① 為什麼公司人工成本相當低。公司還是不賺錢呢
「人工成本低」與「公司就會賺錢」之間不是充分必要關系，並不是說人工成本低，公司就一定會賺錢。公司利潤來自於收出減去成本費用支出，而人工成本僅是支出的一部分，企業是否能夠盈利受到收入與其他支出的綜合影響。單從人工成本角度來說，不應僅關注公司人工成本絕對值的高低，更應當關注和不斷提升人均勞效。公司的人工成本水平高低也受企業薪酬戰略的影響，對於不同行業、不同企業、不同發展階段、不同崗位採取的薪酬戰略往往不同，而一味追求人工成本低，可能會導致薪酬競爭力低，難以招聘到優秀人才或現職人員的流失率大、現有人員工作積極性低，使得企業的人均勞效處於較低水平，這也將對企業的競爭力和盈利能力帶來直接的不利影響。
② 為什麼現在很多企業效益不景氣，甚至到破產。
現在講究全民創業，企業數量較之前，有了非常大的提升。這個過程中，因為各種原因被淘汰的企業，當然也會很多。做企業，從來不是一件容易的事情。逆水行舟，不進則退。例如柯達，松下等等。你關注到不景氣的同時，自然也會有很多公司紅紅火火。這都是相對的。一個企業，生存百年以上，是非常了不起的事情。也許，這也是馬雲給阿里巴巴定下發展104年的原因吧。
③ 公司成立了，為什麼不賺錢但還是有存在的價值
成立很多公司原因很多，
第一、肯定是為了滿足企業經營需要，經營需要包括滿足股東需要、政策需要、法律需要、稅務財務需要、人員管理需要等等。
第二，為了規避風險，多成立一些公司在遇到政策變化、債務問題、監管問題的時候可以迴避風險，就像車里放了個滅火器，滅火器要花錢、但是不得不備。
第三、很多公司不賺錢很正常，這個是一個認識誤區，認為公司一定是賺錢的。其實現實中百分80的公司是不賺錢的。不賺錢不代表沒有存在價值。你看這么多人，吃了喝了一個錢沒有，百分之80是不賺錢的。
具體去分析的話有如下原因：
1、成立公司的成本非常低，找代理公司的話，注冊一個小公司不過幾千元，平時的話有沒有員工不要緊，找個兼職的會計做做賬，一個月500塊錢就行。
2、成立多個公司，還可以掛個集團的名義，看著更高大上，全國各地都有分公司，也顯得公司更有規模，談業務也顯得更有實力。實際是一種虛張聲勢，但是確實能增加不少便利和收獲。
3、多個公司的成立，可以方便內部做賬。國內的企業，哪個公司沒有兩本或者三本賬啊。否則怎麼合理避稅？通過復雜的內部交易，可以將盈利分解，甚至做成虧損，自然就沒有那麼多的稅了。
4、公司之間可以拆解資金，互相利用資金，方便抽調資源，彌補主要業務。形成虧損的話，大不了讓某個公司破產就是，只要自己別的公司賺錢就行。
5、肥水不流外人田，有好的業務可以之間拿到自己的另外一個公司，或者能接到好的項目，直接成立一個相應的公司去做。賺到錢是硬道理。
所以說，有幾個不賺錢的公司不要緊，只要總的來說老闆賺錢就行了。
甚至於公司賺錢不賺錢不要緊，只要自己賺到錢套現就行，玩資本玩到一定程度，大不了扔下爛攤子跑到美國去嘛。
④ 企業經營不善的原因是什麼
企業經營不善的原因
企業成本費用控制缺乏市場觀念
目前，我國許多企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本費用控制缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。
企業成本費用控制側重於宏觀需要
成本費用控制的動力應來自於企業內部經營管理的需要。但從目前情況看，我國許多企業的成本費用控制僅限於國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本費用控制側重於宏觀需要，而忽略成本費用控制對企業經營管理的重要作用。
企業過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本費用控制的需要
傳統成本費用控制系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本費用控制陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈。不能提供決策所需的正確信息，也不能深入反映經營過程和提供各個作業環節的成本信息，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本費用控制對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的作用。
企業成本信息的嚴重扭曲
在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，使用傳統成本核算法將導致產品成本信息嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
用傳統的成本計算方法必然會產生以下不合理現象：
①用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本去分配佔有比重越來越大的製造費用;
②分配越來越多與工時不相關的作業費用;
③忽略不同批量產品實際耗費的差異。
存貨資金佔用不合理
目前我國大多數企業對庫存仍實行大類管理，進銷差價核算的方式，即使是使用計算機的企業多數也只能做到單機運行。隨著商品的日益增多，傳統的管理方式愈來愈不適應現代商業發展的需要。其缺陷表現在：
難以詳細掌握庫存商品情況
影響商品的定價決策。能及時、准確、科學地預測進貨量尤其是對一些季節性較強的商品來說，如何確定經濟批量至關重要，稍有疏忽，就會出現因商品積壓而造成損失，或者因商品不足錯失銷售良機。
缺乏嚴格的信用制度造成的賒銷壞賬損失
合理利用賒銷政策有助於穩定銷售渠道，保持市場份額，但應收賬款增加佔用了大量資金，導致流通中資金沉澱，同時會不可避免地產生一些壞賬損失。
由於對賒購方信用調查不足，給予不達信用標準的客戶賒銷權。收賬政策不積極即使有的企業積極催收，也因對方無力歸還欠款而徒增收賬費用。
企業經營不善倒閉的原因總結
1哥們式合夥，仇人式散夥
中國企業最常見的聚散模式——公司創辦之初，合夥者們以感情和義氣去處理相互關系，制度和股權或者沒有確定，或者有而模糊。企業做大後，制度變得重要，利益開始惹眼，於是"排座次、分金銀、論榮辱"，企業不是劍拔弩張內耗不止，便是梁山英雄流雲四散。
2盲目崇拜社會關系
關系推動生產力，因此社會關系的建立和運用是商人必要的能力;但關系不等於生產力，把社會關系當成解決企業發展所有問題的靈丹妙葯，忘記了"打鐵還須自身硬"的真理，則企業本末倒置，大患遲早降臨。
3迷信「空降兵」
都說"外來的和尚會念經"。正確的做法應該是：不可不用"空降兵"，不可亂用"空降兵"，不可全用"空降兵"。這方面中國企業的教訓已經太多，可永遠會有人情不自禁地做錯：放棄身邊的人才，迷信遠方的大師。
4企業支柱親信化
一個靠人控制人，而不是靠制度控制人的中國式組織。起源於農民打江山的傳統，泛濫於信任危機加重的當代商業社會，是中國以情感為紐帶的企業走向規范治理的主要瓶頸。
5面子大於真理
面子是：我已經這樣定了，而且全世界的人都知道了;真理是：這個方向是一條曲曲折折的彎路，而且很可能此路不通。愛面子的老闆說：他媽的就這么去，誰不執行誰下課，玩也要玩到底。
6商業式迷信
羅盤神簽加卦相，誠惶誠恐，測風水測人才;香火繚繞進廟堂，頂禮膜拜，求機運求財富。商海無情，翻雲覆雨，誰來保佑?
7知人而不自知
看人頭頭是道，看己昏頭昏腦。從來沒有看清自己在行業中領先的關鍵因素，一段成功史，滿腦糊塗賬。也因此，從來沒有清晰的戰略規劃：堅持什麼，改進什麼;如何創新，如何固守。
8習慣性信用缺失
說話不算數、合同不算數、承諾不算數，這幾乎是中國商人部落最常見的景觀。對內，規則計劃變幻無窮，今天立，明天改，後天再改，手下無所適從;對外，合同承諾一張廢紙，視情況塗抹、打折甚至撕毀，合作者有去無回。
9匪文化心態
民營企業老闆如山寨大王，生於青萍之末，長於江湖之野，走的是匪文化路線：關上山寨大門，老子天下第一;沖出山寨掠財，碰壁拐彎，見縫就鑽。圖的是人生痛快，少一份使命精神;既沒有經濟上的長遠目標，也沒有文化上的成熟主張。
10階級斗爭企業化
企業內部可以搞平衡，但不可以搞斗爭。"文化大革命"告訴我們，"挑起群眾斗群眾"最後所失去的，是企業的效率和凝聚力。
11沉湎酒色
有人因為無力控制慾望沉湎酒色;有人因為事業再無激情沉湎酒色;有人因為"過去吃了苦"，懷著找補回來的心態沉湎酒色;有人因為"人生苦短"，信奉找錢是為了享受的哲學沉湎酒色。
12投資冒險主義
拿自己「吃稀飯」的錢去搞投資，或者借來甚至騙來別人"吃稀飯"的錢去搞投資，所謂成敗榮辱在此一舉，身家性命系於一線，戰戰兢兢，急功近利，舉止失措，焉能不敗?
13投資經驗主義
在另一個時間、另一個市場、另一個行業，面對另一群員工或消費者，以當年的感覺投資、布局、生產、銷售。指揮還是昨天的指揮，音樂還是相同的音樂，可這一次為何起舞者寥寥數人?
14投資極端主義
三月前興奮地投下錢來，三月後沮喪地要抽身離去，前腳踩油門，後腳踩剎車，企業振盪，落英繽紛......投資者的常見毛病，主要原因是對產業投資縱深化及企業競爭復雜化的估計不足。
15人力資源幻覺
一方面永遠高估員工的高度，一方面永遠低估員工的水平。
16過度追求系統平衡
企業總是由各個系統各個部門組成，它們彼此之間需要有一種動態的平衡。但老闆過分看重平衡，在獎懲政策、人員提升、部門許可權、業績考核等方面一味強調"一碗水端平"，最後優者不獎、錯者不罰，所有部門都吃大鍋飯，企業所要的平衡反而盪然無存。
17抬頭批判潛規則，低頭猛搞潛規則
從不認為自己對理想社會的到來負有身體力行的責任。
18完美主義群眾化
完美主義不是壞事，但若將其擴大化，就會給個人和企業帶來無盡的煩惱與麻煩。完美主義的老闆總想達成最高的目標。他們對下屬"高標准，嚴要求"，因為求之深，所以責之切，總是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的責備。
19附庸風雅
一窩蜂登山，一窩蜂打高爾夫，一窩蜂EMBA，一窩蜂牆上掛藝術品......值得指出的是，這一切並不是因為愛好或需求，而是因為模仿及炫耀。
20不學無術
老闆每天要處理各種各樣的情況，事情一多，就不願意學習了。很多人不讀書，不看報，不看電視，不上網，更不願意專門花時間參加培訓。
⑤ 現在許多個體老闆，都紛紛選擇了放棄，這是為什麼
今日社會已經不同於往日，在以前，做個體老闆掙錢比較容易，現在的個體生意並不好做，很多個體老闆都紛紛選擇了放棄，是因為電商沖擊的很厲害，還有現在做生意的成本很高，再加上同行競爭激烈，還有生存環境已經變得艱難。大家都知道現在做生意很難做，很多創業者還不如打工的安穩好掙錢，很多創業者血本無歸，因此紛紛選擇了放棄。
3.現在的創業環境也比較艱苦，各種限制比較多，而且競爭很激烈，如果創業者的能力不夠，就很難維持下去。現在的創業環境非常嚴，而在改革開放剛開始的個體老闆做生意的時候，還沒有很多約束的規定，現在就不一樣了，而且現在人脈和創業者的能力都很重要，不像以前站在風口上，風一吹，連豬都能飛起來。因此，現在堅持不下去的小老闆也很多，甚至覺得還不如去給別人打工。
任何事情的成功都要有天時地利人和，因此看準時機，不要盲目是很重要的。在現在的社會環境中，更要有清醒的認識，搞清楚自己到底做什麼才是真正合適的。
⑥ 製造業會持續不景氣下去嗎
1.背景
中國工人在生產電子產品最新統計數據表明，中國製造業持續不景氣，很多企業瀕臨倒閉邊緣。數據同時顯示，國家壟斷產業基本維持正常經營，而以私營企業為主體的廣大中小企業卻普遍陷入生存的困境。
中國物流與采購聯合會發布的中國製造業采購經理指數(PMI)今年11月份是49%，環比回落1.4個百分點，是2009年3月以來首次跌破50%的關口，而指數低於50%就顯示製造業在萎縮。
對數據分析後發現，在列入統計的20個行業中，交通運輸、石油加工、煙草製造等10個行業的指數超過50%；農副產品加工製造、電子設備製造等10個行業則低於50%。這表明，國家壟斷產業依靠自身優勢基本維持正常運轉，廣大中小企業卻普遍慘淡經營。
2.原因
製造成本升高
中國媒體報道說，沿海中小企業90%以上的綜合生產成本至少增加了10%-30%，主要原因是原材料、用工成本增加、人民幣匯率升值和融資難等。這在珠三角等中國沿海製造業重鎮尤其明顯。
東莞貝樂園玩具廠經理沈力行說，東莞製造產業都面臨資金短缺、 原材料價格上漲。他說：「政府在稅收等方面給的壓力、海外訂單減少、人民幣升值等這些都是原因。再就是原材料拚命地漲，物價漲得厲害。」
同樣問題在安徽等內陸地區也相當普遍。安徽淮北順發食品公司采購經理束瑞蘭對當地媒體說，她采購方便麵原料，原來打個電話就行，今年4月以後就價格上
升，供應短缺。她說：「今年麵粉(價格)與往年同期比大概增加了8%到10%，棕油成本增加了40%，生產成本壓力比較大。我們想發展新的供應商，增加采
購競爭力，盡量控制采購成本。」
安徽寧國興源橡膠製品有限公司總經理樓文凱抱怨說，原材料價格飆升，讓企業很難支撐。他說：「原材料漲價拿天然橡膠做比方，2009年是2萬3000多(元)。到今年6月份，已經漲到3萬5000多(元)，漲幅達60%多。」
融資難，困境蔓延
中小企業面臨的困境已經不局限於沿海地區，有向內陸蔓延的趨勢，中國的東北就已經感受到漲價帶來的壓力。沈陽市遼威石棉瓦廠廠長荊繼昌
對當地媒體說，原材料漲價迫使廠方停止采購，現在不知庫存能撐多久。他說：「咱的料都是原來進的，現在進都不好進了，都是因為原材料漲價停的。咱的原材料
都是存的。咱這中小企業要想貸款，又是要抵押了，又是找擔保的，比較困難，周期比較長。」
此外，中小企業的稅務負擔也過重，擠壓了企業的利潤，抑制了企業擴大再生產能力和技術研發能力。眾多企業表示，他們短期內對經濟前景看不到什麼希望。
⑦ 有專業人士給仔細解答一下
飯店生意不好的原因如下：
一、經驗不足
很多餐廳處於慘淡經營的境地是因為他們的餐廳管理者「心有餘而力不足」，他們有心把餐廳經營好，但是缺乏經驗 。很多的餐館老闆並沒有意識到經營一家餐廳所需要的特定要求，等他們意識到的時候，已經為時已晚。
為了改善這一情況，他們會聘請有經驗的管理者來試圖挽救這只即將沉沒的船並且減少資金虧損。這是有效的，但是這也會更加加重財務上的負擔，因為往往有經驗管理好的人也會期待足夠匹配他們能力的薪資。
二、不負責任的人員管理
餐廳管理中有大量的活動需要各種擁有不同的技能、天賦、技術的人群。所以需要一個專業的管理人員，需要熟悉每一個工作流程，，這樣才可以提高餐廳的工作效率。
三、缺乏會計技能
當被問及食品成本，勞動力和損益表時 - 許多的這些餐廳老闆都是傻眼了的。不僅僅是要適當的了解餐廳的會計業務，而且還需要保持經常性的檢查公司的經營數據，確保它們是最新的。
四、參差不齊的客戶服務
因為第一印象決定了顧客是否會成為回頭客，你在用餐體驗的每一步（從迎接顧客進門到顧客結賬離店）處理顧客的方式決定了你是否能留住客戶，這是眾所周知的事實，留住老客戶比獲取新客戶更加節省成本。
⑧ 公司的人工成本雖然已經壓的很低。但是公司還是不賺錢呢
賺錢不是光靠壓縮人工成本的，公司業績才是根本。
⑨ 為什麼資金不足公司就倒閉
企業破產的原因是什麼
外部原因：
1、市場需求狀況發生變化，造成企業產品滯銷、生產滑坡
2、企業負責人事業心、責任心不強，財務制度不嚴，帳目管理混亂
在破產企業中，不同程度地存在財務人員更換頻繁，只換人不交帳，賬目無連續性;財務制度執行不力，收入支出不能做到日清月結及核銷賬務等諸多問題。
3、流動資金嚴重不足，企業不能正常運轉
尤其是國家緊縮銀根的時候，企業無法從銀行借到資金，又沒有其他資金融通渠道，導致企業無法正常生產，再好的設備也不能發揮其優勢。企業的資產不能有效地產生利潤，降低了資源利用率。
4、企業管理者決策失誤
在沒有認真進行可行性調查研究的情況下，盲目擴大再生產或新上項目投資，造成企業經營負擔過重，使本來經營狀況不景氣的企業雪上加霜。
內部原因：1、負債經營
負債經營是企業通過合法途徑，有償利用外來資金進行生產、經營、管理等以獲取利潤的活動，其目的是為擴大企業規模，促進企業的進一步發展，而不僅僅只是為了企業的生存。合理的籌資，是企業造血理財的主要功能，是企業維持正常運轉的前提條件，是現代財務管理的重要內容。
負債經營是一把雙刃劍，運用得好，能使企業迅速籌集所需資金，降低經營成本，減少稅負支出，獲得財務杠桿利益等等;運用得不好，則會給企業帶來滅頂之災。但如果企業對負債的數量、限度、渠道和方式選擇不合理，以及對債務資金使用不當，也會給企業帶來很多負面影響。債務規模過大帶來的風險。因為債務資本不僅要支付固定的利息，而且還要按約定條件償還本金，無財務彈性可言，對企業是一項固定的財務負擔，一旦出現經營風險而無法償還到期債務時，企業將面臨較大的財導致破產。
2、財務風險
風險是一個與損失相關聯的概念，是一種不確定性或可能發生的損失。財務風險是指企業因使用債務資本而產生的在未來收益不確定情況下由主權資本承擔的附加風險。如果企業經營狀況良好，使得企業投資收益率大於負債利息率，則獲得財務杠桿利益，如果企業經營狀況不佳，使得企業投資收益率小於負債利息率，則獲得財務杠桿損失，甚至導致企業破產，這種不確定性就是企業運用負債所承擔的財務風險。
除以上幾種主要因素，公司規模、公司經營收入的易變性、公司的盈利性以及公司產品和生產的獨特性都對公司負債規模可能產生不同程度的影響。
首先，公司規模的擴大可以使公司進行多樣化經營，有效地分散經營風險，破產概率較低。因此，大公司具備更高的負債能力，而小公司則傾向於使用銀行的短期借款;
其次，企業的經營收入變化過大會增加企業的經營風險，相應減少負債能力;
再次，當一家公司處於破產狀態時，生產獨特專用品的公司在破產清算時會發生較高成本，一個遭清算的企業其有特殊技能的工人及專用資產，公司的供給商和客戶將難以迅速找到新的服務，所以獨特性與負債規模相關;
最後，一個公司的盈利能力往往是其負債能力的保證與標志，盈利能力較高的企業享有高的信譽，因此容易從債權人處籌措到所需的資金，而盈利能力較低的企業則信譽較低，負債規模就要受到限制。導致財務危機，甚至破產倒閉。
⑩ 一些大公司為什麼會突然倒閉
但是Christensen注意到，當時同時倒閉的還有其它幾家小型機公司。既然它們的破產並非事先商量好的，那麼就一定有另外的因素在起著作用。他的結論是，小型機行業的衰敗並不僅僅是由於個人電腦的出現，更重要的是PC機代表著小型機公司無法響應的具有破壞性的技術。 Christensen的破壞性技術理論就成為《改革者的窘境：當新技術引起大公司倒閉的時候》（哈佛商學院出版社，1997年出版）一書的基礎。這本書被認為是當年最暢銷的經濟書籍。它的影響非常之大，因為它指出的並不是新的管理方法或標准解決方案，而是用對世界冷靜的分析給企業敲響了警鍾。 一家公司可以做以下任何合理的事－傾聽顧客的意見，投資於研發，積極面對競爭，但最終還是在新技術或商務計劃前遭到了失敗，盡管這些新技術或商務計劃最初看來與之風馬牛不相及。 無論是數字設備公司之與個人電腦，Sears Roebuck之與Wal-Mart Stores，還是電動挖土機之與水力挖土機，這些領導性公司的衰敗和最終破產，並不是因為競爭對手趕上來，而是由於新的可以提供質量相對低的事物的出現。 傳統觀點認為，當一家公司做得越來越大，越來越成功之時，它就開始迴避冒險，反對創新。但 Christensen卻發現實際情況並非如此。 大公司往往會成功地運用他稱之為「保持性技術(Sustaining Technology)」的創新成果，而這些一般會帶來性能方面的突破。Christensen將「保持性技術」定義為可幫助業界領袖向目前最好的顧客提供更好服務的創新技術。而破壞性技術則相反，是一種你最好的顧客不會使用的產品或服務，因此提供的利潤比你的業務能夠支持的程度低得多。因為各種原因，各公司忽略了破壞性技術創新，但這恰好給他們帶來了失敗。 商人由於關注最好的、可以帶來更多利潤的顧客而變得盲目，忽視了其它潛在的市場，或是尋求更低成本的產品的顧客。Christensen認為，這種局限性忽視了這個事實，即每個市場都有三個明顯的改變軌跡： 1.性能方面的改善，使得顧客在使用時更方便（這可滿足顧客需求的變化。） 2.保持性技術創新帶來的技術進步。 3.破壞性技術帶來的新的性能，一般它最初的性能相對差些，但是一旦它滿足了大多數顧客的需要之後，就會得到迅速的改進。 所有成功的企業都傾向於使其產品的性能滿足要求最高的顧客，而超出其大多數顧客的需要。正是大多數顧客的這種需要為破壞性技術打開了突破口。 Christensen在40歲出頭時，回到了哈佛商學院。在此之前，他是一位成功的企業家，創建了一家名為陶瓷加工系統的公司，生產注入成型的粉末金屬，高性能的陶瓷產品以及陶瓷－金屬復合材料。 他的理論基於對商業現象的仔細觀察，對導致這些現象的各種條件的細致分類，以及不斷地用所得理論對這些現象進行驗證。他認為，許多商業理論家陷入了學術的誤區，他們提出理論，然後選擇和理論相符的例子來支持這些理論，根本沒有用真正現實世界來檢驗其正確性。 Christensen強調，對於管理者來說，破壞性技術是非常有價值的，可以幫助他們理解世界運行的規律，創造出不斷發展的業務。那些緊跟這類改革步伐的公司無需重復過去，就可以不斷抓住新的機會。盡管破壞性技術不能擊敗大公司，但卻可以更好地為大多數顧客提供服務，雖然已有的企業會受到沖擊，但從更廣義的角度看，顧客卻會從中受益。 問題：讓我們先從您在80年代末期對數字設備公司的思考說起。當時最顯著的特點是，它從世界最強企業滑到了破產的速度非常之快。您是如何提出這種獨特的，而又通用的理論呢？ 答：開始我也不知道其中的原因何在。但在我最初的職業生涯中，我和MIT的教授創建了自己的公司，這是在我到哈佛進行博士論文之前進行的。這樣，我對管理者的聰明才智有了更深刻的認識和更多的尊敬。因此我很難相信媒體所說的是管理愚蠢所致。所以我轉向其它地方尋找答案。 問題：你在尋找Digital Equipment快速破產的原因後，得到了一種理論，並將其用於磁碟驅動器，挖土機設備和用戶零售業等方面。您是如何做到於此的？ 答：如果你不介意的話，我想從頭說起，給你一個「如何建立理論的理論。」 在一個觀點建立的初期，所有的研究者能做的只要觀察現象。接著，他們通過簡化對這些現象進行分類，這樣就可以忽略無意義的差別，而建立真正重要的事情之間的聯系。然後，在分類系統的基礎上，他們提出了有關理論。理論是對一種陳述，指出什麼事情會引起什麼結果，它為什麼會產生以及該理論針對何種情況。 接著，他們將理論用於實際，「如果理論正確，當我將其用於客觀世界時，在這種條件下，應該出現這樣的結果，而在那種條件下，則應該出現那樣的結果。」 如果該理論精確預言了他們所看到的情況，則證明該理論成立。如果理論的結果與實際不符，即出現Thomas Kuhn所說的反常現象。這時就需要對理論進行修正－如此反復，你的理論就會越來越完善。最終，在你提出一系列完備並且唯一的結果後，該理論就可以稱為範例。 很不幸，在研究管理時，許多作者過於急躁，總希望說，「如果你這么這么做，就會奏效」一類的話，結果根本沒有進行以上所說的努力。 問題：你的意思是，他們沒有花時間觀察現象和進行歸類。 答：是的。一般他們有一個從學校和經驗中得來的觀點，然後他們就給出兩段經過仔細選擇的例子，來「證明」他們的理論，這樣就寫出了「放之四海而皆準」的書來。他們想表達的是，「如果你按這些企業的方法做，你也會成功。」 以上的方法是現在出現如此之多的管理「時尚」的原因之一。這樣管理者在讀過一個「時尚」後，按此進行嘗試，發現它無法奏效，於是放棄之，再接著嘗試其它方法。實際上，最重要的原因在於，這類時尚性的方法往往在某一特定的環境下很有效，而在其它的環境下則很糟糕。 年復一年，人們寫著關於管理創新或領導藝術的書，甚至會不加思索地說，「這類領導方法在這樣的情況下會帶來這樣的結果，而在那樣的情況下則會帶來截然不同的結果。」這是非常糟糕的學術官僚。我的結論是，進行正確的歸類是建立有用的管理理論時非常重要的一個環節，不幸的是，很少有作者這樣去做。你應該用嚴肅的態度去從事研究，然後要思考怎樣寫才能讓大多數人理解。 我非常幸運，已經有許多人為我所做的工作打下了良好的基礎。多年前，已經有理論將突變與漸變區分開來。該理論指出，現有的公司可以應對逐漸的變化，但在突然的變化面前，他們則有可能失敗。 隨後，MIT的Rebecca Henderson研究了光刻對准業，每次有新產品產生時，其業界領袖都會破產，這種情況發生了三次。她觀察到一旦產品的體系結構發生了變化，這些大公司就會倒閉。只要技術變革僅限於產品水平，而不深入到體系結構本身，這些公司都會安然無恙。 她提出了一個理論，並斷言，「在發生模塊極的改變時，業界領袖會成功。而一旦發生體系結構的變化，他們就遭到了失敗，因為人們已經學會在新的產品結構中工作。」這是對她的深刻理論的簡單概括。 問題：從該理論，你進一步提出了破壞性vs保持性創新？ 答：是的。我使用了Rebecca的理論，並研究了磁碟驅動器行業，來判斷她的理論是否適合其它條件。如果你想得到更好的理論，你需要使用盡可能多的數據，通過對其它領域的透視來判斷是否能夠找到反常點。通過觀察來自銷售、營銷、金融、管理和股票市場的失誤，我能夠看到Rebecca沒有看到的事情。 當我在寫關於磁碟驅動器的博士論文時，我能夠看到它與計算機業和Digital Equipment公司破產之間的關系。但我當時並不清楚我的這種理論是否適用於其它行業。 當我還是個孩子時就看到Northwest Engineering製造的巨大的開鑿機被運到隔壁挖一條大壕溝；然而今天我發現這些Northwest，Bucyrus Erie或是其它品牌的同類產品已消失得無影無蹤。於是我調查了這一產業，並發現了同樣的規律：液壓機械已將電力機械取代。 後來我在系裡提及此事時說：「瞧，看來液壓挖掘機的境況與磁碟驅動器的處境相同啊。」一個我很信賴的資深同事後來對我說：「你需要扔掉這些垃圾素材。如果你還打算繼續干這工作就必需調查其它的項目。」 對他們來說這並不明顯——卻在我面前日漸清晰——我發現了一種更為行之有效的分類系統。說它行之有效是因為無論是對開鑿機或磁碟驅動器都無所謂。區分孰勝孰負（或是增長與否）的重要標志，是在於這種創新是保持性的，還是破壞性的。 這樣，你會發現那些已有的企業在使用可以保持他們現有的商務模式並可提供更好服務的產品的技術時，做得相當成功。當技術革新會破壞現有模式時，創新者就遇到了困境。 當我開始理解這一點時，我回憶起我創建的公司－陶瓷加工系統公司的主要顧客是Chaparral Steel，一家大的小鋼廠。這些小鋼廠在成本方面很有優勢，我就奇怪為什麼大的綜合性鋼廠，如美國鋼鐵公司不採用小鋼廠的技術。 於是我咨詢了美國鋼鐵公司,是否我們可以寫一個關於他們不投資小鋼廠技術來生產鋼板的案例。通過這一案例，有關保持性技術和破壞性技術的區別就非常的有用了。我在最開始時也沒有明顯的結果。我只是很幸運，在我之前有一些非常有天賦的學者進行過有關研究，而此後自己也進行了一些嘗試。 問題：這要提醒惠普，它很象當年的Digital Equipment公司。惠普有專有的小型機，運行自己的軟體，生產自己的處理器，不過它並沒有陷入困境：惠普轉向了RISC/Unix業務中去，並且取得了很好的成績。惠普是一個特例嗎？ 答：這的確是一個很有趣的問題。如果你隨便問街上的行人，讓他數出近20年成功地轉型的五家公司，其中一定會有惠普。此外還有通用電氣（GE）和Johnson & Johnson。 對以上提及的每家公司，他們的轉型都是出售舊市場的商業部門，買入新的部門以獲得新的機會。但他們中的個人商務部分基本上沒有變化。 這很象生物的進化過程：即使個體不能進化，種群也會進化。同樣的事情出現在企業世界中：盡管個體商務部門不會進化，但商務部門的群體也會進化。因為商務部門的本性使然。 對於惠普，看來Dick Hackborn的直覺是不能在同一機構中既採用破壞性技術，又採用保持性技術。他使得惠普多次轉向列印機、工作站、掃描儀等。 我擔心現在Carly Fiorina的直覺恰好相反：為了削減成本，她把惠普的所有計算機業務綜合到一個機構——所有的列印機業務合並為一，諸如此類等等。從短期看這很有效，但從長期來年，它取消了能夠幫助惠普躲避多次破壞性技術子彈的體系結構。 問題：Hackborn看到了這些子彈的襲擊，但許多管理者卻看不到。原因何在？ 答：這又回到了你前面的問題。Digital公司的破產為什麼來得如此之快？ 因為很多情況下，經濟數據都是有誤導作用的。當你達到了市場的頂點時，你不斷地拋掉利潤較低的低端產品，而增加利潤更高的高端產品。你的市場在不斷縮小，產品的總體增長速率也在減小，但利潤卻更高了。所以華爾街的股份也會不斷上漲，直到你達到頂點。 你可以在核心業務仍在增長的同時，投資創建新的增長點，因為新的業務部門不需要快速增長。而一旦核心業務停止增長時，再想投資新的增長點是不可能的。為了提高股價，管理者不得不想辦法削減成本，這就迫使他們取消所有可能帶來將來增長點的業務。這就是惠普今天所處的兩難境地。一旦公司的增長停滯，游戲就結束了。這非常可怕。 問題：你是說，管理者不能看到「破壞性技術」的子彈，是因為他們被表明業務運轉正常的數據所誤導了？ 答：是的。等數據變得清楚時，游戲也結束了。但這意味著管理必須依靠理論，而不是證據。不幸的是，哈佛商學院和其它商學院對「理論」這個詞總存在偏見，「理論」往往和脫離實際聯系在一起。 但實際上理論是非常有用的。例如，重力是理論，它使得你可以預測出，如果離開懸崖就一定會掉下去，而無需收集數據來證實。 破壞性技術是一種理論。它指出什麼會發生和為什麼會發生。它是對原因和效果的陳述。在很多時候，好的理論比數據還要精確。它使得你能夠更清晰地看清將來。 問題：你能指出什麼公司現在運行正常，但從理論上看比較脆弱？ 答：比如，美林公司和Charles Schwab。在1999年時，Schwab的市場佔有率超過了所有的同類經紀公司。每一個提高全面服務的經紀公司，如美林公司，已經建立了一個在線能力，但其方式是保持現有的商務模式。換句話說，他們用互聯網來為其顧客提供更好、更快的服務，為其可實現高利潤的顧客提供更好的服務。 對於他們的成本結構來說，這當然是正確的事了。這些公司擁有數以百億的利潤，在他們所有的高利潤公司消亡之前。這僅是理論，而不是數據，它可以預測10年或15年之後的事，當Schwab進到低成本的服務模式，迎合其高利潤顧客的需求，這就很象Digital公司之於個人電腦了。 如果你只看數據，你會相信，事情在越來越好，而非越來越糟。這就是一旦你達到頂點就開始急速下落的原因。 問題：在90年代晚期時，在「破壞性技術」的基礎上建立了許多不確定的商務模型。現在最成功的電訊公司是老的地區Bell運營公司，而不是基於互聯網的新興企業。這些新興企業就象破壞性革新者一新，但是失敗了。是否由於我們離得太近而無法了解真相呢？ 答：當產品或服務的功能超出了顧客所需時，它會改變公司的競爭方式。當產品的性能不夠好地，競爭的結果是為了得到更好的產品。為了生產更好的產品，產品的體系結構必須是彼此依賴的，並且是專一的。 例如，在大型計算機的早期，你不能作為一個獨立的大型計算機合同製造商而存在，因為它的生產方式取決於設計方法，而設計方法又受生產工藝限制。 類似地，無論是邏輯電路，操作系統還是核心內存的生產商也都不能單獨存在，因為這些子系統的設計彼此是相互依賴的。其中的原因是產品沒有足夠好。在每一個產品生產時，工程師必須使系統的各個部分用更有效的方式集成在一直，以使生產效率達到最大。這意味著你必須做所有的事情，以便隨心所欲做任何事情。當你所做的一切是為了生產更好的產品之時，綜合性公司有很大的競爭優勢。 問題：那麼你的意思是否是，在寬頻性能還不是很理想的今天，老的綜合性電訊公司還有優勢？ 答：是的。CLEC（競爭性的本地交換運營商）如NorthPoint將僅提供DSL服務，並且切入到電話公司的基礎構架。只要存在不可預知的依賴性，綜合性公司就可以勝利