制專員，薪資7000 （包食宿）。在項目上很痛苦啊，基本就沒有不
您可以先不辭職，去參加參加面試，看看目前市場狀況。首先一分錢一分貨，不加班或加班少的工作工資就沒這么高了；其次，兩個人的距離是個不可控的因素，說不定哪天她也換地方了。換與不換各有得失，看自己更在意什麼吧。但裸辭後剛找到工作的鄙人建議最好不要裸辭 來自職Q用戶：胡先生
首先，我要說的是，建築行業，尤其是排名靠前的企業，基本上想休息都是奢求。
其次，想換工作，就要考慮自己的能力怎麼樣，是否搶手，能否馬上可以換到合適的工作，如果再找一個還是這樣節奏的工作，怎麼辦？
最後，如果長期失業，沒有了麵包，你的愛情還能不能保住？ 來自職Q用戶：柴先生
㈤ 碧桂園用的什麼財務系統
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㈥ 碧桂園成本管理中心造價共享平台西安分部怎麼樣
摘要 職位介紹